據聯商網報道，沃爾瑪連續8個季度保持銷售、利潤“雙增長”，永輝超市2014年收入、利潤分別增長20.38%、18.05%。

在全行業的不景氣中，這樣的業績無疑有些鶴立雞群的意味。老笑分析，前者可能得益強大的全球采購，后者或緣于成功的生鮮經營，歸根結底是它們擁有強大、高效的供應鏈。

當然沃爾瑪、永輝都屬超市業態，標準化程度高、可復制性強，信息系統強大，自采自營能力突出。相比之下，以聯營為主導的百貨公司該怎么強化供應鏈建設?

老笑理解，所謂百貨供應鏈，似應以百貨公司為中心，向上延伸，向下拓展，加強對內外各環節的管控，以更好地整合資源、協同互動、把握需求、降低成本、提高效率。這應該是一種全過程的集成化管理，目的當然是更好地滿足消費需求，以此擴銷增收、降費增效，增強企業競爭力。

如果這個判斷大致不錯，老笑覺得百貨公司強化供應鏈建設，似可從以下十個方面入手：

一、提高供應商層級

在聯營主導之下，提高供應商層級無疑是一種直接的優化。供應商層級越高，實力越強，資源越多，對零售終端的支持力度也會越大。把個體供應商換成一般納稅人，把省代換成全國總代，把區域代理變成引廠進店，對百貨店經營能力的提升都會大有裨益。

這當然是一種非常理想的狀態，實際中的品牌商和銀行一樣，都熱衷于錦上添花而非雪中送炭，你盈利能力強，不差錢，銀行往往追著放貸;一旦你經營困難、資金緊張，想貸點款就千難萬難，已貸的也恨不得給你收回去。所以這一點知易行難，打鐵還需自身硬，名頭越響的百貨連鎖公司，知名的百貨“店王”，選擇品牌商的余地才會更大。

二、改租賃為聯營

百貨店如今都在搞多元化跨界，大打體驗牌，不少都引進了餐飲、娛樂、健身、美體、兒童等體驗業態，經營模式多為租賃經營，這是一種最簡單、最直接的“二房東”模式。百貨店往往不能掌握它們的客流、銷售等數據，也不能分享營銷、促銷帶來的溢出成果。應將其納入統一管理，接入門店收銀系統、信息體系，改租賃為聯營。

一些電商平臺假貨泛濫，原因在于平臺缺乏對賣家的實質性掌控，實體店的租賃經營也有此弊端。改為聯營后，有利于百貨店加強對這部分商家經營品質、食品安全、服務質量的監管、控制。

三、變一般聯營為深度聯營

何為深度聯營?就是百貨店介入品牌的進銷存管理，掌握其經營情況，了解暢銷款、滯銷款，知曉單品的安全庫存量，將品牌VIP納入到門店的會員管理系統等等。深度聯營需要百貨公司與品牌供應商進行必要的信息對接，只有打通彼此信息系統聯通，才能使品牌商更及時地了解到門店的經營情況、競爭情況，方便品牌商及時調整貨品、庫存及營銷、促銷政策，更好地實施遠程管理。深度聯營也是百貨公司學習自采自營的“練兵場”。

四、穩健推進自采自營

自營是百貨業轉型的“深水區”，也是供應鏈變革的“主戰場”，還是破解同質化、打開差異化的“金鑰匙”。但在品牌區域代理制還大行其道的時下，似還不能全面推廣。但它畢竟是百貨業的核心能力，也是回歸零售本質的必然之舉。劃出一定的面積開辟自營區，進行必要的試水試錯，穩步自營比例，想是極好的。

當前，自貿區有遍地開花之勢，各種進口商品蜂擁而來，為百貨店發展自采自營提供了良機。開設“自貿專區”，引入電商“爆款”理念，或能產生意想不到的效果。百貨企業如不在這方面有所作為，跨境電商不會有絲毫客氣。一旦錯過機會，將來時過境遷，悔之晚矣。當然自營既可以是商品經營，也可以是業態、品類。

老笑猜測，消費者主權時代，聯營當道的局面不可能永遠持續下去，品牌區域代理制也終會土崩瓦解。因為聯營無法滿足個性化、定制化消費需求，品牌代理制造成了商品流通的環節增多，在信息科技高度發達的時下，這是多此一舉。

老笑判斷，未來的百貨業將是自營唱主角，經營高度自主，反應及時迅速才是生存之道。百貨業應該從現在起就探索發展自營，培養自己的買手團隊，否則將來可能會“來不及”。

五、優化內控流程，實施精細管理

一屋不掃，安掃天下?百貨公司的內部管理如果不能做到高效、快捷，企業內部的銜接、配合如不能適時、緊密，恐怕與供應商、聯盟商家的對接、協同能力要大打折扣。因此，變革組織架構，優化內部流程，實施精準管控，使企業的各項決策從形成到執行落實做到順暢、平滑，最大限度地減少內耗、降低成本、提高效率，是優化供應鏈的重要內容。

六、發展聯盟商家，組建異業聯盟

移動互聯網時代，開放合作是基本的價值取向;單打獨斗、局限于自己的“一畝三分地”沒有市場。百貨企業應該從狹隘的競爭中抽身，大膽擁抱合作。組建自己的“盟軍”，實現資源整合、優勢互補、利益共享、信息互通、借勢借力，才能形成強大的合力，抱團發展。

例如，可以與電商巨頭牽手，發展O2O;可以與購物中心合作，做主力店、強勢品類;可以與銀行、機場、移動公司攜手，共享會員，積分，拓展禮賓服務;可以與酒店、景區聯手，實施捆綁營銷，搶抓消費熱點;可以與超市、便利店聯盟，擴充品類，經營互補;甚至可以同城的百貨店結盟，實現聯合采購……

環顧市場，百貨公司的競爭對手早已無處不在，無時不有，線上的，線下的，跨境的，跨界的，多如牛毛。如果處處設防、卡位，必然疲于奔命，收效甚微，所以競爭不如合作，化敵為友。還是任正非先生說得好，“要敢于、善于搭各種車，我蹭他的車坐一坐，總比走路強，利益多元化了，誰能消滅你?”

七、增強與消費者互動交流

這年頭，人們的注意力只在手機屏幕的方寸之間，百貨業幾乎喪失了輿論的話語權。與電商一舉一動都是新聞，電商大佬一言一行都是熱點不同，實體零售的聲音正在被邊緣化。

都知道要以客戶需求為導向，但顧客的需求是什么?不僅百貨從業者不知道，顧客自己也未必清楚。作個問卷調查，ABCD地勾選未必有用，大段大段地填寫人家懶得理你。

那怎么辦?用大數據抓取分析;在與顧客的交流互動了解、收集。與顧客的互動交流有兩個渠道，一是在實體店內，面對面地溝通。百貨公司應該鼓勵員工做有心人，注意收集、分析顧客需求;二是通過企業官網、微博、微信、移動端等虛擬渠道發展和掌握。

幾乎所有百貨公司都有自己的網站、微博、微信，但網站的流量普遍偏低，聊勝于無，微博如今江河日下，用來發布點信息還是極好的。微信的重要性日益凸顯，不少公司做到了幾萬甚至十幾萬的粉絲，數量不錯，但運行質量欠佳，有的除了推薦還是推薦，一天五六條，誰看得下去?我看銀泰的微信相當簡潔，每天一兩條，最多三條，內容也不長，干干凈凈，清清爽爽，有品質有品位。

微信的功能應主要做溝通做交流做互動做服務，應與CRM打通，立足現在會員，擴展新會員，在后臺對粉絲進行分類，進行有針對性的精準推薦;設專人及時回答顧客提問，解決顧客吐槽，實現24小時服務;也可以根據興趣愛好組成不同的群，將一些活動的信息進行小范圍發布，讓活躍粉絲進行討論，轉發分享，增強參與感，有參與感與純打醬油的粉絲的價值是大不相同的。如果有微商城，似應做到少而精，走“爆款路線”，專注極致。

說點題外話，報紙、電視、車載的廣告價值已大為削弱，百貨店應逐步收縮在這些傳統媒體的廣告投入，在移動新媒應用上下大功夫，操作“水軍”，做“植入式”宣傳，主導話題。

八、建立強大信息系統、技術能力

百貨業早已成為技術密集型行業，技術是供應鏈變革的基礎。沒有強大的技術能力，就難以有效地整合資源，就不能與供應商、聯盟商家對接協同，不能及時地抓取分析顧客行為數據，精準掌握顧客需求、需求變化，也不可能打通實體店、PC端、移動端實現融合集成，全渠道、O2O就會始終存在于概念層面……一句話，沒有強大的技術力量，就不可能有高效的供應鏈。在科技發展一日千里的信息時代，依靠傳統的刀耕火種、小米加步槍的企業是沒有任何勝出機會的。

技術很重要，但要怎么搞我卻不知道。想來既要保持各種系統的適度領先，并打通集成，與上游的供應商、下游的消費者對接，實現線上線下融合，為企業裝上“夜視儀”和“導航雷達”，使之變得耳聰目明、反應敏捷，能夠適應“海空一體”商業競爭。

九、補齊線上短板，發展全渠道零售

CEBIT的網站大數據顯示，83%的中國年輕人鐘愛網上聊天，每周要在網上購物8.4次。有評論認為，中國人特別熱衷于社交、網購。

顧客就在哪里，百貨的供應鏈就應該延伸到哪里。盡管有人認為，顧客正在重歸實體店，實體店正在重回舞臺中央，但此時的實體店，恐怕不是此前的實體店，而是經“互聯網+”改造過的實體店。

今年“兩會”上，李克強總理說“站在‘互聯網+’的風口上順勢而為，會使中國經濟飛起來”。老笑理解，這可能既有傳統企業轉型升級須借助互聯網觀念、思維、技術之意，也有互聯網只有與實體經濟緊密整合才有未來之意。

但現狀是二者的結合還不緊密，不接地氣。我國的互聯網界似更熱衷于圈人圈錢，急于壟斷入口、轉化變現，缺乏對實體經濟數字化改造的責任、熱情和能力。而包括實體零售在內的傳統企業基于互聯網、移動科技的改造升級也遠遠落后于需求。

據說工業的數字化就是工業4.0，生活的信息化就是“互聯網+”。目前“互聯網+”已進入政府工作報告，上升到國家戰略層面，百貨業必須有所作為，全渠道、O2O也是零售業的發展方向。

補齊線上短板，走全渠道之路，既可以拓展百貨店的物理邊界，極大地豐富和擴充經營品類，又能整合資源、聚客引流、增值服務、宣傳推廣、做優體驗，也是優化供應鏈的重要內容。

十、做好服務

這一條有湊數之嫌，但對零售業來說，服務也是一種產品，一種供應。

老笑理解，供應鏈、服務力其實是一體兩面的東西，“體”就是零售本質，也就是更好地滿足消費需求。二者雖可能有所差別，但在現實中緊密交織，我中有你，你中有我，難以分割。比如，豐富業態、新奇商品、優雅環境、體驗營銷等等，既有產品供應，也包含服務內容。

老笑感覺，不少百貨店可能存在過于重視銷售、利潤等經營指標，對服務則有所忽視或重視不夠。比如在環境布置、景觀打造、創意美陳、售后服務等方面，所下的功夫可能遠遠不如營銷、促銷，而服務的重要性可能不亞于營銷、促銷，服務也是體驗最重要的基礎支柱之一，也是對抗電商沖擊的有力武器。

百貨業的服務未必需要太多的繁文縟節，更多的是對細節的關注優化，潛移默化的沉淀，多一些換位思考，多一點真誠、微笑、便捷，就可能在平常的小事中打動顧客、留住顧客，這一點，中國的百貨企業真該向日本同行學習。從制度、流程、技術等維度對服務規范提升予以保障，這當然也是對供應鏈的優化。