分析2017年的便利店市場(chǎng)發(fā)展，將呈現(xiàn)更大的創(chuàng)新、變革發(fā)展態(tài)勢(shì)。預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展將呈現(xiàn)以下十大熱詞。

精準(zhǔn)：面對(duì)激烈的的市場(chǎng)形勢(shì)，和變化了的消費(fèi)需求和消費(fèi)行為，便利店將由“一店通吃、客群模糊、粘度低”，調(diào)整為“細(xì)分顧客、精準(zhǔn)定位、增強(qiáng)感知、形成依賴”。通吃：將使便利店難以生存;精準(zhǔn)：將使便利店有更廣闊的市場(chǎng)發(fā)展空間;

這個(gè)辯證關(guān)系視乎有點(diǎn)矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大?越是同質(zhì)化，競(jìng)爭(zhēng)越激烈;越是精準(zhǔn)定位，越能吸引目標(biāo)顧客，增強(qiáng)與目標(biāo)顧客的粘性。導(dǎo)致這種矛盾的關(guān)鍵點(diǎn)就是環(huán)境的顯著變化，消費(fèi)者的顯著變化。

精準(zhǔn)定位是便利店克服業(yè)績(jī)下滑的重要基礎(chǔ)。新環(huán)境下做店的境界：要讓目標(biāo)顧客，一入店馬上深刻感受到：這個(gè)店是為他開(kāi)的，有他需要的商品和服務(wù)，是他想要的購(gòu)物感覺(jué)和購(gòu)物體驗(yàn)，能在較短時(shí)間產(chǎn)生比較強(qiáng)烈的感知，進(jìn)而能通過(guò)一段時(shí)間的購(gòu)物體驗(yàn)，對(duì)門店產(chǎn)生依賴。

迭代：2017年的消費(fèi)者市場(chǎng)，呈現(xiàn)非常明顯的三期迭代的需求特點(diǎn)，集滿足基本需求、重視消費(fèi)品質(zhì)、關(guān)注消費(fèi)體驗(yàn)三期迭代。不僅消費(fèi)者群體存在三期迭代，單一個(gè)體也同時(shí)存在三期迭代的消費(fèi)現(xiàn)象。這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、更大程度的對(duì)外開(kāi)放、互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速發(fā)展的必然結(jié)果。

在這一三期迭代的消費(fèi)者需求環(huán)境時(shí)代下，消費(fèi)者的需求，表現(xiàn)得更為復(fù)雜，消費(fèi)訴求更為廣泛，消費(fèi)手段更為多樣化。具體來(lái)講，消費(fèi)者已不僅僅滿足買到商品，也不僅僅限于是有良好品質(zhì)保證的產(chǎn)品，更多關(guān)注于消費(fèi)過(guò)程的個(gè)人體驗(yàn)。

體驗(yàn)消費(fèi)是一個(gè)內(nèi)涵廣泛的消費(fèi)過(guò)程。個(gè)體之間差異巨大，不同的個(gè)體體驗(yàn)差距巨大。產(chǎn)品可以標(biāo)準(zhǔn)化，品質(zhì)可以標(biāo)準(zhǔn)化，體驗(yàn)難以標(biāo)準(zhǔn)化，更多的是以個(gè)性化的形式存在。這也是當(dāng)前消費(fèi)者市場(chǎng)復(fù)雜的原因之所在。

目前，大部分快消品處于滿足基本需求時(shí)期，處于品質(zhì)保證時(shí)期，這與當(dāng)前的三期迭代的消費(fèi)者需求特點(diǎn)尚有較大差距。這也由此導(dǎo)致了大量品質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的商品，難以引起消費(fèi)者的購(gòu)買興趣，難以滿足消費(fèi)者的需求。分析這一消費(fèi)趨勢(shì)，在商品市場(chǎng)極大豐富，經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)一步發(fā)展的環(huán)境下，將會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

廠家、終端便利店企業(yè)，必須要從把握真正差異化消費(fèi)需求為出發(fā)點(diǎn)，更新自己的經(jīng)營(yíng)觀念，變革自身的經(jīng)營(yíng)方式，切實(shí)以滿足個(gè)性化的消費(fèi)需求為核心目標(biāo)，進(jìn)行企業(yè)自身的理念、模式、手段的變革。

對(duì)便利店企業(yè)來(lái)講需要改變的是做店的理念、商品組織與管理的方式、門店運(yùn)營(yíng)的手段與方式等等。這種變革是消費(fèi)變化所帶來(lái)的一種必然的變革，完全不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，零售企業(yè)只能去接受變革，適應(yīng)變革，創(chuàng)造性的做出及時(shí)的變革調(diào)整。如果拒絕變革，抵觸變革，只能被變化了的消費(fèi)者所拋棄。

加品：預(yù)測(cè)17年便利店的品類管理策略要進(jìn)行重大調(diào)整：由“加寬減深”調(diào)整為“加寬加深”商品品種將增加50—100%以上，品種數(shù)將達(dá)到4000—5000左右，商品集中度將由目前的3070，調(diào)整到5050。并將增加大量的高客單商品，如方便面、飲品、個(gè)人護(hù)理用品等。

隨著消費(fèi)的換代升級(jí)，價(jià)值促銷必將取代價(jià)格促銷。爆品也將逐步成為過(guò)去式。企業(yè)不可能以一種商品來(lái)應(yīng)對(duì)所有顧客。堆頭、端架等特殊陳列資源的價(jià)值也逐步消失。

新零售將使零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)真正回歸本質(zhì)：更加準(zhǔn)確的消費(fèi)者定位與抓取，更加科學(xué)的商品組合與組織，更加豐富的商品推送的零售模式。

在當(dāng)前要重塑門店的商品形象，必須進(jìn)行特色化的商品品類調(diào)整。要結(jié)合不同門店的地區(qū)差異、消費(fèi)差異、競(jìng)爭(zhēng)狀況，進(jìn)行特色化商品調(diào)整。為此，必須打破集中統(tǒng)一的品類管理模式，針對(duì)不同門店、不同消費(fèi)需求、不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行特色化的商品組織。

在這一模式下，便利店企業(yè)必須更準(zhǔn)確的定位目標(biāo)顧客，運(yùn)用更智能的手段抓取目標(biāo)顧客;必須針對(duì)目標(biāo)顧客的需求建立更加高效的商品組合;門店將以更加豐富的商品提供來(lái)滿足消費(fèi)者的需求。

這一變化，將會(huì)影響零售企業(yè)門店設(shè)計(jì)、采購(gòu)理念、品類管理、盈利模式、運(yùn)營(yíng)模式、陳列原則等一系列的徹底改變。

無(wú)邊界：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了無(wú)邊界。包括：企業(yè)資源的無(wú)邊界、企業(yè)管理的無(wú)邊界、企業(yè)發(fā)展的無(wú)邊界。目前，連鎖零售企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)整合取得更多的包括商品資源在內(nèi)的更多經(jīng)營(yíng)資源，可以獲取更多的企業(yè)管理資源，實(shí)現(xiàn)服務(wù)外包，可以實(shí)現(xiàn)更大的無(wú)邊界發(fā)展。

但現(xiàn)實(shí)中，便利店企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的無(wú)邊界思維還存在較大差距：企業(yè)在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統(tǒng)領(lǐng)域、區(qū)域市場(chǎng)、傳統(tǒng)經(jīng)銷商，還陷于以傳統(tǒng)的思維：賬期、扣點(diǎn)組織商品;企業(yè)還多是以一種重資產(chǎn)、全功能、自我為中心的企業(yè)管理發(fā)展模式，這與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式，存有差距。

目前，一方面是“千店同品”的嚴(yán)重局面，一方面是互聯(lián)網(wǎng)潛伏巨大的商品資源。據(jù)有關(guān)報(bào)道，僅淘寶店就達(dá)1000萬(wàn)家，數(shù)量巨大�；ヂ�(lián)網(wǎng)已經(jīng)存在了巨大的資源，包括商品資源、服務(wù)資源等。因此，企業(yè)必須基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，打破傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈思維，重構(gòu)企業(yè)新的供應(yīng)鏈。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，單打獨(dú)斗的企業(yè)難以發(fā)展，企業(yè)必須善于更大的聯(lián)合、更多的資源整合。要破除傳統(tǒng)供應(yīng)鏈整合觀念，不僅僅是效率的提升，更重要的是徹底的資源的整合。需要零售企業(yè)進(jìn)行以更大的范圍、更加開(kāi)放的思維，進(jìn)行全新的供應(yīng)鏈重構(gòu)。

重構(gòu)基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈，將會(huì)使企業(yè)獲取到更多的資源。將會(huì)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更加充滿活力，使企業(yè)更有特色，走出真正的個(gè)性化、差異化的發(fā)展之路。

B端：目前，B端模式發(fā)展快速。B端電商的快速發(fā)展，既給便利店企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇，又帶來(lái)嚴(yán)重挑戰(zhàn)。目前，有近千家的B2B模式的平臺(tái)，瞄準(zhǔn)500萬(wàn)家小店，在加速整合發(fā)展。如近期京東新通路宣布，17年要整合50萬(wàn)家小店，手筆非常之大。2015年12月，京東集團(tuán)成立新通路事業(yè)部，通過(guò)與品牌合作，采取自營(yíng)為主的模式，采進(jìn)銷出，以京東掌柜寶為平臺(tái)，服務(wù)全國(guó)中小門店，也就是人們口中的夫妻店。這一模式意味著京東取代了層層代理，成為唯一的代理商，因此解決了代理層級(jí)過(guò)多帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)成本和物流效率問(wèn)題。相較傳統(tǒng)B2B渠道，京東新通路將3-5級(jí)分銷渠道，縮短到1-2級(jí)。京東新通路“借用”京東商城遍布全國(guó)各地的倉(cāng)配體系，直接將商品配送到低線城市的夫妻店。在其覆蓋省份各個(gè)城市都有地勤小哥為區(qū)域中的夫妻店服務(wù)，每人覆蓋300-400家門店。他們不僅負(fù)責(zé)開(kāi)拓夫妻店資源，還負(fù)有對(duì)夫妻店指導(dǎo)選品、終端陳列、傳遞促銷等職責(zé)。

12月16日，京東新通路事業(yè)部稱，已經(jīng)完整地搭建了具備供應(yīng)鏈和地勤服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，并面向全國(guó)的中小門店推出了一站式B2B訂貨平臺(tái)“京東掌柜寶”。目前，掌柜寶上推出的商品分為食品、飲料沖調(diào)、酒水、個(gè)護(hù)、母嬰、辦公用品、家居家裝等品類，其中側(cè)重于食品。占比最多的前3類：食品占比約為43%，其次是飲料沖調(diào)占比約為10.4%，酒水約占8.2%，成為全國(guó)中小門店的“云倉(cāng)庫(kù)”。目前已有500余個(gè)品牌與新通路簽約直供。目前已在河北、江蘇、四川、山東等地推進(jìn)，明年將向全國(guó)進(jìn)軍。2017年，京東新通路目標(biāo)覆蓋全國(guó)超過(guò)50萬(wàn)家中小門店，并上線了面向品牌商的大數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)“新通路·慧眼”。

目前，不僅僅是京東新通路在快速發(fā)展，阿里零售通，掌和天下、中商惠民等多家均在發(fā)力。

跨界：目前，跨界門店以其嶄新的形象，良好的設(shè)計(jì)、全新的品類組合，深受消費(fèi)者的歡迎，獲得了較好的市場(chǎng)。不論是誠(chéng)品、方所還是便利店跨界，如濟(jì)南的宜快宜慢，西安的魏家便利、明哲便利勢(shì)頭良好，甚至包括三只松鼠的投食店。

目前，便利店的跨界方向主要有：便利店+餐飲，便利店+面包店，便利店+生鮮，便利店+水果，便利店+休食，便利店+休百，便利店+特產(chǎn)，便利店+健康，便利店+運(yùn)動(dòng)等方向。便利店的跨界發(fā)展，必將以其更合理的功能組合，更強(qiáng)集客能力，獲得更好的發(fā)展。

到家：據(jù)了解，目前有的便利店，到家銷售能占到門店總銷售的30%以上。到家模式，必將在新的一年受到更多便利店企業(yè)的重視。到家模式是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，消費(fèi)者派生出來(lái)的一種新的消費(fèi)需求。便利店企業(yè)必須盡快的去滿足消費(fèi)者的這一需求。

目前，京東到家、美團(tuán)到家、淘寶便利店都在加快發(fā)展。很多B端平臺(tái)也都支持發(fā)展到家業(yè)務(wù)。據(jù)了解，外資便利店711、全家、羅森也在尋求與幾大平臺(tái)開(kāi)展到家合作。

便利店企業(yè)開(kāi)展到家業(yè)務(wù)，是與平臺(tái)合作、與物流企業(yè)合作、還是企業(yè)自己配送，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，合理確定。

網(wǎng)紅：網(wǎng)紅的本質(zhì)是人格化品牌的高流量和高轉(zhuǎn)化。做商業(yè)，核心是營(yíng)銷。營(yíng)銷的核心就是流量和轉(zhuǎn)化。品牌是凝聚的流量，流量是凝聚中的品牌，而促銷就是做轉(zhuǎn)化。

在當(dāng)前的環(huán)境下，評(píng)價(jià)一位便利店企業(yè)家、管理者、店長(zhǎng)商業(yè)能力的高低?就看他能為自己的企業(yè)、門店導(dǎo)入多少流量和能讓多少流量轉(zhuǎn)化為真金白銀的銷售、利潤(rùn)。

便利店如其繼續(xù)沿用已經(jīng)發(fā)生邊際效用遞減的打折、特價(jià)等傳統(tǒng)方式促銷，投入更多的促銷費(fèi)用，不如立即認(rèn)真研究一下，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，更符合時(shí)代需求的引流方式。

當(dāng)前，“任何行業(yè)都是媒體，任何媒體都需要網(wǎng)紅，任何網(wǎng)紅都是鏈接，任何鏈接都是利潤(rùn)，任何利潤(rùn)都是生意�！庇辛死麧�(rùn)，才有鏈接;有了鏈接，才有網(wǎng)紅;有了網(wǎng)紅，才有銷量、才有轉(zhuǎn)化率和真金白銀的收入�？偠�言之，便利店企業(yè)、老板、管理者、店長(zhǎng)需要成為一名網(wǎng)紅。

對(duì)零售企業(yè)而言，只有有了關(guān)注度才能有明天，才談得上體驗(yàn)、交互、參與等黏性問(wèn)題。網(wǎng)紅以感性和高信任度吸引客戶，解決嘗試率問(wèn)題;再以卓越的產(chǎn)品體驗(yàn)黏住客戶，解決重復(fù)購(gòu)買率問(wèn)題。把網(wǎng)紅做好，才能產(chǎn)生口耳相傳的病毒效應(yīng)，獲得海量的注意力和嘗試率，企業(yè)才能生存和發(fā)展。

目前，多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)，普遍缺乏網(wǎng)紅思維。導(dǎo)流和轉(zhuǎn)化技能很弱甚至沒(méi)有。甚至還有的企業(yè)在排斥互聯(lián)網(wǎng)、微信等新的技術(shù)手段，如最近宗老板放言：五新，除了新技術(shù)都是胡說(shuō);多數(shù)企業(yè)還是把互聯(lián)網(wǎng)、微信停留在好玩的階段，隨便發(fā)發(fā)朋友圈，發(fā)一些與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、行業(yè)發(fā)展風(fēng)馬牛不相及的東西;完全沒(méi)有上升到一個(gè)更高的認(rèn)識(shí)、更高的定義、更戰(zhàn)略化的規(guī)劃。

企業(yè)必須重新規(guī)劃對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、微信等技術(shù)手段的認(rèn)識(shí)，納入到企業(yè)層面的管理認(rèn)識(shí)當(dāng)中來(lái)。要對(duì)基于微信傳播領(lǐng)域方面的企業(yè)戰(zhàn)略、品牌形象、促銷有一個(gè)系統(tǒng)、完整的規(guī)劃，要對(duì)結(jié)合企業(yè)實(shí)際的各級(jí)管理人員、員工的微信推廣有一個(gè)統(tǒng)一的安排。

在這個(gè)注意力破碎、行業(yè)邊界模糊、消費(fèi)者極其強(qiáng)勢(shì)、族群聚集的時(shí)代，企業(yè)家一定要把自己打造成“網(wǎng)紅”，全力以赴做好企業(yè)品宣和傳播。以病毒營(yíng)銷的方式，創(chuàng)造和引導(dǎo)流量。

傳承：在外資超市、百貨、便利店企業(yè)普遍不景氣的現(xiàn)實(shí)面前，便利店企業(yè)將回歸中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)文化發(fā)展之路，走出一條自主創(chuàng)新的發(fā)展變革之路。

目前，全球范圍零售行業(yè)普遍不景氣。沃爾瑪、家樂(lè)福步步維艱;歐美不景氣，日韓也是一樣;就是被普遍看好的外資便利店，報(bào)表“全線飄紅”。

國(guó)內(nèi)零售業(yè)在學(xué)習(xí)外資企業(yè)、跨國(guó)巨頭好的方面的同時(shí)，壞的方面也學(xué)了不少，不分析實(shí)際，不結(jié)合中國(guó)國(guó)情，盲目照搬。包括目前企業(yè)普遍學(xué)習(xí)外資超市所采取的“釣魚(yú)式”的促銷方式，而嚴(yán)重忽視與顧客的真情交流。祖先告訴我們：顧客是我們的衣食父母。目前，“釣魚(yú)”促銷、欺騙顧客，必然自取滅亡。就如前一段時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)上廣受關(guān)注討論的：星巴克的大杯小杯之爭(zhēng)，受到了人民網(wǎng)、新華網(wǎng)、眾多網(wǎng)絡(luò)大咖的關(guān)注，一定意義上也反映了大家對(duì)這一現(xiàn)象的異議。建立在西方契約文化基礎(chǔ)上的零售促銷方式，必將不會(huì)完全適合中庸文化、情感文化的國(guó)人。

這些年，零售在學(xué)習(xí)外資模式的同時(shí)，也出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象：養(yǎng)成惰性：一味模仿、教條照搬、照貓畫虎。喪失了自身創(chuàng)新的天性、能力。創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展的唯一永恒動(dòng)力，自主創(chuàng)新才會(huì)是新零售發(fā)展的唯一出路。

新的一年面對(duì)全球化的、普遍的行業(yè)不景氣，我們已沒(méi)有老師可以再教我們，已沒(méi)有現(xiàn)成的零售模式可以模仿，已沒(méi)有現(xiàn)成的零售企業(yè)管理模式拿來(lái)為我所用。

因此，回歸中國(guó)式的商業(yè)文化，自主創(chuàng)新、系統(tǒng)創(chuàng)新是發(fā)展新零售的唯一出路。在這一方面，胖東來(lái)已經(jīng)為所有零售企業(yè)做出了表率。富含中國(guó)文化特色的人性化的員工管理，親情化的顧客服務(wù)成為胖東來(lái)的最核心競(jìng)爭(zhēng)力。

回歸：面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，面對(duì)巨大的業(yè)績(jī)下滑壓力，便利店企業(yè)將回歸商業(yè)的本質(zhì)----以盈利為中心。一味模仿外資的發(fā)展模式，將成為歷史;追求高大上的發(fā)展模式，將成為歷史;盲目發(fā)展，將成為歷史。企業(yè)將更加重視于結(jié)合實(shí)際，以利潤(rùn)為中心，尋求企業(yè)健康、穩(wěn)步、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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