全國四處開店擴張，網商、微店、京東到家全部介入，永輝超市近年來一邊線上線下渠道全面推進，一邊推動供應鏈建設，試圖雙輪驅動全面占領市場。但理想與預期是否真的一致，渠道與供應鏈建設是否真的那么容易推動？永輝現有的成績到底是市場給予的機會，還是永輝在改變整個市場，永輝到底是輪了，還是被輪？

12月1日永輝超市北京魯谷店正式進駐京東到家，之后，永輝自建的O2O電商平臺永輝微店變得尷尬。盡管永輝超市副總裁翁海輝表示永輝微店暫時和京東到家同時運營，但現實很殘酷，剛建立起來的微店體系基本被廢，只是沒舍得立馬宣告死亡。永輝微店被廢是繼永輝半邊天電商平臺被廢后，又一個陣亡渠道。永輝微店被廢基本宣布近年來永輝摸索線上宣告終結，同時永輝代管的聯華超市旗下電商平臺聯華易購亦在11月30日暫停運營。永輝超市線上自宮后，未來僅剩京東渠道可以利用。雖然每次渠道擴張動靜搞得很大，但永輝超市除紅標外基本陣亡和虧損。

在線下實體渠道建設方面，2013年與上蔬集團共同出資1億元成立上蔬永輝，宣稱到2015年要開出100家門店。本人當時估計到2015年頂多開20家，要達到100家需到2018年。2015年快要結束了，我們再來看下上蔬永輝總共開了多少家門店——10家，離本人預測的20家還差一倍，更不用說100家的豪言壯語了。與福建農改超的成功不同，要改造上海人的鄉下味難度會超過福建，因為他們根本不承認存在這種氣息，思維的改造是最難的。沒有各方的配合，農改超要推進很有挑戰性。渠道推進進展緩慢也使得上蔬永輝從誕生開始就進入持續虧損。上蔬永輝虧損、永輝綠標培育階段同樣虧損、最新業態永輝會員店同樣生死未卜，在每個業態都標新立異的同時，永輝的創新成功率短期來看是極低的。

從投資并購方面來看，永輝超市相繼投資過人人樂、武漢中百、聯華超市。那么戰績如何呢?

2012年永輝超市開始投資人人樂，說股價很便宜，隨便買點。這期間還傳出永輝收購人人樂的傳聞，最終呢?2014年虧了30%抱憾出局。剛炒股沒什么經驗也可以理解，人人樂卻從此一蹶不振，從瘋狂掃點步入漫漫關店的熊途。

2013年開始買入武漢中百，2014年為了買股票還與武漢國資委爭風吃醋。雖然經歷了一輪大牛市，中百股份股價都沒漲起來，還不如賺利息。問題是武漢中百2014年業績還勉強撐著，永輝出手后，2015年業績直接下滑97%，這得多大的氣場才能虧到這種程度。

2015年8月29日永輝超市入股聯華超市獲批，一股3.92元，當時永輝超市對外宣稱股價較低，現在一股就僅剩2.9元了，幾個億的投資資金瞬間打水漂了，真是連褲衩都快虧沒了。同時聯華超市宣布2015年業績將由盈轉虧。

凡被永輝看上的企業無一不陷入虧損境地，形成了永輝魔咒。

從永輝投資的幾家企業來看，既帶不來投資收益，也沒有真正實現并購整合，最終淪為四不像，被《證券日報》譽為“一不做二不休”。

不論創新業態還是投資并購，永輝超市給予外界的印象都是花拳繡腿。雖然想法很多，但永輝超市并不愿花錢請專業人士來操盤。讓賣菜大媽來注入互聯網思維跟炒股，太挑釁業界思維了。永輝超市所謂的渠道驅動，除永輝紅標較好外，其它項目基本被輪了一遍又一遍。

供應鏈變革永輝主要從三方面出手，一、聯手中百、聯華超市、百聯組建了四方聯采，對中間商進行壓價;二、聯手CJ等中間商，通過入股等方面來分享中間商的利益;三、與朗源股份這類農業企業合作，深入到農業上游環節。三個鏈條看似都涉及到了，但永輝超市在供應鏈變法中，三個環節都不夠徹底。永輝能夠領先在于其它零售企業的變法步伐過慢，一旦其它零售企業醒悟過來，永輝能否再度領先就是個問題了。我們看下永輝超市總裁李建波對外界表述來： “永輝最近幾年，整個核心的主力和方向就是在供應鏈，不管是通過一些海外的合作商家提升全球的覆蓋能力，還是在國內，對農產品標準化，檢驗檢測水平的提高，通過中央食品處理中心提升自動化加工的能力。比如，未來在水果的甜度，數度等指標，未來都可以通過流水線處理好，使生鮮品質保持一致。”

李建波雖然對供應鏈整合有明確的方向，但實際上他沒辦法做到設想的那樣。以他表述的未來對于水果的甜度等指標的管控，對于”甜度”這個表述其實應該是含糖量，現有的供應鏈整合模式就使得他很難管控得到。水果行業發展到現在關注點基本在原產地上，某個地區產的某水果好，好在哪里其實是可以用數據提煉出來的，含糖量的多少就是其中一個指標。水果只有達到含糖量這個指標才能算是上等品，渠道商給予更高的采購價格，消費者為此付出更高的溢價。這樣就可以鼓勵跟倒逼種植者關注水果的質量而不是數量，也避免原產地出現賣印刷包裝給其它企業造假使用的現象。種植者要獲得更高的收益就要提高種植技術以及愛護果樹，比如下雨天種植者要考慮雨水太多會使水果含糖量被稀釋，需要對果樹采取保護措施，而不是像現在讓果樹任憑風吹雨淋。那么永輝超市現在涉及到的供應鏈環節能否支持李建波的想法呢?我估計三年內永輝超市做不到，或許五年內都難。永輝超市最快能做的就是做個牌子，上面自己標個含糖量，走走過場。

永輝超市對外非常重視供應鏈整合，但實際變法過程中一直讓人感覺過于磕磕碰碰，外部淺嘗輒止，內部思想似乎不夠統一。就像合伙人制，前期紅紅火火，后來實行變革的人卻陣亡了。供應鏈整合無法深入到上游，過于糾纏在中間商這塊，投入越大浪費的戰機就越大。國內不論家樂福、沃爾瑪的中央統采或其它連鎖的各方聯采都沒有出現像樣的成功案例，暫時也不會出現成功案例。制造商在算成本時是產品出廠價+渠道費用，假設產品出廠價是1元，你統采量大壓到0.9元，但是渠道費用這塊就沒了，而渠道費用占廠商成本比重會遠超你統采談下的那0.1元。渠道費用包含了對門店的各類支持以及工作人員的辛苦費，這個大家懂的，一個課長工資兩三千塊，拿什么養家糊口，具體的就不深入了。渠道費用廠商是不可能取消的，超市的工資也不會大漲，所以統采或者聯采的土壤在哪里?

我們可以看到永輝超市一方面擴張已經停不下來了，一方面股價卻沒有任何表現，這也就體現出其基礎不夠夯實，資本界擔心其一旦受阻風險集中爆發。永輝則希望高速擴張直接跨過風險區，現在有了牛奶國際跟京東的百億現金兜底，但牛奶跟京東也不會沒有訴求的，變法不夠徹底或者速度低于預期，仍然難免被輪的結局。