前天，和KD購物的老總極其夫人一家吃飯。KD是我們的項目之一，托管一段時間之后，就讓其自主管理經營了，可是半年之前，又開了一家超市，對KD產生了一定的沖擊，于是老總希望我們再度合作，期望KD可以更好的發(fā)展。

其實那家店有沖擊是正常的，從地理位置來看，那家超市位于老商業(yè)區(qū)，人流較為集中，周邊配套也較齊全;從體量來看，KD兩層設置，總面積3500平方，超市在二樓，因樓梯原因安裝的階梯扶梯沒法子按坡梯，而那家超市單層面積4500平方，具有一定的綜合優(yōu)勢。但好在之前KD的項目組和、商品配置及動線設計還算合理，在一輪又一輪的競爭中，銷售額小幅提升，但這種提升中，是市場的消費力波動共振引起的市場容量增大的結果，感覺客流和銷售額較競爭店還是有點差距，而且有幾點還是頗為氣人的，但想來卻是很好的競爭攻防戰(zhàn)。

1、 生鮮問題。蔬菜水果，我們做的是平價銷售，而且晚市執(zhí)行的非常到位，每到5點半就開始打折清倉處理。而對方搞活動，只是拿兩三個單品做負毛利銷售，而且還是限時限量，很多老百姓并不能購買到促銷商品，可是這招一直有用，每次海報一出來，就會有很多人跟風去購買，到了一看促銷商品沒有了，就問導購，導購解釋說還有，在倉庫里等等轉轉就上了。老百姓往往轉一圈買點其他東西就走了，可是每次做都有效果，樂此不疲。

2、 海報問題。生鮮限量限時，畢竟還是真實存在，可是有些時候他們在海報上做文章，比方說明明是一瓶醬油9.9元，可是畫報上畫兩瓶，感覺是兩瓶9.9元，非常便宜。還有就是800ML的商品DM上1L的，老百姓不問就過去，也沒見幾個消費者跟他理論，但是感覺就是他家的東西便宜。

3、 價格問題。兩方面競爭，價格是關鍵，互相滲透互相市調，然后價格迅速調整。今天你看我某個牌子賣多少，我看了，立即降價。明天我看你某個飲料多少錢，也立即降價，顯示屏滾動播出。大家你來我往，老百姓看的開心，購的舒心。騎個電瓶車左右比價，有些時候，價格摸得比超市老板都清楚。

這些問題是客觀存在的，我問他們，怎么應對的?他就說，看了我寫的那片關于小百貨是超市新亮點的文章之后，變開始在小百貨上下工夫。

1、 周轉快。每周或者每次促銷活動，親自去市場采購促銷商品。如果供應商讓利20個點，自己只是讓利10個點促銷，賣完之后，本商品就不作為促銷商品處理，更換另外的促銷商品。而且一旦競爭對手跟風低價跟進相同促銷商品，就把促銷商品一降到底，畢竟前期這一商品已經賺足毛利了，而競爭對手才剛開始沖擊市場，從單一商品貢獻上已經完勝對手了。

2、 品類多。之前感覺是鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市，所以一些常規(guī)的小家電不敢做，比方說微波爐、燃氣什么的，現在也開始涉獵，而且銷售周轉率也沒有出非食品周轉周期，毛利還相當可以。后來增加擴容了汽車飾品區(qū)，建立的九陽、蘇泊爾專柜，效果也不錯。老百姓反響也增加了他們的信心。

3、 分散采購。商品同質化，大家都感覺實在大路商品上，在非食品里面，也存在這樣的事情，而且這種同質化的出現，并不是超市老板和市場決定，而是在不易覺察的供應商一面。隨著一個區(qū)域出現相對壟斷性的或者寡頭性質的大批發(fā)商，那么他所代理的某類非食品出現同質化的現象就越嚴重。比方說，某某商貿做塑料制品非常好，政策優(yōu)惠，可以賒銷、鋪貨、無條件退換貨等等，這些條件使得該區(qū)域大部分超市都從其那里拿貨，結果就是這家商品成了品牌商品，進價統一，樣式統一，連促銷商品都一樣，所以沒有任何的差異化跟競爭力，于是老板娘分散采購，一改之前的跟單補貨，這家有新品就拿幾款，那家有更便宜的就捎幾個，結果商品毛利越來越高，sku也越來越豐富，讓競爭對手跟著走。

老總夫人說，還是感覺累，不知道下一步干啥，怎么做才行。知道別人的不對，可是就來客流，我們穩(wěn)扎穩(wěn)打，卻看不到什么效果，到底怎么辦?

我說沒關系，我們先從兩步走，一是解決顯示的小問題，另外做下SWOT分析，梳理下我們的優(yōu)缺點。二是，制定我們的戰(zhàn)略方向，并根據戰(zhàn)略制定我們商品采購、崗位設置、營銷方式等等。這樣，方向有了，就好辦了。(待續(xù)……)