這可能是個案，但值得我們反思一下。

【案例】蘇南某5萬人左右的富裕鄉鎮上，兩家面積均在5000㎡左右的超市，A為區域連鎖超市，在區域內具有良好的市場口碑和經濟效益，在大城市與外資品牌同運營并有不錯表現；B為該鎮上浙江老板開設的私人超市，B先于A開設。

兩家情況比較如下：

A進入市場的初期，確實給B造成了很大的影響，于是B停業裝修后再開業，很快，市場發生急轉，B全面領先，A店江河日下！

期間A和B發生了一些值得玩味的措施對比或變化：

B店重裝時，高薪從其他系統挖來規劃人才，在功能上吸收了A店的所有長處，并研究全國性大賣場可借鑒優秀元素，擴大了生鮮面積，重裝開業后，市場經營的天平開始傾斜，B店從環境、經營品項、價格、品項方面全面完成對A店超越，A店進入系統迷失階段，競爭天平一旦傾斜，加速分化！A店總部曾經認識到問題，投入大量資源進行促銷，但鑒于利潤壓力，沒持續多久后選擇放棄，A店持續巨跌狀態！

從很多角度，A的能力都強于B，但也許從大的市場和系統來說，A不過是在一隅失利，A的大系統仍在當地數一數二，但如果用發展的眼光看，未來會怎樣呢？就B來說，很可能是繼續成長！

現實其實我們看到很多類似的例子，小鎮上的商業有點像很多地區、很多商戰，很多領域的縮寫。像入世之初外資零售“狼來了”到今天的局面，也像電商從0到10%的成長，你強，但并不總能具備優勢！

拼不過私人店，大企業到底缺的是什么呢？企業能力如何最大化的轉化為競爭力？三大方向值得我們去反思：

一、什么是組織應有的效率？

我們很容易給的解決方案是A企業組織出來問題，也可能建議A總部給A店定向攻擊對手的政策傾斜，但問題是A的組織能說改就改嗎？A系統允許這樣一個競爭另類存在嗎？A店靠單店之力有能力單獨把B打趴下嗎？很多事情表面是業務問題，背后卻是組織問題，鴕鳥思維存續于許多組織之中。

馬云一直在拆小阿里，本質是怕體制僵化，效率落后，組織效率最終要的是外部視角！因為運營是給外人看的，包括消費者和供應商。你的企業組織職能可以不變，構架也可以不全，但為消費滿意而高效運作的追求應當不懈！但事實是企業要在組織效率、人員激勵和體制上做很多的改革和創新，不變，真的很難看到好活的希望！

對很多零售來說，首先總部的能力和效率，現在許多零售企業，總部和門店系統在分權分立運作上效率已經非常落后了；其次對末端經營系統的能力，要創造一個大基礎給他，然后才是調動終端積極性的機制問題，僅僅靠一直給終端營運加要求，好像很難有效果；第三是支持系統效能轉化的問題。

二、什么是真正的關注消費本質？

這個話題我們說的都有點膩了，但現實仍那么貧瘠。顧客選擇自己的價值，管你是大是小，眼前的好就是最大的好！很多領域，好賴是比出來的。我們可以看不起B的很多方面，像我們鄙視一些電商一樣，但消費者買賬！

回歸消費本質，可能本沒那么復雜：讓你的品質與眾不同，讓你的價格很具優勢，讓你的現場令人舒適！方向僅此而已，去做到！

（1）要從消費比較和競爭管理兩個維度，從消費感知一條紅線，決定你的經營價格和服務價值。渠道單一時，宰客顧客忍了，多渠道之下，你必須創造一種模式、效率或機制，超越才能顛覆，像格蘭仕通過單品和大規模生產顛覆產品價格，像沃爾瑪用天天平價超越凱馬特，像名創優品10元風暴等，許多企業現場無感，經營比差，企業不該自娛自樂！

（2）超越現實對手是基本點！ 我們可能認為最該關注的是消費者，但消費導向更多時候是通過競爭導向體現的。消費者很善變，善變更是比出來的，所以企業確實需要“生生不息的創意”，超越現實的對手，是你進行低維競爭必須的水平！打不垮現實的對手，何談跨界生存！

三、什么是效率的本質？

對A來說，有很多原因解釋現狀：為什么價格要那么高？為什么生鮮不那么靈活？為什么促銷那么機械……我們是大企業，因為有利潤考核，因為有通道費用，因為要做風險控制，因為有流程制度，可關消費者什么事？

倫敦商學院曾經揭示了兩條企業失敗的現象級定律：一是職業經理人正確的做事，二是追求利潤。效率，絕對不是你內部運作多么嚴謹，而是應對消費者和應對市場的速率!

（1）效率，需要企業自己價值主張。有些企會堅持“品質”定位，那就不要一天到晚特價、現場破爛做掉檔的事情，要一致的言行，持續的耕耘，有效果才好！

（2）效率，可以選擇重點。能全，最好，但很難，那不如有所重點。當然，這個重點應該是高頻的重點、份額最大的重點和消費者青睞的重點！這其中比較重要的應該是業態本質，超市就要死夯生鮮，百貨就是內容品牌超越，購物中心是業態組合下的生活方式厚度。

（3）效率的背后是組織體制，對內是全管道，對外是總出口。我相信人能生才，組織蘊藏巨大的能力寶藏，困難時期，企業最需要變革的可能是體制！

（4）效率的特征是簡單、是快。簡單到愚蠢，過長的審批、過多的KPI共擔，都可能是效率的桎梏。千萬別因為管控蓋過了服務的本質。你的企業簡單嗎？快嗎？

最后還是說回A這件事， 5萬人的鄉鎮，還算有一定的市場空間，持續經營，A需要自己的低價要素和品質要素，低價是市場環境所逼；品質則與系統能力一致，生鮮做強、散裝食品做強、品質聯營商可以是A反擊的領域，現實些，A可能要發起二次改造，也需要大量的品類內容管理，然而一切只是猜測，探討淺嘗輒止，我們最擔心的是A的管理體制能做出何種經營決策，包括這種決策的力度！

體制如人，可能我們需要好好的反思，更需要有效的行動！大企業不如私人店，背后是否有我們的影子？研究原因，研究對策，可能還有更多值得開挖的價值！