說(shuō)到底，新零售并不會(huì)因技術(shù)的驅(qū)動(dòng)運(yùn)用而脫離“人，貨，場(chǎng)”的根本零售本質(zhì)。恰恰，新零售就是在以人為核心的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)成本、效率以及體驗(yàn)的升級(jí)。做好便利店的四字秘訣——“多快好省”。

想做好便利店還是要從消費(fèi)者的四個(gè)體驗(yàn)(多快好省)入手。便利店的生存之道應(yīng)該是——經(jīng)營(yíng)好每一個(gè)會(huì)員，每一個(gè)便利店應(yīng)該是7-11+Costco。

便利店里的人，不是理貨員，而是理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

消費(fèi)者體驗(yàn)

什么是好的消費(fèi)者體驗(yàn)?很簡(jiǎn)單——多、快、好、省。

當(dāng)年淘寶起家靠“多”、“省”兩個(gè)字，“好”、“快”做得差。正因?yàn)樘詫毸拓洸粔蚣皶r(shí)，所以京東來(lái)了，他一來(lái)就打“快”和“好”兩個(gè)字。

所有做零售的創(chuàng)業(yè)者都要問(wèn)自己，你要舍棄什么，留下什么?如果這四個(gè)字都想做到，就可能一個(gè)都做不到。當(dāng)然，你要做的是階段性取舍，而不是永遠(yuǎn)放棄。但至少在一開(kāi)始你要問(wèn)自己：解決行業(yè)問(wèn)題和用戶(hù)痛點(diǎn)時(shí)，你想先解決哪個(gè)字?“多”、“快”、“好”、“省”當(dāng)中，如果能做好一個(gè)字，你不輸;做好兩個(gè)字，你能贏;想做三個(gè)字，你快輸了;想四個(gè)字都做，你肯定輸了。

我們?cè)賮?lái)看在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，線(xiàn)下門(mén)店的三種業(yè)態(tài)：

第一種，在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，會(huì)消失的業(yè)態(tài)，比如柯達(dá)打印店;

第二種，互聯(lián)網(wǎng)無(wú)法幫忙也無(wú)法取代的門(mén)店，會(huì)長(zhǎng)期存在，比如餐飲店;

第三種，互聯(lián)網(wǎng)打不死，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，反而發(fā)展得更好，這種小店就是藥房和便利店。從消費(fèi)體驗(yàn)來(lái)看無(wú)非“多快好省”，最“快”的物流也比不上便利店，有了互聯(lián)網(wǎng)可以做到“省”和“多”。

商業(yè)本質(zhì)中有兩個(gè)剛性成本，一個(gè)是引流成本。便利店這種小客單價(jià)的零售，經(jīng)測(cè)算，需要有10次復(fù)購(gòu)才能收回引流成本。假如100塊的生意，有120塊引流成本顯然不合理。一個(gè)是物流成本，便利店的客單價(jià)十幾塊錢(qián)，用50%的物流成本——7-8塊錢(qián)去做配送，完全就違反了商業(yè)的本質(zhì)，這種模式是不可持續(xù)的。

但便利店由于離千家萬(wàn)戶(hù)很近，已經(jīng)成為了一個(gè)個(gè)物流的節(jié)點(diǎn)。我認(rèn)為，更應(yīng)該鼓勵(lì)的是，消費(fèi)者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，便利店就在他散步100-500米的地方。這就有一個(gè)需要注意的事項(xiàng)就是創(chuàng)業(yè)首先要活下來(lái)，而要活下來(lái)就必須有自己的一畝三分地，做好深度，也即密度。

檢驗(yàn)一個(gè)好的商業(yè)模式要滿(mǎn)足“兩個(gè)凡是”：凡是對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。有些模式能夠提升消費(fèi)者體驗(yàn)，但是不能提升行業(yè)效率。比如上門(mén)做蛋糕，在門(mén)店一天可以做8次，而上門(mén)只能做3次。行業(yè)效率沒(méi)有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。

同樣的，便利店給消費(fèi)者配送商品，消費(fèi)體驗(yàn)略有提高，但行業(yè)效率降低了。所以，我認(rèn)為便利店應(yīng)該成為毛細(xì)血管似的物流節(jié)點(diǎn)，這是現(xiàn)有的其他消費(fèi)形態(tài)無(wú)法做到的。

以人為本

今天如果做得好，便利店還是可以做到2-3塊錢(qián)的獲客成本。客已經(jīng)到了你的面前，但你是獲“單”，還是獲“客”?

以前，便利店是獲得這一單，沒(méi)有獲得這一客(人)。但如果你能夠獲得這一客，那你的獲客成本可能真就是2-3塊錢(qián)。那么，你的引流成本是很讓人羨慕的，也是別人無(wú)法取代的。

我之前在傳統(tǒng)行業(yè)，別人問(wèn)我賣(mài)多少馬桶，我可以告訴他總量，但是問(wèn)我賣(mài)給了哪些人，我卻并不完全清楚。后來(lái)進(jìn)入阿里巴巴，我體會(huì)到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)行業(yè)不一樣，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)更多的是經(jīng)營(yíng)人。

現(xiàn)在有些創(chuàng)業(yè)者還在堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，追求成交單數(shù)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，而實(shí)際上產(chǎn)品是給人使用的。之前可能你不知道如何找到消費(fèi)者，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，讓你有機(jī)會(huì)能第一時(shí)間接觸到消費(fèi)者，所以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最應(yīng)該經(jīng)營(yíng)的是消費(fèi)者，而不僅僅只停留在產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)上。

物理學(xué)上有一個(gè)公式：E=MC2，但從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)角度來(lái)理解會(huì)有新的含義�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)公式：E=MC2，經(jīng)濟(jì)=商品×人2。其中的C(用戶(hù)、消費(fèi)者、人)的二次方是讓商業(yè)的原子彈爆炸的關(guān)鍵。如果我們只追求交易總數(shù)，而不會(huì)經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者，企業(yè)的發(fā)展就很可能被卡在這兒。

我們通常把消費(fèi)者的體驗(yàn)總結(jié)為多、快、好、省，但消費(fèi)者體驗(yàn)中的多快好省不可能同時(shí)滿(mǎn)足。

前段時(shí)間，大家突然都在學(xué)一個(gè)叫Costco的公司。Costco是把“好”和“省”做到了極致，犧牲了“快”和“多”。與沃爾瑪相比，Costco在美國(guó)需要開(kāi)一個(gè)多小時(shí)車(chē)才能到，里面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬(wàn)種。

Costco的這種犧牲背后，是更偏遠(yuǎn)的地方土地的使用成本更低，只有把產(chǎn)品線(xiàn)壓縮、采購(gòu)更集中，才能使商品更便宜。

而便利店正好相反。便利店最主打的一定是“快”，最短的距離內(nèi)、最快的時(shí)間內(nèi)，能夠找到他想要的商品。其次是“相對(duì)好”。同時(shí)，犧牲了“多”和“省”。但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應(yīng)該是——經(jīng)營(yíng)好每一個(gè)會(huì)員，每一個(gè)便利店應(yīng)該是7-11+Costco。

我們現(xiàn)在看到一個(gè)便利店的月銷(xiāo)售可能是10多萬(wàn)，優(yōu)秀的大約30多萬(wàn)。但便利店單店月銷(xiāo)售額150-300萬(wàn)不是夢(mèng)想，也就是達(dá)到原有經(jīng)營(yíng)水平的10倍是不難的。

如果每個(gè)便利店能發(fā)展1200個(gè)會(huì)員。每天發(fā)展4個(gè)，幾個(gè)月就能完成。如果每個(gè)會(huì)員每年消費(fèi)2500元，那就是300萬(wàn)。2500元對(duì)于一到三線(xiàn)城市一家人的消費(fèi)而言，占比并不高。

但是，只靠現(xiàn)在的便利店商品、靠便利店的價(jià)格是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，需要在每一個(gè)便利店后面加上一個(gè)虛擬的Costco。在那個(gè)Costco，去實(shí)現(xiàn)大包裝、更低頻的銷(xiāo)售。在“快”和“好”的同時(shí)，加上“省”和“多”。

同時(shí)要想月銷(xiāo)售×10，還需從四個(gè)“在線(xiàn)”做起：

1、產(chǎn)品在線(xiàn)，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬(wàn)SKU的虛擬店?虛擬店的商品根本不用進(jìn)門(mén)店，而是要幫消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)更省和更多的選擇。

2、客戶(hù)在線(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)有很多便利店在做客戶(hù)100%電子會(huì)員化。每一個(gè)便利店要奔著近一萬(wàn)個(gè)會(huì)員去。便利店有沒(méi)有這樣的決心?

3、管理在線(xiàn)，不能再用互聯(lián)網(wǎng)誕生前的、層層推導(dǎo)的開(kāi)會(huì)模式來(lái)管理。有一家企業(yè)沒(méi)有設(shè)置任何二級(jí)管理部門(mén)，總部直接管理。每天早晨總部給1000個(gè)電商開(kāi)在線(xiàn)會(huì)議，有視頻遠(yuǎn)程巡店，節(jié)約下來(lái)的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理的預(yù)算投入到神秘客戶(hù)上。最好的監(jiān)督就是消費(fèi)者，而且這些神秘客戶(hù)的反饋通過(guò)APP也是實(shí)時(shí)的。這就是管理在線(xiàn)。

4、員工在線(xiàn)，要讓員工對(duì)于客戶(hù)的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號(hào)。現(xiàn)在，很多便利店都是加盟制，都是員工自己創(chuàng)業(yè)，他們會(huì)更有動(dòng)力來(lái)服務(wù)好客戶(hù)。為什么企業(yè)不能給他們提供工具?四個(gè)在線(xiàn)的核心就是員工在線(xiàn)。

品商創(chuàng)新模式生意平臺(tái)以“賦能新零售，解決營(yíng)銷(xiāo)痛點(diǎn)，成就天下品商事業(yè)人”為使命。而賦能新零售不能缺少一個(gè)承載軟件，有再好的產(chǎn)品，再多的本地化粉絲，如果沒(méi)有一個(gè)能把產(chǎn)品、商戶(hù)、粉絲用戶(hù)完美對(duì)接起來(lái)的載體， 新零售就無(wú)從談起。 旗下“品牌通” 以強(qiáng)大的本地化社交移動(dòng)圈層營(yíng)銷(xiāo)功能扮演著賦能品牌新零售這個(gè)重要角色，把線(xiàn)上線(xiàn)下與實(shí)體打通，讓員工在線(xiàn)、產(chǎn)品在線(xiàn)、客戶(hù)在線(xiàn)、管理在線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全鏈路貫通。更多信息請(qǐng)關(guān)注公眾號(hào)“品牌商圈總匯”“中國(guó)品牌總網(wǎng)”“品牌總評(píng)榜”。

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