終端零售環(huán)節(jié)是整個快消品產業(yè)鏈體系中非常重要的一個環(huán)節(jié)，零售環(huán)節(jié)對渠道商、品牌廠商有著非常重要的制衡作用�？煜菲放粕碳�、渠道商家、2B商家必須高度關注終端零售的變革。如果不關注終端零售變革、消費變化，去做產品變革、B2B，經(jīng)銷商模式變革，將會產生嚴重的問題。目前的廠家、2B平臺企業(yè)、經(jīng)銷商嚴重缺乏對零售終端變革的關注。現(xiàn)在很多的廠家產品變革、B2B平臺模式設計，經(jīng)銷商模式轉換變革實踐，大多是基于今天的零售和昨天的零售，其定位與新零售，或者與明天的零售和未來的零售有較大差距。
現(xiàn)在我們必須非常清楚的看到，終端零售要改變了，零售需要改變了，零售已經(jīng)在發(fā)生改變了，這是大家特別要關注的，包括廠家、經(jīng)銷商，包括做B2B的。
零售為什么要變革?
所有的行業(yè)的變革都是基于三個主要原因：
----你的客戶變了你就要變。現(xiàn)在零售業(yè)的客戶是消費者，消費者變了零售不變是不行的。
----在競爭非常激烈的環(huán)境下必須考慮改變。如果現(xiàn)在沒有競爭，消費者隨便變，我們不需要做改變。現(xiàn)在零售競爭非常激烈，包括快消品競爭非常激烈，消費者變了，競爭又非常激烈，你不變能行嗎?
----企業(yè)的經(jīng)營情況非常好的情況下，環(huán)境愛怎么變怎么變，不需要變�，F(xiàn)在零售企業(yè)的業(yè)績急劇下滑，下滑必須得變，否則難以維持其生存。
消費變了：
目前，市場消費主體發(fā)生了改變，80、90、00成為了市場消費的主體，新消費主體有兩大特點：第一，數(shù)量非常巨大。據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，90后1.94億，00后是1.4億，再加上80后將近5個億的主力消費群體。這個群體非常龐大，中國14億人口，5億新消費人群。第二，新消費群體呈現(xiàn)新消費特點，與父輩有非常大的不同。根據(jù)目前我對新消費環(huán)境下的分析和研究，整體的消費市場呈現(xiàn)兩個方面的特點。第一，在新消費市場環(huán)境下，消費者的基本需求得到滿足，消費者的需求更多轉變?yōu)闈摿π枨�。什么是潛力需�?在基本消費需求得到充分滿足基礎上所表現(xiàn)出來的對更高品質、更深層次、更廣范圍的需求。現(xiàn)在吃飽已經(jīng)不成問題了，包括最近一段時間，雖然經(jīng)濟在下滑，但在經(jīng)濟下滑的情況下有很多的消費領域非常火熱，如健身、旅游，包括房地產市場。我想在吃都成問題的情況下，大家還會去旅游，還會去健身，還會去買房嗎?所以說在基本消費需求得到充分滿足情況下，消費需求已經(jīng)發(fā)生改變，消費者更多關注的是健康、運動、旅游、文化、休閑、時尚、個性等等這些方面所表現(xiàn)出的新的消費需求的變化。這些新消費需求它有什么特點?它不會表現(xiàn)得非常直接，基本消費需求非常好把握，餓了一個饅頭就解決問題了，但潛力消費需求非常難以把握，如健康怎么去解決?怎么描述他的健康需求?目前的消費環(huán)境下，基本消費需求在減少，潛力消費需求在增加。目前總體分析，快消品商品與新的消費需求存在嚴重的不對稱問題，現(xiàn)在不是講消費需求在減少，而是消費需求變大，但是整體快消品商品嚴重背離新的消費需求變化，沒有和新的潛力消費需求對接起來。泰山啤酒是一個很好的案例，非常具有啟發(fā)性，在激烈的啤酒市場競爭中，泰山啤酒精準切入了健康主題的7天精釀原漿啤酒領域。以其非常準確的定位、高效的物流保證、自己掌控的自營零售渠道模式、粉絲營銷的全新打法，取得了非常好的成功，2016年的銷售增長102%。目前的環(huán)境下，消費需求還表現(xiàn)為三期迭代，集滿足基本需求，重視消費品質，關注消費體驗三期迭代。現(xiàn)在不僅是整體消費市場是三期迭代，每個消費個體也體現(xiàn)為三期迭代。在這樣的環(huán)境下，消費需求表現(xiàn)更為復雜，傳統(tǒng)的商品理念、渠道模式、終端營銷模式難以滿足三期迭代的需求。傳統(tǒng)的終端市場營銷措施，包括生動化陳列，包括特價促銷，遠遠滿足不了消費者新的需求。在三期迭代的復雜消費環(huán)境下，快消品必須轉變產品的零售技術手段，原來的思路和打法對現(xiàn)在的消費者不管用了。目前消費需求環(huán)境下，快消品，必須具備三個要素：第一，要有良好的基本功能。第二，必須要有精準的場景定位，要切入準確的消費場景。同樣是一個干果也好，一個烘培也好，一個飲品也好，要準確的切入到底商品是哪個場景，是旅游場景，還是家庭場景，還是運動場景，還是辦公室場景。第三，要有精準的消費體驗，必須要滿足在現(xiàn)在新環(huán)境下消費者對體驗的需求。
競爭激烈：
大家應該感覺出來現(xiàn)在的零售競爭非常激烈：第一，線上線下競爭。現(xiàn)在線上零售已經(jīng)占到社會商品零售總額的12%，2016年增長了2個百分點，競爭非常激烈。第二，線下競爭同樣非常激烈，一線城市、二線城市、三線城市，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村競爭都非常激烈;百貨也好，超市也好，賣場也好，便利店競爭都非常激烈，目前零售到了一個競爭非常激烈的時期。但在競爭激烈的環(huán)境下，目前的零售店依然是高度的同質化。用國務院辦公廳去年發(fā)的一個文件講的現(xiàn)在零售是“千店一面“”千店同品”，現(xiàn)在的百貨店幾乎是一個模樣，賣場幾乎是一個模樣，幾乎經(jīng)營著相同的產品，這樣的商場對顧客完全失去了吸引力，完全是相同的產品。這樣的情況必須變革，不變格零售自身就無法生存，零售成了格式化零售。
業(yè)績下滑：
從最近公布的有關數(shù)據(jù)來看，零售企業(yè)業(yè)績大幅度下滑，有些公司的利潤下降了80%，當然這一輪下降不僅中國零售企業(yè)的業(yè)績在下降，美國、日本、歐洲的零售都在下降，不僅百貨在下降、賣場、超市、便利店都在下降。最近日本的伊藤洋華堂剛把成都地區(qū)負責人調回日本總部，日本的伊藤洋華堂出現(xiàn)問題，需要成都的回去任社長，去拯救日本的伊藤洋華堂，伊藤洋華堂系統(tǒng)成都做得最好，北京的伊藤洋華堂關門了。前段時間有一個觀點，2016年是零售的關店年，2017年可能成為零售的倒閉年，我覺得這句話可能有點過，仔細想也可能不過，如果不變零售將會大面積的倒閉。現(xiàn)在零售的業(yè)績出現(xiàn)問題不只是傳統(tǒng)企業(yè)，或者落后企業(yè)，像沃爾瑪這樣的國際巨頭企業(yè)都在面臨問題，2012年-2016年沃爾瑪中國門店關閉了將近60家。目前來看。如此大面積的關店是零售業(yè)從95年開始到現(xiàn)在十幾年的時間沒有出現(xiàn)過的情況。如此嚴峻的關店局面，倒逼零售企業(yè)必須變革，不變革肯定就完蛋了。最近一段時間看到山東全福元商業(yè)集團舒總的一個觀點，他講這一輪的零售危機不亞于95年當時外資進入中國的時候那一輪零售危機。95年的零售商業(yè)到目前還剩有幾家?所以說目前的零售現(xiàn)實業(yè)績情況，倒逼零售行業(yè)必須要變革調整。
因此我們現(xiàn)在研究快消品廠商轉型也好，2B也好，包括研究經(jīng)銷商模式轉型也好，必須要深刻的了解現(xiàn)在零售的現(xiàn)實，零售自己的日子不好過，你不變革怎么辦?包括現(xiàn)在大家有一個觀點我不太認同：現(xiàn)在便利店不是大家講的唯一一個保持快速增長的行業(yè)，這個判斷是錯誤的。便利店同樣面臨問題，日本便利店協(xié)會提供的數(shù)據(jù)：包括711在內的日本便利店已連續(xù)十二個月發(fā)生來客數(shù)下降�，F(xiàn)在的便利店也是在進行變革，包括成都地區(qū)的711。原來的711便利店進去以后全是貨架，一個便利店的商品品種要到2500-3000，但是現(xiàn)在的店的品種減少了一半，改成便利店+餐飲，一個200平米的711店面，將近三分之二做了堂吃。
現(xiàn)在小店的業(yè)績下滑非常厲害，新經(jīng)銷調研的數(shù)據(jù)是50%左右，但是我判斷絕對不是這個情況。我想沃爾瑪、711，包括伊藤洋華堂業(yè)績都在下降，這些小店的業(yè)績我的判斷95%以上下降，不會增長。，沃爾瑪都要下降，伊藤洋華堂都要下降，成都伊藤洋華堂是百貨行業(yè)最好的店，可以說它是百貨第一店。我和他的管理人員交流同樣來客數(shù)在下降了。
什么是新零售?
我們現(xiàn)在講新零售，大家對新零售的概念有非常多的理解，什么是新零售?我覺得對一個行業(yè)的分析要從一些階段來分析，從我自己對零售行業(yè)的研究，目前，中國零售的發(fā)展經(jīng)過了三個階段，或者已經(jīng)走過兩個階段。第一，傳統(tǒng)零售時期，1995年以前，當時零售是封閉式，柜臺式。第二，現(xiàn)代零售時期，家樂福、沃爾瑪進入中國，以外資超市進入中國為代表，中國進入現(xiàn)代零售時期�，F(xiàn)代零售時期時間節(jié)點是1995以后，它的管理有先進的后臺管理系統(tǒng)，企業(yè)物流系統(tǒng)等等，包括先進的零售技術、營銷技術、促銷技術等等。中國的零售目前來看和國際零售完全接軌，現(xiàn)在有些觀點：中國零售與國際零售有差距，這個判斷是不正確的，中國零售與國外的零售沒有差距，中國的零售和歐美、日韓零售完全是在同一個層次上。第三，新零售。新零售是馬云提出的，目前線上企業(yè)提的比較多，線下企業(yè)有很多在呼應。目前阿里巴巴定位2017年是阿里巴巴的新零售元年，實際上這一兩年的時間很多線上線下企業(yè)都在探索新零售，為什么要探索新零售?消費者變了，客戶變了，你不變怎么行呢?現(xiàn)在競爭非常激烈，大家還是同質化、格式化、模式化競爭不行了。業(yè)績下滑倒逼企業(yè)要進行轉換，不轉換，零售只能是死亡和滅亡。
什么是新零售?這個概念是阿里巴巴研究院提出的，阿里巴巴提出新零售概念以后很多人都很關注。阿里巴巴研究院給了一個新零售的概念，這個概念很多人看不懂，包括我也看不懂。阿里講：新零售是以“消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅動的泛零售形態(tài)”，確實有些比較復雜，當然我們絕對不能否認阿里巴巴是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)，確實是我們中國人值得驕傲的一個企業(yè)。但是目前的情況下線上人和線下人不在一個溝通頻道，大家是兩個頻道溝通，現(xiàn)在講新零售最起碼要讓線下的人懂得你所講的新零售是什么意思。
什么是新零售?我做了一個概括，這個概括是我根據(jù)現(xiàn)在對盒馬鮮生，包括永輝超級物種，樂語北京愛琴海店、三只松鼠投食店等，包括其他一些企業(yè)做的新零售的創(chuàng)新做的概括。新零售八個字：精準，品質，便利，效率，來解決、突破現(xiàn)在零售存在的問題。
精準。
零售這幾年都在講精準，現(xiàn)代零售就是對傳統(tǒng)零售更加精準的定位，現(xiàn)階段消費者在又發(fā)生了顯著變化，原來的精準概念已經(jīng)不能滿足當前的消費需求了。新零售的精準要包含三層定義：第一，更加精準的目標消費群體定位。盒馬鮮生的目標顧客就是90后、00后。第二，更加精準定位目標消費群體消費場景需求定位。盒馬場景定位是什么?吃。第三，借助消費行為分析和消費者數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)商品和服務的精準推送。目前來看，我們未來的零售必須要和有關的數(shù)據(jù)分析結合起來，也就是說大數(shù)據(jù)驅動將對零售發(fā)揮重要價值作用，但是大數(shù)據(jù)不是拿來就可以馬上用的，它必須是和行為分析、數(shù)據(jù)分析結合起來�，F(xiàn)在大家講大數(shù)據(jù)應該是包括做軟件開發(fā)的，包括做互聯(lián)網(wǎng)的，未來的大數(shù)據(jù)將會成為一種非常簡單的工具化和模式化的工具。現(xiàn)在有很多做軟件的企業(yè)都在做大數(shù)據(jù)方面的工作，就是把智能化大數(shù)據(jù)的東西變成非常簡單的工具化的東西。
品質。
現(xiàn)在的品質不是講我們提供了品質化的商品，所以我感覺快消品企業(yè)，包括零售品企業(yè)對消費升級的理解有些片面，包括現(xiàn)在廠家理解的品質是什么，就是簡單的產品漲價，拉高價格帶。很多經(jīng)銷商也想轉型做進口食品，要做高端食品，僅靠商品的品質化滿足不了現(xiàn)階段的消費需求，品質需要體現(xiàn)三個方面。第一，重構新的消費價值觀。第二，品質化的生活方式。第三，品質化的消費體驗。十幾年前，現(xiàn)代零售進入中國，為什么能夠產生這么強的推動力?是因為沃爾瑪、家樂福進入中國的時候帶入了新的消費價值觀：一站購物，一次購足，顛覆了傳統(tǒng)零售的消費價值觀，使整個現(xiàn)代零售時期獲得快速發(fā)展。在現(xiàn)在的情況下需要重構新的消費價值觀，什么是新的消費價值觀?盒馬的定義是：新鮮每一刻，所見即所得，一站購物，讓吃變得快樂，讓做飯邊成娛樂。在現(xiàn)在的情況下，包括盒馬鮮生不僅僅解決品質商品，是給80后、90后為吃的場景提供了一個系統(tǒng)化的解決方案，這是我們要講的品質。
便利。
在便利的情況下，也不是像現(xiàn)在有些零售企業(yè)理解的我們怎么快速收銀、節(jié)約時間，它是需要建立滿足便利消費需求的新經(jīng)營理念，提供精準滿足便利消費需求的商品與服務，拓展?jié)M足便利消費需求的新方式。盒馬的模式是：品類重構、放棄客單價理論、提供成品或半成品、三十分鐘閃送到家。
效率。
效率是針對企業(yè)來講，目前新零售要解決三個方面的企業(yè)效率：第一，零售的模式效率。目前零售和消費者的關系是有一種非常簡單的買賣關系，一錘子買賣，消費者非常不穩(wěn)定，這樣的生意沒法做。我最近看到一個數(shù)字，顧客流失率零售排名第一，第二位是銀行，這樣的行業(yè)如果是我們這樣做生意怎么做，顧客這么不穩(wěn)定，你做促銷來了，不做促銷走了，這樣的生意沒法做，現(xiàn)在必須要換一種新的打法，互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來一些非常好的手段和條件，一定要是粉絲，今后顧客到底是什么，是顧客，是上帝，還是粉絲，我的觀點要想辦法把你的顧客變成你的粉絲。泰山啤酒給大家提供了非常好的案例，100萬的粉絲是什么概念?第二，零售的運營效率。現(xiàn)在整個快消品產業(yè)鏈，包括廠家，包括經(jīng)銷商，包括零售商各自為戰(zhàn)，零售企業(yè)和經(jīng)銷商之間個人算個人的賬，今天是朋友，明天就不用你了。這樣的模式已經(jīng)不能適應互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)發(fā)展需要。第三，企業(yè)的組織效率。我特別想跟大家多說幾句，目前的情況下一定要好好檢視你的企業(yè)組織問題，企業(yè)組織沒有一成不變的，環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)組織必須變�，F(xiàn)在很多問題是因為企業(yè)組織出現(xiàn)了問題，為什么馬云能做互聯(lián)網(wǎng)，我們很多線下企業(yè)做不了，以前的馬云懂零售嗎?不懂，他不是做零售出身的，他沒干過零售，但是他為什么做了電商零售?為什么我們很多的企業(yè)還是立足于原來的環(huán)境在考慮問題，主要是企業(yè)組織出現(xiàn)問題了，這是最嚴重的一個問題。傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下怎么進行轉變，轉變成為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是當前最迫切的一個話題，如果你現(xiàn)在不進行組織變革，沒有可能變化成一個具有活力的企業(yè)。什么土長什么果實，傳統(tǒng)企業(yè)的理念不可能產生互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)，這是我的觀點。在現(xiàn)在的情況下，我覺得組織轉換非常重要。作為零售企業(yè)來講，目前的組織模式，原來非常有效，特別是沃爾瑪、家樂福進入中國帶來的新的零售模式給傳統(tǒng)的零售帶來了新的管理模式，中心化管理、流程化管理、標準化管理，現(xiàn)在更多的企業(yè)都還在追尋�，F(xiàn)在員工變了，理念變了，環(huán)境變了，鏈接方式變了，企業(yè)組織必須要變，必須要從傳統(tǒng)企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。組織模式的變化不僅僅是零售企業(yè)，是所有企業(yè)，包括生產企業(yè)，包括經(jīng)銷商企業(yè)�，F(xiàn)在模式轉換最值得大家學習的企業(yè)是海爾，海爾企業(yè)徹底由一個傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)轉換成一個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，組織架構發(fā)生變化了，員工與企業(yè)的關系發(fā)生變化了，員工成為創(chuàng)客，張瑞敏不需要傳統(tǒng)管理了，任何人覺得厲害你找?guī)讉�人你們搞吧，需要資金、技術、生產、物流我都給你配置，我給你提供，你需要資源我給你。目前來講，很多的企業(yè)還是在原來的思想觀念基礎上，這是最可怕的。很多人，特別是對未來看得比較遠的人，認為海爾今后的發(fā)展絕對超過華為，就是基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的變革為它今后快速的發(fā)展奠定了堅實的基礎。
新零售變革方向
從零售技術、零售形式上分析，未來零售將發(fā)生以下變化。
----更加精準定位：面對競爭激烈的市場形勢，和變化了的消費需求和消費行為，零售店將由“一店通吃、客群模糊、粘度低”，調整為“細分顧客、精準定位、增強感知、形成依賴”。通吃：將使便利店難以生存;精準：將使便利店有更廣闊的市場發(fā)展空間;
這個辯證關系視乎有點矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大?越是同質化，競爭越激烈;越是精準定位，越能吸引目標顧客，增強與目標顧客的粘性。導致這種矛盾的關鍵點就是環(huán)境的顯著變化，消費者的顯著變化。
新環(huán)境下做店的境界：要讓目標顧客，一入店馬上深刻感受到：這個店是為他開的，有他需要的商品和服務，是他想要的購物感覺和購物體驗，能在較短時間產生比較強烈的感知，進而能通過一段時間的購物體驗，對門店產生依賴。
----“千店千面”：“萬人萬促” “千店千面”就是徹底打破目前的格式化零售，從店鋪規(guī)劃、商品組合、零售促銷、門店運營等各個方面，實現(xiàn)真正的個性化零售、差異化經(jīng)營，滿足消費者的個性化消費需求，進一步增強零售店的吸客能力和經(jīng)營活力。
在目前的環(huán)境下，實現(xiàn)“千店千面”，主要基于商家對消費者需求變化的準確把握，和對商品市場的全面掌控，通過相關大數(shù)據(jù)支持，模擬搭建不同的消費場景，通過不同的門店消費場景商品表現(xiàn)，實現(xiàn)全面、精準的商品推送，以此挖掘顧客潛力消費，提升經(jīng)營空間。
在這其中，核心就在于商家對消費者的把握和對商品市場的掌控，關鍵在對于消費場景的理解，最終走出門店的差異化經(jīng)營，實現(xiàn)“千店千面”。
----品類調整：預測未來零售店的品類管理策略要進行重大調整：一是由“加寬減深”調整為“加寬加深”商品品種將增加50—100%以上，品種數(shù)將達到4000—5000左右，商品集中度將由目前的3070，調整到5050。并將增加大量的高客單商品，如方便面、飲品、個人護理用品等。二是在復合業(yè)態(tài)的發(fā)展策略下，發(fā)生品類精選，品類更加扁平化。如便利店+餐飲，將使門店拿出更多店面做餐飲化經(jīng)營，將相對壓縮貨架區(qū)面積。
----生活化、場景式：在商品極大豐富，快消品深度延展，商品功能紛繁多樣的市場環(huán)境下，商品的組織必須以消費者的消費場景為出發(fā)點，組織適合不同消費場景需求的商品。如運動、辦公、休閑、旅游、電視、電腦、、、、、、不同的消費場景，即便是對同一品類商品的需求，也是有較大區(qū)別。
場景化就是要按照目標消費對象，在其日常的生活方式劃分相應的生活情景區(qū)，在每個生活區(qū)，按照其消費方式搭建消費場景，目的使顧客按照場景找到對應的需求商品，滿足消費需求。
現(xiàn)在的大賣場布局都是由各種商品區(qū)組成的，我們今后的賣場可能是由各種生活區(qū)組成，如廚房區(qū)、衛(wèi)生區(qū)、客廳區(qū)、臥室區(qū)，這是零售變革的方向，現(xiàn)在已經(jīng)有了，還沒有成為主力，已經(jīng)有一些企業(yè)在做探索。
----線上線下的高度融合：現(xiàn)代零售業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的率先受益者。但在互聯(lián)網(wǎng)向交易化發(fā)展的過程中，落后了，被馬老師給搶先了。
其實線下零售與線上零售的本質是完全一致的。其核心都是要抓住顧客、商品兩大要素，只是交易手段存在一定差異，線下門店依靠實體店的影響與體驗來獲取顧客，線上門店依靠在線引流獲取顧客。
分析線下門店發(fā)展線上有許多優(yōu)勢條件：實實在在的門店品牌影響，實實在在的企業(yè)品牌信譽，多年積累的零售技術、品類管理技術。
發(fā)展全渠道是零售企業(yè)的必然選擇，線上交易就是拓展了門店新的交易、銷售空間，增加了更大范圍的門店商圈。
店+物流將成為零售店的標準配置。也就是每個店必須要有物流，當然物流可以是自建，也可以找物流企業(yè)合作。盒馬鮮生自建物流，每一個店幾十人的配送人員，解決線上5000多單半個小時到家的問題。
----經(jīng)營顧客為主導，取代經(jīng)營商品為主導：現(xiàn)在零售店經(jīng)營的是商品，所以業(yè)績一旦有問題就找經(jīng)銷商，說經(jīng)銷商你提供的商品不好，廠家的商品有問題，不給我促銷�，F(xiàn)在經(jīng)營商品維持不了門店的經(jīng)營了，沃爾瑪關店、家樂福關店，不是商品不行了，現(xiàn)在商品不是主要的，顧客是主要的，如果還是按照經(jīng)營商品的思路再去經(jīng)營現(xiàn)在的門店已經(jīng)不行了，所以我們現(xiàn)在要進行改變。零售已經(jīng)步入消費者主導時期。
商品主導、消費者主導的差異表現(xiàn)在：一是理念上，二是組織上，三是手段上。在商品主導時期，零售店最重視的是商品，企業(yè)的組織設計、流程設置是以商品組織為主線，在企業(yè)組織中，采購處于重要位置，企業(yè)在發(fā)生經(jīng)營問題的時候，首先關注的是商品。
目前的市場環(huán)境是，很多店，商品組織的還可以，但生意慘淡，主要原因是顧客沒有做起來，店沒有得到顧客的接受、認同。因為在一個飽和競爭的環(huán)境下，憑什么能把顧客搶到手?當然商品是非常重要的，但僅靠商品也難以承擔起來。
在消費者主導時期，零售店最重視的是顧客。企業(yè)的組織設計、流程設置，都要以獲取顧客、洞察顧客、留住顧客為重點，作為承擔顧客管理首要責任的門店、運營環(huán)節(jié)成為企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)的經(jīng)營組織一切以經(jīng)營好顧客為核心。
現(xiàn)在，我們必須要由追求顧客的量向追求單客貢獻度的轉變，現(xiàn)在線上的流量已經(jīng)非常稀缺了，線上找不到流量了，流量就是客流，客流非常稀缺了，大家都在搶客流，線上搶、線下?lián)專瑢嶓w店搶，賣場搶，百貨搶，都在搶客流，客流是最稀缺的了。現(xiàn)在一個大賣場再像以前做一次特價促銷就能把人流吸引過來，那個時代已經(jīng)過去了。怎么辦?只能是從追求單客的貢獻度去做文章，包括你做經(jīng)銷商同樣要這樣去改變了。
現(xiàn)在來看做顧客管理做得比較好的有兩家，河南的胖東來做得非常好。零售的核心是什么?是人，是兩個人：一是顧客，一是員工，這兩個做好了，絕對是沒問題的。數(shù)據(jù)驅動驅動得再好不管用，我覺得目前數(shù)據(jù)驅動技術還不是很現(xiàn)實，譬如說支付寶，支付寶每天開一次，一會兒發(fā)送促銷推送，一會兒為誰促銷，很煩人的，因為你買過他就給你推送。包括現(xiàn)在今日頭條大家都感覺非常好，信息推送非常準確，但是我用了以后感覺推的老不是我想看的信息，所以說現(xiàn)在數(shù)據(jù)推送還沒有到非常精準。如果人都不能把人琢磨明白，靠機器把人琢磨明白，妄想!
未來零售店的發(fā)展我有這幾個觀點：第一，復合業(yè)態(tài)：便利店+，加餐飲、加咖啡，為什么?流量，光靠店的流量有問題了，要加，把餐飲加起來，所以我覺得復合業(yè)態(tài)是重要的方向。第二，業(yè)態(tài)細分，很多的商品在傳統(tǒng)門店當中表現(xiàn)不了。為什么孕嬰店發(fā)展得這么好?今后商品還將垂直發(fā)展，商品還將不斷地細分，還有更多的產品要大量細分出來。第三，體驗店。三只松樹開店不是為了線下賣，要做體驗店，體驗店的目的是要往線上引流，未來很多店商企業(yè)要考慮這個問題。
未來零售市場發(fā)展格局的走向：第一，零售未來是多業(yè)態(tài)的，大家不要對小業(yè)態(tài)有過高的期望，如果便利店成為零售最主力的業(yè)態(tài)是中國快消品行業(yè)的一種災難，一個便利店2000個產品，我們這么多快消品品牌，這么多廠家那些商品怎么辦?第二，零售必然是多元化的，必然是大店、小店、連鎖企業(yè)、個體單店都在發(fā)展。
新零售環(huán)境下快消品渠道變革方向：
目前快消品渠道存在的問題：
----渠道建設成本大，維護成本高：廠家為建設流通渠道巨資投入，維護成本極高，中等規(guī)模的企業(yè)僅業(yè)務團隊就達上千人甚至幾千人，日常的渠道維護費用非常巨大。
----商品流通環(huán)節(jié)多、效率低：目前的快消品流通存在廠家、經(jīng)銷商、終端等多個環(huán)節(jié)，由此也帶來了效率的低下，僅就對一個業(yè)務決策的執(zhí)行，需要在廠家內部的多個環(huán)節(jié)、經(jīng)銷商內部的多個環(huán)節(jié)、以及終端內部的多個環(huán)節(jié)進行傳達流轉，這樣的決策執(zhí)行，對結果的質量與效率難以保證。同時，因廠家、經(jīng)銷商、終端分屬不同的利益群體，個人要算個人的帳，從本質上講，難以形成真正的市場合力。
----渠道穩(wěn)定性差，廠家、經(jīng)銷商、終端關系非常脆弱：由于三者分屬于不同的利益關系，在市場向上的時期，或許會很好的合作，一旦發(fā)生市場不景氣問題，或企業(yè)發(fā)生問題，馬上“樹倒猴孫散”，這三者的關系，是標準的酒桌面上是好朋友，酒桌下亂踢腳。從近期因市場調整，農夫山泉等一些大品牌要砍掉經(jīng)銷商，就充分說明了這里面的關系脆弱的程度。當然也有個別的廠家，如上好佳，“舍命”維護渠道關系。寧肯不做市場，也不放棄經(jīng)銷商。但畢竟是少之又少。目前經(jīng)銷商群體魚龍混雜，規(guī)�；髽I(yè)少，夫妻店多，前店后倉模式多。這樣的市場模式，這樣的客戶結構，這樣的客戶關系，非常不利于廠家、經(jīng)銷商、終端企業(yè)的長期健康發(fā)展，特別是一些規(guī)�；纳a企業(yè)，建立在如此渠道上的發(fā)展是非常可怕的。因為建立在這種關系基礎之上合作，沒有人會考慮長遠。
----利益糾紛矛盾突出：由于分屬不同的利益體，目前三者之間的利益糾紛非常嚴重，都是苦不堪言。比較突出表現(xiàn)在：廠家對經(jīng)銷商壓貨;經(jīng)銷商對終端隨意提價;終端連鎖企業(yè)向經(jīng)銷商大量收取條碼費、新品費、節(jié)慶費等各項費用，甚至存在隨意扣款的不合理現(xiàn)象。這一利益糾紛的亂象，難以解決。
----受終端制約大：鑒于終端的價值和作用，其對廠家和經(jīng)銷商的制約非常大，產品的銷售，決定于鋪市率、陳列面等在終端上的商品表現(xiàn)。在此情況下，特別是一些大型KA，加之一些錯誤經(jīng)營理念的指導，以此為手段，提出各種條件，壓榨上游供貨商，造成整個快消品流通產業(yè)鏈形成了惡性循環(huán)的局面。最終導致這三者之間都陷于不景氣。
目前大部分廠家的觀念嚴重滯后，就如前段時間有的企業(yè)老板所放言的：互聯(lián)網(wǎng)搞亂了實體經(jīng)濟，最后總理講話：互聯(lián)網(wǎng)也是實體經(jīng)濟。所以觀念是大問題。
經(jīng)銷商模式須轉型
目前的經(jīng)銷商階層非常尷尬，廠家、終端兩頭資源都說了不算，但還要承擔非常重要的商品銷售責任。廠家的銷售壓力要轉移到經(jīng)銷商身上，終端企業(yè)的業(yè)績壓力也要轉嫁到經(jīng)銷商這邊。經(jīng)銷商必須要尋求轉型發(fā)展，最佳的選擇是向終端方向的轉移。借用自己的產品優(yōu)勢發(fā)展零售終端。也要及時把握電商批發(fā)的發(fā)展趨勢。從發(fā)展方向來看，大品牌的渠道垂直化建設，和小品牌的線上銷售模式將會是基本的發(fā)展趨勢。所以經(jīng)銷商，要超前把握這些變化，結合自己的渠道優(yōu)勢、團隊優(yōu)勢，可以轉向與廠家、線上平臺更緊密合作的服務型的轉變。
目前來看，電商2C模式技術紅利期已過，運營成本增加。韓都衣舍是做電商做得比較好的，每天線上維護費用30萬，一年加起來有一億。我給2B提一點建議，不掌控終端是大問題。線上企業(yè)，過于夸大技術、促銷的價值，忽視對商品和零售技術的研究。雙十一的GMV1207億是真的嗎?不一定。GMV不是銷售額。最近看到一個數(shù)子，GMV的增長率京東呈大幅下滑的趨勢，2015年增長了107%，2016年增長了40%幾，下滑得非常厲害，當然它還是增長40%多，但是增長幅度已經(jīng)下滑。
總體來講目前的快消品渠道有三個方面的問題：第一，價值扭曲�，F(xiàn)在老百姓買飲料，買烘培買的是渠道費用，不是它的價值，更多的渠道費用到了商品，到了老百姓手中。現(xiàn)在有些商品渠道的費用能占60%、70%，我覺得這樣是非常不合理的，我們對不起消費者，對不起社會，不應該是這樣的。第二，各自為戰(zhàn)。廠家、經(jīng)銷商、終端各自為戰(zhàn)。第三，成本高。
快消品渠道的變革方向
提出四個建議。
第一， 全產業(yè)鏈模式。目前我認為像青啤，像娃哈哈這些大企業(yè)，包括泰山啤酒這樣的企業(yè)必須走全產業(yè)鏈的模式，從生產渠道、終端完全自己搞定。泰山啤酒充分證明了必須這么做，如果泰山啤酒還是按照原來的經(jīng)銷商模式做，確定死了。
第二， 平臺模式。我覺得廠家、經(jīng)銷商肯定要跟2B老板合作，特別是中小品牌企業(yè)、經(jīng)銷商，不可能自己做市場建設，不可能自己發(fā)展那么多的分銷網(wǎng)絡。但2B平臺必須要很有價值，不管是京東也好，還是阿里也好，我建議平臺一定要具備四大要素：有穩(wěn)定的客戶，要有快速物流，要有融資功能，要有完善的終端服務。
第三， 全渠道模式：
在當前互聯(lián)網(wǎng)應用快速發(fā)展，移動互聯(lián)快速發(fā)展，不斷誕生新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，線上零售快速發(fā)展，線上批發(fā)快速發(fā)展的新時期，快消品流通全渠道是生產企業(yè)、流通企業(yè)、終端企業(yè)的必然選擇。必須深刻認識這種行業(yè)發(fā)展的新趨勢，及時變革自己的經(jīng)營思路，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，既要消除對線上模式的抵觸，也要消除對線上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市場的選擇，是客戶的選擇，更是消費者的選擇。
目前，企業(yè)在變革線下渠道的同時，必須同時發(fā)展線上渠道。當然，在目前線下渠道占據(jù)主力，發(fā)展線上渠道極易與線下渠道形成價格體系、客戶利益的沖突等問題。越是在這樣的時刻，企業(yè)的決策者越要保持清醒，結合自己企業(yè)的實際，全面分析自己企業(yè)的優(yōu)勢與問題，拿出穩(wěn)妥的結合線下與線上的變革步驟。企業(yè)在發(fā)展全渠道的過程中，要結合企業(yè)實際，可以選擇自建線上平臺，或聯(lián)合建設，或借用平臺企業(yè)的平臺發(fā)展。不論采取哪種模式，關鍵要符合企業(yè)實際需求，與企業(yè)的實際緊密結合。
淘大慶的模式值得借鑒。
第四， 經(jīng)銷商模式：經(jīng)銷商模式在一些地區(qū)、一些廠家、一些品類還會存在。但其效率低下、成本高企的問題越發(fā)突出�，F(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)務，要盡快轉型，轉向小品牌，轉向市場空間大的品牌。經(jīng)銷商應逐步脫離對廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場優(yōu)勢，逐步強化自己的市場優(yōu)勢，如經(jīng)銷商的市場網(wǎng)絡優(yōu)勢、服務優(yōu)勢、團隊優(yōu)勢。如果依然對廠家過度依賴，必然使自己的經(jīng)營一直處于被動狀態(tài)之中。
對于是否參與有關的對經(jīng)銷商渠道的整合、聯(lián)合，要進行科學分析：判斷作為渠道的價值，是渠道是否掌握核心關鍵資源，作為商品流通渠道來講，關鍵核心資源只有兩點：商品、終端市場網(wǎng)絡�；蛘哒莆丈唐焚Y源，或者掌握市場網(wǎng)絡資源。如果兩大資源都不掌握的市場整合行為是絕對無前途、無價值的。如經(jīng)銷商聯(lián)盟之類的整合，關鍵資源都不能提供，這樣的整合沒有意義，小舢板綁在一起成為不了航空母艦。
同時，經(jīng)銷商要盡快轉型，由產品銷售型，轉向服務推廣型�；蛘吲c品牌企業(yè)合作，轉變?yōu)槠放破髽I(yè)的市場推廣，或者與電商平臺企業(yè)合作，成為平臺企業(yè)的市場推廣。隨著市場的進一步發(fā)展，商業(yè)模式的進一步優(yōu)化，服務將成為廠家、經(jīng)銷商、終端零售企業(yè)的重要經(jīng)營手段。
第五， C2M模式： 這一模式，必將以其先進性，更能體現(xiàn)和滿足消費者個性化需求，發(fā)揮零庫存的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢，進而所表現(xiàn)出來的效率更高，成本更低，對消費者服務更精準得到更快的發(fā)展，在更多的市場領域、更多的商品范圍得到更大的推廣。
快消品流通渠道的變革是一項長期的歷史任務。變革是必然，不變革是會造成嚴重的市場問題。企業(yè)應該認真面對當前的市場現(xiàn)實，準確把握市場變革的趨勢，積極應對變革、參與變革、組織變革，促進企業(yè)進一步健康發(fā)展。
經(jīng)銷商的變革方向：
經(jīng)銷商變革方向，要發(fā)展個性化的商品，要走差異化之路，要轉變銷售方式。未來經(jīng)銷商的市場覆蓋規(guī)模、企業(yè)與中端、小店的連接緊密度最考驗經(jīng)銷商的核心競爭力，經(jīng)銷商核心的競爭力就是和小店有力連接。經(jīng)銷商要強身健體，提升新型企業(yè)管理能力。
2B平臺的發(fā)展方向
對2B平臺的建議：作為B2B，一是你的價值體現(xiàn)在平臺效率，據(jù)介紹，某一國內知名B2B企業(yè)，其業(yè)務流程居然沒有設計退貨流程，難以想象。第二，商家、廠家的綜合能力。第三，穩(wěn)定的、有價值的、有銷售能力的市場網(wǎng)絡。未來的競爭，核心要看平臺的市場規(guī)模、平臺的市場產出能力怎么樣。如何提升競爭力，最關鍵的是平臺與小店的鏈接緊密度。當前的關鍵點，必須準確切入小店問題點，把重心放在提升小店的經(jīng)營能力上。必須明確：小店不會做商品，一直處于非常低下的銷售能力，如何去銷售好你的商品?如果不和小店建立更多的聯(lián)系，取得更多的信任，如何更多的選擇、信任你的商品?現(xiàn)在包括經(jīng)銷商，包括B2B要解決的就是這方面的問題，這是非常關鍵的問題。
筆者：
高級經(jīng)濟師
國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家
山東經(jīng)貿學院兼職教授
聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師
