零售學堂導讀
零售連鎖企業快速復制商業模式時，如何實現標準化？如何高效進行品類管理？品類管理如何輕松實現可視化？6月2日晚間，零售學堂邀請煙臺數圖科技信息有限公司創始人高增分進行了“可視化空間品類管理的落地”的主題分享。
以下是分享全文
各位朋友，晚上好！這次主要是跟大家分享一下我們在數字化、可視化空間品類管理理方面的一些經驗和看法。
13年開始我們嘗試將日本的一些比較優秀的管理思路及信息化技術引入國內。在經過了一番對比跟篩選之后，我們將主要方向鎖定在了數字化門店領域，主要是可視化空間品類管理跟基于數據可視化的智能營運平臺。今天主要是分享一下可視化空間品類管理的內容。
今天講的內容，主要是以標超、便利店業態為背景的，其他業態的朋友僅供參考。
現在的零售管理創新，很多集中在了營銷手段方面，對傳統零售很核心的品類管理方面的管理創新并不多，似乎有意無意的大家在回避這個題目。想要跳過零售行業的一些繁瑣的基本功，這是急功近利的表現。實體零售之所以生機勃勃，就是因為有幾代人不斷的摸索、積累，形成的體系化的管理體系。這是電商難以模仿的，也是我們實體零售最堅固的一塊陣地。
我們發現國內零售企業跟國外的企業，有個很大的差別。國外在商品管理、品類管理方面做的比我們扎實的多。這里面包括很多點我沒沒有管理的，另外還有一些雖然都在管理，但是細致化程度有很大差異。
我們先來看幾個問題：
1、選擇銷售哪些商品的原則是什么？
哪個好賣買哪個？哪個利潤高賣哪個？哪個供商支持大賣哪個？品類結構缺哪個賣哪個？
2、品類結構既定的前提下，搭配銜接，陳列上架如何管理？
總部指導？門店自由發揮？交給供商？總部棚割圖？
3、商品結構調整、陳列調整后效果如何評估、跟進？
4、如何監督門店，持續、徹底的執行總部的商品規劃落地？
零售行業是個體系化要求很強、實操性很強的行業，沒有自頂向下徹底的執行力是不行的！而目前，這正是我們欠缺的，成了我們效率提高的軟肋！我們的高層覺悟很快、反應很快，但是我們的執行層的不給力，導致尾巴拖的太長。
這里不是要講品類管理，只是要說明一個現象。
伴隨著外資企業進入中國，品類管理的理念也進入了中國。但是這么多年，國內零售企業都是在學習他們的商品結構樹，很少有企業學習他的管理精髓，以致于開發出自己企業的，更好的商品結構。大多數都是在拿來的商品結構上做調整，很多都是行業內的咨詢老師在幫助大家拷貝。
為什么說他未老先衰呢，主要是這個概念引入的很早，但是落地不好，導致很多老板認為這是過時的東西，沒有什么效果跟價值。
現在行業內都把重點放在了顧客研究，顧客需求開發上，我們也非常認可這個做法。這里想說的是，這不是新鮮事物，只是國內零售發展這么多年，從來沒有像現在這么重視零售本質。品類管理本身就是以消費者研究作為出發點的。你會發現只有堅持做好品類管理的零售企業才能不斷創新、不會輕易被競爭對手打敗。
品類是一個體系活，只是強調其中某個環節的重要性是沒有意義的。不把基本功撿起來，后續競爭越來越被動。
|品類管理的棘手問題|
貨場，關于人的要素，討論的太多了，這里僅從貨、場的角度舉幾個例子。例如：
1、假定前期的品類規劃我們做好了，那么就一個品類來講，商品上架是要講究資源分配的。什么樣的商品跟什么樣的商品挨著？擺放在什么位置？保持多少的陳列面？各種品牌結構如何搭配？
這些不能靠拍腦袋來決定，只有數據化以后，我們才能以所見即所得的方式，清晰的明白每個商品的銷售表現、特征標簽、品牌定位、功能定位等要素。我們一方面要保持我們企業的客戶形象，另一方面又要保證我們自己的利潤空間，這對陳列人員來講，是一個很高的要求。只有通過數字化，才能更直觀的展示，更容易的作出判斷。
2、坪效的問題，影響一家門店、一個賣場的業績的要素有很多，其實單單看坪效、人效這些指標只能粗略的評價一家門店的效率，很難精確的指出問題所在。我們通過賣場數字化，就可以一層一層的深挖，逐漸找到有問題的區域、有問題的貨架、有問題的陳列、直至有問題的單品。我們看到的不是平均的坪效，而是每一節貨架的米效。
3、陳列的持續優化。其實品類結構在門店的落地，不是一個一蹴而就的工作，而是一個持續性的，動態升級的過程。其中主要的驅動力是季節變化跟商品汰舊換新。當然，我們主動的調整貨架陳列、提高銷售業績的場景也越來越多。那么問題來了，我們如何評價陳列調整的好壞？如何跟進調整的效果？粗略的看某個品類的業績變化是很難發現真正的原因的。某個熱銷品突然業績不好了，原因可能有很多，例如欠品、換了不好的陳列位、陳列面減少、價格因素、甚至鄰接的商品變化等等。其實大多數真正的原因，都需要分析到陳列的變化才能發現。
以上只是為了方便理解，舉了幾個例子，類似的地方還有很多。
例如：我們的門店其實有很多陳列位、廣告位是可以收費的，作為一個連鎖企業，如何對這些能夠變現的資源進行統一管理？
我們的采購跟供商談判的時候，最有力的一個籌碼就是拉出我的門店資源。通過對門店及貨架陳列的數字化，我可以很方便的告訴我的供應商，我可你讓你的商品在我門店的那個位置、給你多少空間、甚至如何陳列等等。
數字化可能帶來的好處，給了我們一個很大的想象空間。任何管理上的提升都是需要投入的，只有回報大于投入的前提下，管理方面的投入才有意義。根據我們的經驗，如果是超市企業的話，15家以上，便利店業態50家以上，做數字化是值得的。前期投入的人力、財力會多一些，但是這些是基礎。企業必須開始重視數據基礎的投入跟建設規劃，很多基礎性的數據，不是想要的時候想采集就能采集的到的。
下面來看一下，可視化空間品類管理理的整體概況。傳統行業信息化的一個很大的問題就是“環節信息化”，而不是“閉環信息化”或者“流程信息化”。如果一個業務閉環，需要參考多個系統或者多個來源的數據才能進站下去，這是很鬧心的一件事情。我們在實踐過程中，是把品類規劃、門店布局、陳列管理、門店執行一整套業務流程串起來的。當然，基礎的數據主要來自于跟ERP的對接。這樣，業務人員就可以在一個平臺上完成整個業務流程，最大的好處是，各個節點可監控。正是因為基于同一個平臺，內部流程很多業務處理，可以實現自動化，例如圖紙的一鍵下發，門店銷售目錄自動匹配等等。
下面簡單介紹一下各個步驟的內容：
1、一套數據分析邏輯，主要按照品類結構的幾個主要指標（ABC、價格帶、品牌、產地、供商、貢獻率等等），幫助品類經理分析及優化品類結構。在此基礎之上確定不同商圈（門店組）的銷售目錄。
2、可視化門店布局設計，提供2D、3D設計視圖。內置各種陳列道具模型（貨架、冷柜、收銀臺、托盤等等），可以簡單拖拖拽拽實現門店布局、品類區域及貨架位置的設計。
3、可視化商品陳列工具，提供豐富的數據分析支持，并可跟蹤調整前后業績對比。自動生成傳統棚割圖及新舊品對比清單。
4、門店端（含手機端），總部門店圖紙、陳列圖紙下發、查看終端。總部可監控各門店任務執行情況，并可要求門店完成任務后拍照上傳，也可讓門店督導人員尋店時，手機端拍照上傳。
通過以上流程，總部實時監控，調整、優化品類在門店的落地情況。
優秀的人才，永遠都是稀缺的。連鎖經營管理一個核心的價值就是成功經驗的標準化復制。目前國內大多數連鎖企業的管理模式，只是取得了初級的規模效益，真正的連鎖帶來的效益發揮的很不好。現在發展比較迅猛的企業，基本上都是抓住了這個點，在標準化復制方面取得突破后進入了高速擴張期。當然，擴張的同時也在不斷迭代。
可視化空間品類管理的一個主要目標就是現實“胖總部”或者“強總部”，“弱門店”，極大的降低門店端對人才的依賴。少數精英集中在總部，做主要的決策工作，門店只負責貫徹執行。
標準化與一店一策孰優孰劣的爭論沒有停止過。從企業的成長角度來看，我們認為是“一店一策”->“標準化”->“一店一策”的進化過程。但是第一步的一店一策跟最終的一店一策完全兩個概念。第一個一店一策是企業初創階段對不同商圈的測試、迭代。最后的一店一策是基于成熟的標準化基礎之上，管理精英開始門店下沉或者依靠更強的大數據技術，實現門店小比例的差異化，主要目的是覆蓋門店特定商圈的客戶群差異。但是就小業態來講，商圈分類后，這個差異可能不會存在。大型業態的差異占比也不會太大，可能5%都不到。基于商圈分組的標準化會是一個主要的發展方向。
零售行業相對來講是信息化介入較早的行業。但是進步很慢，這么多年，數據采集還是主要是POS數據。最近幾年開始有了攝像頭、智能溫控、燈控的設備數據的采集。數據的重要性，我想大家已經沒有什么異議，都認可數據的價值及未來的潛力。在沒有很清晰的了解到數據價值如何挖掘之前，最重要的工作就是把基礎數據采集好。比如說，商品基本信息我們是有了，但是尺寸、圖片、規格等信息完善嗎？會員購買數據我們也能夠積累下來，那么會員家庭成員、學歷構成、收入層次、購物偏好、購物頻次等等我們能把握住嗎？更進一步的事顧客精準畫像，針對性營銷。這些都需要我們提前準備、盡早采集。然后是數據整合，企業內部數據倉庫標準的制定跟數據整合將會是個大的課題。
|數據將成為管理決策的驅動力|
傳統的ERP及其他業務系統，利用數據的形式非常有限，也不直觀。我們不能指望我們的業務人員先去讀懂報表，然后再來做陳列。更好的表現方式應該是如上圖，直接在做陳列的同時，直接用顏色或者圖表表示出來。讓業務人員把一個紅標（假定業績差）的商品放在黃金位置的時候，自己都覺得不好意思！另外可以在這些數據的基礎上做貢獻率分析、庫存投資貢獻分析等等。這樣我們砍品、囤貨就有了依據。
| 數字化基盤|
這里稍微延伸一下，數字化門店是將來數字化管理的基礎。“系統孤島”、“數據孤島”已經成為了企業信息化及數據價值挖掘的一個很大的障礙。如果未來的數字化建設不改變這種做法，這個問題將越來越嚴重。我們應該有一套數據化、可視化的基盤系統，打通各種智能設備接口，統一系統入口，統一數據標準。
下面介紹了一個電子價簽的例子，也是我們實踐比較成熟的案例。我們可以將電子價簽跟貨架陳列綁定。這樣陳列調整下發后，可以通過可視化系統觸發電子價簽更新信息，同步更新價簽。同時，我們可以利用價簽的重復擦寫的便利條件，將陳列信息在價簽上展示出來。這樣就實現了智能設備的數據互通，大大降低了重復勞動，同時提高了數據利用的價值。
站在顧客的角度，零售企業提供的商品、服務是一個整體，保持陳列一致性的目的就是為了產品一致性、服務一致性。沒有一套數字化的基盤系統，各種智能化設備的接入會比較凌亂。
以上是我們在數據化、可視化過程中的一些觀點跟經驗的分享。接下來看一個客戶案例。
數字化、可視化技術的應用，在傳統零售行業剛起步，但是勢在必行！未來的業態創新、管理創新，都將以數據化為基礎。但數據的采集、積累、活用是一個嚴謹持續的過程。任何一個企業，要想實現數字化，必須經過這個從量變到質變的過程，不可能跳過這個過程，直接實現數字化。
嘉賓互動環節
Della Liu：根據您過往的經驗成功打造完畢頭三個店包括品類管理等達到你說的這個水平，一個你上面說的這樣的店鋪大概需要多少資金和時間投入？
高增分： 這個不能一概而論。一般要看業態、企業數據積累情況、當前管理內容及流程等等。我見過一些做的比較好的企業，這些管理內容都有了，只不過是人工、手工在做，這樣的話實施企業就非常容易，也不會增加多少成本。但是我們接觸的大部分企業，這塊管理還是剛剛起步的狀態。這樣就不單純是系統的問題，在管理體系上就要重新梳理，還要貫徹給各個相關部門。咱們可以根據您企業的實際情況，單獨溝通。
Raymond： 如果用這套體系，管理4萬個SKU，500個門店的規模。需要多少人管理陳列圖？
高增分：一般兩種做法：一種是作為品類經理的一部分工作內容展開；還有一種做法是成立品類管理崗位，獨立的。這個根據企業門店規模跟sku數不同，人員設置不同。您說的這個規模得10人左右。只是沒做詳細調查的基礎上的推測而已。前期工作量挺大，正常以后工作量就不大了。因為所有的陳列圖紙，數據，包括門店布局圖都會積累下來。
Raymond：您說的品類管理的崗位職責范圍主要指哪些方面？
高增分：日常工作只是修改調整，跟蹤業績后再優化，主要工作是規劃各部門品類結構，因為采購容易受商品利潤及供商偏好影響。成立獨立品類管理部門會相對中立。品類管理部門規劃品類，包括門店落地，前面承接采購，后面對接營運。專業人做專業事。
Raymond：在您的這個描述里的假設是采購下訂單，還是有單獨的負責訂貨以及庫存管理的團隊？
Yi🍭Yi：@Raymond 采購可以負責品類管理的職責，銷售業績的預估…陳列圖和補貨組都是支持采購達到銷售和毛利目標的support部門…三合一才能有高產出…
高增分：兩種情況都有，我們現在推介的是分開的。初次訂貨跟促銷由采購下單，其它的歸訂貨組。我們在實踐過程中把訂貨組放在了營運部。
【完】
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