2018年元月21日 農歷臘月初五
從今天起每天完成一個讀后感。
今天在XX公眾號里看到了一篇短文。《【店長】一位優秀店長的自我要求！》
其中有一段文字讓我有另一種感觸。
“熬是很偉大的一個字，只有熬出來的人，才是當人敬重的人，只有熬的人，才會成功的，整天左看看，右看看，一定會有巨大風險的。所以，讓我們一起熬，享受熬的快樂。”
針對自己的問題是如何“熬”？從事超市行業已經滿20年了。雖然中間有過短暫的離開。但就算是做著其他的，但自己始終還是一直在關注的零售行業的發展。
可是，自己的這二十年究竟算不算“熬”？畢竟自己吃苦的日期并不多。但是卻遇到了無數的“坎”。至今還有很多“心坎”沒辦法跨過。眼前就有一道“離職坎”——離開XTY后的發展方向？是去“新天輝”還是去“鳳凰百貨”？畢竟自己不是一個非常有主見的人。很多大事是自己無法做決定。只能在別人確定方向后自己去執行，拿出個結果而已。因為我知道自己不是“帥才”，最多成為一個將才。
2018年元月23日 農歷臘月初七
昨天在自己的微信群里轉了一個帖子《與供應商談判的15條經驗》。但那是PPT，今晚把這個帖子整理成電子版。然后在這個帖子下面有人說要最好的采購談判還是要看《家樂福的十大采購談判原則。在網上百度了一下，只找到32條談判原則。
放在一起。好好的學習一下吧。
《與供應商談判的15條經驗》
談判自古以來就被稱為沒有硝煙的戰爭，你推我擋，不斷地試探對方的底線。
做為采購面對供應商的銷售團隊，有點急不是應該有套路打法可以學習呢？答案是有的。
這些談判策略不單單適用于采購，也適用于SQE（供應商質量工程師）~不要在信息交流上敗了下風。讓我們一起學習有的人策略套路：
不做囚犯式的采購：
善于反問
善于果斷地回答問題
善于澄清問題
開放式問題和封閉式問題結合
同一時間拿同樣問題去問不同的人
不要首先出價或還價
永遠不接受第一次報價
讓步要慢
談判的時候要有記錄
要讓供應商提供拆分報價
故意制造僵局
什么叫做談判？
談判首先就是要讓他知道你做了讓步，這親彼此才會愉快的接受。
沒有做過采購，但在某零售平臺的采購培訓營上，負責授課的黃老師說過，采購是人精。現在想想也是“一語中的”。上面的15條談判經驗應該是負責了多年的采購工作經驗的總結。特別是有關制造“僵局”的策略，我其實是很害怕在談判中遇到“僵局”的，但優秀的采購卻是善于“制造僵局”。通過“制造僵局”來達到在談判中出奇制勝的目的，這是我之前從來沒有想過的。但這也就應合了“易經”中所提到的“變”。而這個“變”在這里又有了新的一層含義，那就是——隨機應變。而我想這就是黃老師所說的人精的真正含義所在。
2018.1.24 星期三 農歷臘月初八
今天是工作倒數第23天。今天的銷售非常差。原因是降溫了。所以在日后的工作中必須隨時關注天氣對銷售的影響。還有昨天有顧客提到，由于沒有合適的購物袋，所以，他不怎么喜歡來超市購物。
今天看到了一個感覺不錯的帖子《【案例】這家社區超市是如何打敗門對門的價格戰的》。我前后讀了三遍。對這份案例分析，想說一下自己今天的感悟：
感覺這個帖子寫的是營銷的策略，從方便策略和買贈策略、價值置換策略、綠色策略一直到小管家服務策略。這感覺是營銷策略的不斷升級過程。當然，這是個理想的過程。但在我的實際工作經驗中。我所經歷的賣場中包括沃爾瑪在內都只是在做方便策略和買贈策略。而價值置換策略根本就沒有用或是沒有將價值置換策略的優勢發揮出來。那就更不要說是后面的營銷策略了。所以，更應該努力學習了……
價值轉換策略
價值轉換的原則：
2018.1.25 星期四 農歷臘月初九
今天在群里發了兩篇文章。一是《影響顧客購買決策的16個陳列要點》、二是《永輝生鮮陳列規范大公開》。
有段時間沒有復習商品陳列的相關知識了。所以，把這兩篇文章放一起了。在《影響顧客購買決策的16個陳列要點》中提到：“75%的消費者會在5秒內做出購買決定；40%的人在貨架上看不到要買的產品就會轉而購買別的產品（當然，這主要是指成熟型的消費者）。”
但做為零售業者，我經常犯的毛病就是將商品陳列單獨的進行研究。而這所謂的研究也只是在銷售數據和商品陳列這個范疇內進行研究。而忽略了商品陳列與零售其他環節，特別是和目標顧客，特別是商品的目標顧客之間的關系。簡單的說就是我們并沒有把商品陳列當成一種營銷的手段。
但這對生產供應商來說，商品的陳列只是最基本的營銷手段了。我們現在應該反過來，多向渠道商學習如何將商品陳列發展成為商品營銷的重要手段。這就是今天我對商品陳列的一點感悟。
2018.1.26 星期五 農歷臘月初十
今天在群里發了三篇文章。一是《永輝生鮮經營管理的技巧值得我們學習》、二是《大潤發黃明瑞：贏了所有競爭對手，卻輸給了時代（深度）》、三是《店長|碰到的16大難題及解決辦法》。
今天的讀后感是針對《大潤發黃明瑞：贏了所有競爭對手，卻輸給了時代》。在這篇文章里，有幾個地方讓我深有感觸：
這種“你看不起我，我就要用事實來證明”的性格，貫穿了黃明端的一生。與這種性格相隨的，則是知恩圖報的品格。
這種有原則的行事風格，也貫穿了黃明端以后的職業生涯。
紡織工廠的這段生涯，還為黃明端后來轉戰零售業打下一個基礎：嚴謹的流程管理思維。雖然在外人眼中，這是風馬牛不相及的兩個行業。
第一、做人要有志氣，這也是自己目前最缺乏的東西。當然，這后面的知恩圖報自己做得更是不夠。
第二、堅持原則，自認為還是做的還是勉強及格的。但仍然還有提升的空間。
第三、嚴謹的流程管理思維，是自己現在需要加強學習的。
2018.1.27 星期六 農歷臘月十一
今天距離離開還有19天。
今天沒有發布文章。原因是今天做活動，太累了，中午睡覺睡過頭了。所以只能重新檢討一下自己的工作態度了。
今天主要是大白菜做0.28元/斤。每袋大白菜重約100斤左右。今天上了30袋。還不包括白蘿卜、玉米等其他的重貨。結果，遇到那些不講公德的顧客，又開罵了。結果好幾批顧客都說我服務態度不好。我就懟了一句，二毛八的商品，也就是這樣的服務態度。然后又有顧客懟了回來：“我要是你們老板，才不請你這樣的員工”。
現在想起來，這幾年看到那些負面的顧客太多了。導致自己性格就像吃了槍藥一樣，一點就著——只要看到沒有公德心的顧客就立即開懟。當然。我基本上只針對顧客的不良行為進行攻擊。除非是多次懟過后仍然不聽勸的。我才會上升到人身攻擊。但這和我真正的個性差得太遠了。究竟是什么讓我變成了現在這個樣子？自己在做了這么多年的服務行業，特別是在做了多年的員工培訓以后。應該對那些負面的顧客服務案例，心里應該用“顧客永遠是對的”原則來處理的。但自己為什么就想成為一個好斗的公雞般的云“懲罰”那些顧客呢？
還是因為自己在身體因勞累造成的極度興奮令自己在自己的情緒控制方面變得很脆弱？
不能再這么下去了。不能把這種心態帶到下一份工作中。這樣對自己的成長沒有好處。需要找到一個改變的辦法……
2018.1.27 星期六 農歷臘月十一
今天距離離開還有19天。
今天沒有發布文章。原因是今天做活動，太累了，中午睡覺睡過頭了。所以只能重新檢討一下自己的工作態度了。
今天主要是大白菜做0.28元/斤。每袋大白菜重約100斤左右。今天上了30袋。還不包括白蘿卜、玉米等其他的重貨。結果，遇到那些不講公德的顧客，又開罵了。結果好幾批顧客都說我服務態度不好。我就懟了一句，二毛八的商品，也就是這樣的服務態度。然后又有顧客懟了回來：“我要是你們老板，才不請你這樣的員工”。
現在想起來，這幾年看到那些負面的顧客太多了。導致自己性格就像吃了槍
2018年2月16日 農歷正月初一
正式離開了。謝謝店長幫我爭取到的年終獎。超出了我了期望。本來想和現在的店長好好聊聊的。一是人員少，工作忙，不想再給新店長增加太多的負擔。所以就給店長發了一篇很長的微信。希望接來的日子里，新店長的麻煩能少一些。做出的業績能高一點；店長解決問題的時候能更順利一些！
店長：
過年好。
首先要謝謝您為我爭取到的年終獎。本來在14日晚上就該給您寫這封信的。但家里的事令我延誤到今天才寫。還望見諒。
沒有什么可報答的。我就把我離開公司的真實原因完整的告訴您。我想，老周已經把我離開的“三不”理由和您說了，我也看到您也做出了您的努力。可惜的是，您所做的，并不是我所期待期待的。這也就說明，老周沒有明白我的真實想法。所以，我最后還是沒有留下來。
我記得我當初告訴老周的“三不”分別是：不信、不服、不爽。現在我就完整的告訴您。
先說“不信”：不信是因為無論是老周，還是之前的劉店和您，都給了我的承諾但都沒兌現。老周和劉店在我入職之初就承諾過。只要工作表現好，就可以在食品或是百貨兩個部門之間做主管。可是三個月后之前的那個劉店又找我談話，要調我到生鮮升職做主管的。但事實上，我到生鮮的這小半年，基本上做的就是體力活。
而就在12月中下旬，又忽然間承諾要加我300元工資。這個是在我提交離職申請前承諾我的。但我當時已經有了離職意向，所以根本就不相信這個承諾，當然因為隨后提出了辭職，最后那當初前任承諾的300元加薪當然也就沒有兌現。這我是沒有太多意見，因為我在開始的時候就已經不再信任那位店長的任何承諾了。
然后就是加班費的問題，包括您在內的兩任店長，都曾經承諾過絕對會補發給我（我之前也補發過兩個月的加班費），但后來的事，我也不想多說了。這也就是我“不信”的由來。所以在后來周總的挽留和老周要我春節再來加班時的承諾，我都拒絕的根本原因。
接來就是說“不服”：想必您已經看過我的簡歷了。您覺得以我的個人經歷，在看到公司目前的運作中的所有問題及其解決方案，您覺得我會服誰？對于一個管理者來說，如果下面有個有能力的員工不服的話，那這樣的員工就容易“生事”。而這樣的結果無論是對公司還是對我個人，都是一個雙輸的局面。所以，我也不可能選擇留下。因為公司的平臺，根本就沒有適合我發揮的空間。
最后就是不爽，不爽由上面兩個方面產生的。由于之前沒有領到加班費，所以心情不爽是必然的。然后就是由于“不服”引申出的不爽。就拿我和顧客吵架的事來說，我想有人說我對待顧客的態度不好。這點我承認，但問題是作為世界第一零售商培養出來的員工，和顧客吵架的真正原因，有哪個管理層能真正明白我這么做的原因？在我看來，超市不可能全部接受所有的顧客。因為在全員營銷的年代里，會有一部分顧客不但不會給我們帶來效益，還有可能是我們的負資產。因為他們是“是買對的，不買貴的”。這樣的顧客只會買超市的超低價商品，不會買其他的商品，或者是經常給我們增加營運成本的顧客。而這樣的顧客，在我看來就是負資產顧客，是需要進行淘汰的。所以，我才決定對那些增加我們營運成本的顧客說“不”。但我們的管理層基本上都不理解我的本意。有的還和我的做法進行“逆向操作”。這讓我非常的不爽。
綜上所述，我發現，公司的這個平臺根本沒有我發揮的空間，就算是給再多的錢，也只是要我做苦力搬運。而我的身體已經沒有辦法再支持下去了。所以，我才非常遺憾地拒絕公司，特別是周總的慰留。
最后，還是還是要說一件事，就是盡快將那些鐵制的隔欄和破損的塑料隔欄盡快替換吧。我始終覺得那是個潛在的危險因素。畢竟如果出現了人身傷害事件，這對公司或是顧客都不是件好事。
再次感謝你在年終獎上對我的幫助。祝
一切順利！
戊戌年（狗年）正月初一.莆田
b2li2018年2月18日 農歷正月初三 周日
終于再次開始了自我反省之旅。在給XTY的劉店的留言中有提到：超市應該對來到門店的顧客進行篩選。對于這一點，我想應該不會引起太多異議。因為非目標顧客群極少會光顧企業所在的門店。
但對于篩選標準的確立，卻是一個充滿爭議性的題目。什么樣的顧客是我們應該極力爭取的，而什么樣的顧客是需要進行淘汰的。另外一個關鍵的問題是如何對負資產顧客進行淘汰的同時又不會對其他顧客造成不良的影響？
在我在XTY生鮮工作的過程中，我對負向顧客的定義或許過于寬泛。而在這樣寬泛定義的基礎上的的淘汰，確實對公司造成了負面影響。特別是在特價大白菜的銷售過程中，由于大量囤貨和銷售數量的不匹配，在大白菜開始出現了少部分變質的情況下，我個人依然還是堅持對顧客過度剝菜葉的大白菜提供進一步加工服務的情況下。出現了，少量顧客放棄購買的情況。而這一情況的出現，和我要降低損耗的初衷是相違背的。因為，在生鮮商品開始出變異的時候，我們正確的做法應該是加快該商品的銷售速度。但我的做法造成的結果是變相降低了商品的銷售速度。這樣反而增加了商品損耗的機率和總量。
所以，我最后的結論是：對于庫存生鮮商品應采取24-36-48-72小時鮮度管理標準。我們應該根據商品在不同時間段內的鮮度來確定不同價格及服務策略。只有這樣才能最大程度的降低生鮮商品的損耗，提升門店的服務水平及價格形象。
與此同時，在降低生鮮商品損耗時，那些所謂的“負資產顧客”，可以在降低生鮮囤貨商品損耗時起到某些積極的作用。而在面對這一情況時，我們在面對“負資產顧客”時，該如何進行淘汰呢？？？
2018年2月18日 農歷正月初八 周五
今天聽到千聊上的一個講座《【新零售】深度研究阿爾迪-只放一只羊！》
聽過今天的公開課，才知道阿爾迪現在也有做生鮮。不過不是所有門店。是少數有顧客要求的門店才有供應。而且阿爾迪是將相關的生鮮商品確定了相關的統一標準后，才對相關的生鮮商品進入相關門店進行銷售。
也就是說，阿爾迪是將商品管理的簡化到了極至：門店內的所有商品沒有了生鮮、食品與百貨商品的管理界限。即：對于生鮮商品的商品管理標準已經簡化到了與食品、百貨商品相統一的地步。所以才能做到在增加生鮮類商品而不大幅增加營運成本（包括人工成本、管理成本、損耗成本、包裝成本、物流成本等）的條件下滿足顧客且增加銷售。
其實說到底，還是對我們的商品的供應鏈管理的成本控制提出了更高的要求。而對于我們整個商品管理的供應鏈的管理，對于我們中小型民營零售商來說，幾乎就是沒有管理或是簡單的粗放型的管理。畢竟對于商品的供應鏈管理就需要建設超大型的配送中心、自己的運輸車隊，商品的信息流，門店財務信息流等進行大量的前期投入。而這對于中小型民營超市而言，這就是一個根本不存在的任務。
這也就是我要面臨的最大挑戰！！！
2018年2月28日 農歷正月十三 周三
在上一個帖子里，我提到要降低商品供應鏈的運營成本。這段時間，我一直在考慮，商品供應鏈的營運成本會有哪些？而我們應該如何降低整體的供應鏈成本？
只是突然有一天，一個很吊詭的想法在出現在我的腦海中。那就是：如果我們利用供貨商的物流，那我們的供應鏈成本是不是最低的？因為我們根本就不需要去建立自己的配送中心，不需要建設自己的物流體系，那不就是0成本的供應鏈物流嗎？
粗略一想，好像是那么一會事。如果說真是這樣的話，沃爾瑪當初的成功又該做何解釋呢？更要如何解釋在18日的帖子的結論呢？
隨著這兩天的思考，我就發現是自己的思維走進了思維的誤區。因為，不同業態，不同規模的商品供應鏈所面對的要求是不一樣的。但之前的思維卻嚴重地忽略了這個條件。所以就得到了了僅僅依靠供應商物流就可以大大降低自身供應鏈的營運成本的錯誤結論。可是話說回來了，真正解決商品供應鏈的關鍵又在哪里呢？？？
我再次陷入迷茫，要解決這個問題，還是要將問題進行簡化，回到問題的核心。自己又再次回顧了“供應鏈”的定義（其實就是再次問了“度娘”。）
（以下內容復制于百度百科）
供應鏈管理 （集成業務流程） 鎖定
本詞條由“科普中國”百科科學詞條編寫與應用工作項目 審核 。
供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。
供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。
有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。
供應鏈管理的七項原則： 根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群； 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的后勤網絡；傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核準則等。
當我重新回顧了“供應鏈管理”的定義后，我就明白了。供應鏈管理的關鍵就是“有效的供應鏈管理可以實現的四個目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長提供可預測的收入”。而對于不同業態，不同規模的零售實體，所對應的“供應鏈管理”的模式是有所差異。對不同實體、不同系統的零售門店，所采取的營運策略、營運戰術、品類管理模式都不相同，我們所對應的供應鏈管理策略也是存在著差異。所以這需要我們的管理人員要對供應鏈的策略必須要有著清楚的認知。而對于我們這樣的零售業經理人而言。如何提高自己的供應鏈效率才是我們正確的“供應鏈管理”策略。
2018年3月1日 農歷正月十四 周四
新的一月開始了。一切又再次回到了原點。昨晚東樓村里鬧元宵鬧到了1點半。整個人都沒睡好。收到168的新的培訓通知。費用漲到了300元。盡管沒了工作。但自我提高還是要的。花錢要省著了。
好了。回歸昨天的主題。想通了“供應鏈管理”的關鍵就是供應鏈管理的四個目標。而供應鏈管理的核心則是根據營運實體的具體情況，找到符合本實體供應鏈的管理的最高運營效率。也就是說，零售業的高級管理人員必須按本企業實體的具體情況，找到有針對性的“供應鏈管理策略”，來有效的提高自身的商品供應鏈的營運效率。
也就是說當我們面對的實體店為個體單店或僅有兩三家門店時，我們所要做的就不是做配送。而是做好自身的庫存管理以及借由供應商的供應錠來達到供應鏈管理的四個目標。而當我們的門店數量達到一定程度后（個人感覺應該在50家店以上，因為在沃爾瑪時，記得有沃的高管說過，一家配送中心只有承擔到100家門店后才能令配送中心的運作在財務上達到損益平衡。）再考慮建設商品配送中心及相關物流事宜。
但在門店數量開始增加，但沒有達到可建設配送中心的數量時，我們又該如何做好我們的“供應鏈管理”中實現四大目標并令自身的供應鏈管理的效率達到最佳呢？那我們有必要從“供應鏈”的構成上去尋找問題的關鍵所在。
供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等要素所構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在制造商、倉庫節點，又在配送中心節點等占有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。（以上有關供應鏈構成的解釋來自于百度百科）
從上面的描述來看，在我們面對建設自身“供應鏈管理”的過程當中，需要對應自身企業所在的具體情況找出相對應的管理關鍵節點。特別是在沒有自身的配送體系的條件下，企業自身的“供應鏈管理”關鍵節點又在哪里？
參照生物進化的原理，任何一個生命體的進化都有一個對應的發展節點：比如真體腔是形成血管系統的基礎，即從環節動物開始出現完善的循環系統的關鍵發展節點；心臟中四個房室的完全分開，則是完善恒定體溫的關鍵節點等等，而做為零售業的核心體系的“供應鏈管理體系”發展的關鍵節點又在哪里呢？
在上面說了，在實體門店數量不多的時候，我們的供應鏈管理就是做好企業自身的商品庫存管理，并借力供應商的物流系統來發展自身的商品供應鏈基礎。而在企業不斷發展壯大的過程中，做為企業的管理人員就要開始觀察自身門店的發展情況，并為企業自身的發展尋找到適合自身企業發展的“商品供應鏈管理模式”。也就是說在開一家門店的時候，我們主要精力就必須做好商品的庫存管理，并盡最大可能的讓供應商協同保證自身的商品最佳庫存。當門店的數量開始進行擴張，做為門店的運營者，就要在“做好商品的庫存管理，并盡最大可能的讓供應商協同保證自身的商品最佳庫存”的基礎上開始著手建立與自身體系相適應“供應鏈管理流程”。因為在這個時候如果去開始建立自身的配送體系則會出現“大馬拉小車”的情況。物流體系的投入成本高，配送效率低下，反而增加了整體“供鏈管理”的成本。
但這并不是表示我們就放棄進行“供應鏈管理”。因為在門店少的情況下供應商的物流還是能與我們配合。一旦門店數量達到一定程度，各門店之間的差異性將導致供應商無法配合到各門店的商品庫存保持正常狀態。各門店的實際庫存需要與供應商配貨管理之間的矛盾就會開始顯現。而這樣就無法達到“供應鏈管理”的四大目標。
而做為營運管理者，我們又該如何應對這樣的情況呢？？？
b2li- 該帖于 2018/3/1 16:18:00 被修改過
2018年3月3日 農歷正月十六 周六
在前天日記的最后留下的問題中，幾個問題一直在困擾著我。由于沒有相關資源。沒辦法了解到目前民營連鎖零售企業在面對這樣的局面都出現了哪些問題。所以也就沒辦法提供實事上的答案。我只能把我在XTY超市里出現的一些情況進行假設，并在假設的基礎上推導出相關的問題，并予以記錄。希望能在合適的機會里能得到驗證。
在1日的日記中有提到：“在門店未達到一定規模的情況下，是不適于建立自己的配送體系的。”現在回顧了一下，發現是自己沒有表達正確。正確的表達應該是：在門店數量沒有達到應有的規模前，不應該按照大型連鎖企業的模式去拷貝他們的配送體系。否則不但不能有效降低自身零售鏈的營運成本，極有可能出現“南轅北轍”的結果。但這并不表明，我們就不去致力于建設適合本企業“供應鏈體系”。
就像我們應遵循生物的發展規定一樣。在沒出現“真體腔”前，就先發展出“原體腔”。在“循環系統”完善前，先發展兩個心室，然后發展到三個心室，再發展為三個半心室，到最后發展出四個完整的心室直至發展出人體的完善的心血管系統……
個人認為，民營零售連鎖企業的物流體系的發展也應參照生物學的發展逐步進行。比如在開第一家店時，供應鏈管理的的內容就是：簡單的庫存管理+供應商的合作配送。而在同一地區已經開出第二家門店時，就要開始建立自己的“供應鏈管理體系”。而其中的內容就是：簡單的庫存管理+供應商的合作配送+自己的運輸車輛（小型面包車+電動三輪車）。而我們則可以將老店的倉庫及商管兼任兄弟店的配送功能。并建立相對應的制度及流程。這樣為將來建立自己的配送中心及自己的供應鏈體系打下一個堅實的“供應鏈管理”基礎。
隨著自身企業的不斷壯大，可以根據具體情況，將生意最好的門店發展成為區域內配送中心店。這將有助于提高整體的營運效率。由于是銷售最好的店，所以可將商管部提升為商管中心。人員配置標準可以適當提高。在平時做好倉庫及商品的管理工作。在門店的營業高峰時段支援到門店的銷售過程中。這樣能有效的發揮人力資源和提高勞動生產率。并能進一步提高商品周轉以達到“供應鏈管理的四大目標”。而這時“供應鏈管理”的內容就是庫存管理+采購管理+配送管理（初級）：即自己的運輸車輛（中型運輸車+各門店的電動三輪車）。而這個時候仍然不需要建設自己的配送中心。而對企業的財務投入也應該處于合理范圍之內。無須對自己的配送體系投入大量的資金。
只有當門店的商管中心隨著企業的發展進入超負荷運作時，這時再建設自己的配送中心便是水到渠成了。而我們就可以將門店的商管中心的相關人員在配送中心建立后發展成為配送中心的管理人員，將原門店的商管中心降級為普通門店的商管部，而這時我們對我們的“供應鏈”的營運成本投入和門店的相關成本投入便可隆到最低。又能發揮以配送中心和物流車隊的效率。
以上就是本人對民營連鎖零售企業的“供應鏈管理”發展一點想法。希望這些能在不遠的將來能得到驗證并得到可以落地的結果。
2018年3月11日 農歷正月廿四 周日
(2019年14天人力資源網上訓練營課后作業，課堂筆記過后補上）
開學典禮最大的收獲，至少3點！
接下來13天的學習，您最想學習到的是什么？
在我二十年的零售生涯里，雖然接觸過有關人力資源方面的工作及零散資料。但正式接受人生培訓卻是第一次。在聽完馮老師的講解后，對自己之前對人力資源的認識有了驚人的改變。
在曾經有過轉職HR的機會自己沒有把握住。而在后來的工作生涯中，以為自己接觸了很多有關HR的理論知識后，一度曾經以為自己對HR也算是“半個專家”。就在我把馮老師講述化為文字版后，發現自己之前做的，那根本就是“人事管理”的活，而不是人力資源管理。自己也曾以為我之前做的幾個管理崗位上，已經做到了以“以人為本”。但縱觀老師的講解，以及之前的工作經歷，才知道，自己對“人力資源管理”根本就是一個“門外漢”。
我想所有的人都認同企業的競爭就是人才的競爭，但在如何面對“人”這個問題上產生了很多問題：首先是如何將“人”打造成“資源”？我們首先要做的是轉變觀念。畢竟每個人都有自己的個性特點。而我之前的經驗所總結下來的是把人以模塊化的培訓方式（這種培訓方式能有效的降低大型鏈鎖超市的培訓成本）來打造企業人力資源體系。但事實證明，我的這個思路是不正確的。至少在中國的民營零售業要實現原有目標是脫離現實的。既然原有的目標和方式是錯誤的，那就只有在接下來的培訓中用心聽取老師的講解。然后要根據將來我所面臨的實際的工作情況，來達到馮老師所講述的零售業人力資源的“選、育、用、留”的標準。
第二點就是老師所說：“選、育、用、留”是一個閉環。我之前一直對自己強調。零售業和軍隊的原理是一樣的，就是由N個子系統組合在一起的一個超大型管理系統。無論零售門店的實體規模如何不同，但各個運做的子系統都是存在的。就算是夫妻士多店。對于自身的管理水平的打造也是要符合老師所說的“四字箴言”中有關育的描述：
先是要同化自己團隊中的成員，因為只有最大努力的“同化”，才能降低在日常營運中的矛盾機率和程度，這樣能最大發揮整個團隊的工作效率和合作效率。不至于每天都會因營運中的問題發生爭吵。“同化”還能讓所有成員用最短時間盡可能的解決所有的問題。而在我所有零售經驗中，除了我的第一份零售工作外，沒有一家企業能把同化給做好的。包括我自己的項目團隊中。
然后就是老師所說用人方面：“閑人”不是才人，而企業要讓“賢人”多勞多得。并且要有意識的增加對自己的“挫折磨礪”。只有這樣才能讓自己的潛力得到有效的展現。
第三點就是對權力的監督。這也是在“選、育、用、留”這個閉環系統中非常重要的一個措施。只有讓自己的權力得到有效監督，才能得到有效的“信任”。無論這種信任是來自大老板、上級領導、同級同事、下屬、顧客、供應商等等各個方面。因為對自身權力的監督本身就是“挫折教育”的一部分。這也是我自己多次吃虧的地方。
以上就是今天開業第一課的簡單體會。
在接下來的課程里，我將要重點關注老師針對“選、育、用、留”這個閉環系統的在人力資源實務中的講解。無論是理論還是案例。這對未來的工作中都會非常積極的借鑒意義
