盤面： 激蕩25年，中國超市零售版圖（競爭格局與現(xiàn)狀）

在中國的零售發(fā)展史上，90年代初至今的25年里面，是中國零售發(fā)展史上最活躍、最精彩、最豐富的階段。

90年代初，全球零售之王沃爾瑪進入中國。

2000年前后，全國零售疾呼“狼來了”，家樂福、歐尚等全球超市將次以入。

2000后，國內(nèi)商超迎頭學(xué)習(xí)、趕超外資商超，百花齊放，國有世紀聯(lián)華、華潤萬家、大商；民營有永輝、步步高、人人樂以及家家悅、新華都、中百等一眾地方商超；其中大潤發(fā)“即融合了日臺精細化管理能力，又深喑大陸零售市場規(guī)則”而異軍突起，即跑贏了沃爾瑪、家樂福等全球商超，又領(lǐng)銜全國商超步伐，成為中國商超市場的龍頭企業(yè)。

之后，電商大肆涉足商超零售，實體+電商輪番再戰(zhàn)，大潤發(fā)攜手阿里巴巴繼續(xù)領(lǐng)銜全國市場，永輝聯(lián)合騰訊以“云創(chuàng)、云商、云超、云金”而強勢趕超，劍指“商超龍頭”寶座（坦途哥擇機專門寫篇大潤發(fā)與永輝對比的戰(zhàn)略得失文章，敬請關(guān)注），你番唱罷我登場。

如果以當下時點來定義中國商超零售的競爭格局和現(xiàn)狀是怎樣的呢？

從坦途哥看來，綜合當前中國商超各企業(yè)的市場份額、營業(yè)規(guī)模、盈利能力、發(fā)展?jié)摿Γㄆ髽I(yè)勢能、業(yè)務(wù)組合、區(qū)域布局、經(jīng)營能力等）來看，可以大致分為如下幾個梯隊：

超級梯隊：融合了“產(chǎn)業(yè)+金融”、“線上+線下”的一線零售巨頭；其中以大潤發(fā)（阿里巴巴）、沃爾瑪(騰訊/京東)、永輝(騰訊/京東)、蘇寧易購(天貓)等為代表。

第一梯隊：已上市的全國/區(qū)域性知名商超企業(yè)，包括央企（如華潤萬家）、國企（大商、山東商業(yè)集團、百聯(lián)、天虹等）、民企（步步高、家家悅、中百等）。

第二梯隊：已上市但內(nèi)功（運營能力/戰(zhàn)略布局）、綜合(競爭力、增長潛力等)實力一般的企業(yè)（如：***、**你懂得，看看A股每股凈收益臨虧的股票）以及未上市，但增長潛力巨大/較大的零售企業(yè)（如云集、冠超市、貴州合力等）。

第三梯隊：全國范圍大量區(qū)域連鎖零售企業(yè)（如仙桃富迪、河南一峰、黑龍江華辰等）以及零售經(jīng)理人下海自主創(chuàng)業(yè)的中小型連鎖超市。

第四梯隊：規(guī)范性不足的單店及家族式商超，如溫州人、福清人、壽寧人在全國各四、五線城市開的商超，雖然也掛“連鎖”，但規(guī)范程度嚴重不足。

在這五個梯隊里面，坦途哥曾針對永輝有過專門的評論（見延伸閱讀1《原創(chuàng)：看好永輝市值千億+，但不代表該買》），而今天，坦途哥要解析的是另一家正在中國商超零售業(yè)冉冉升起的新星——冠超市。

勢能：冠超市在當前中國商貿(mào)零售業(yè)內(nèi)的坐標及潛力（路徑與節(jié)奏）。

談及冠超市，許多人會冠以“中國顏值最高的超市”、“中國最黃（公司主色系為黃色）的超市”、“中國超市成長新星”等名頭，在中國商超界，幾乎沒有企業(yè)沒到冠超市的終端賣場考察學(xué)習(xí)過的，除了大潤發(fā)、沃爾瑪、永輝、華潤萬家、步步高、天虹等國內(nèi)外零售大咖外，就連日本多家超市近年來華交流學(xué)習(xí)，目的地不是永輝或大潤發(fā)，而是直奔冠超市。

在中國超市行業(yè)的發(fā)展歷史上，沃爾瑪家樂福曾以全球頂尖的品類管理、信息化管理、供應(yīng)鏈管理水平贏得同業(yè)的頂禮膜拜；之后是大潤發(fā)、永輝以持續(xù)的創(chuàng)新、迭代異軍突起；再到當前香江百貨、樂城百貨、胖東來等以小而美、精而優(yōu)吸引大量同業(yè)前往學(xué)習(xí)。

而冠超市在中國零售發(fā)展史上又扮演著怎樣的角色呢？這家與步步高同樣身出草莽的零售企業(yè)，究竟經(jīng)歷了什么，才在中國的零售版圖內(nèi)持續(xù)光芒四射的？

冠超市的戰(zhàn)績：

截至2017年，冠超市名列中國快速消費品連鎖百強第75名，在全國共有35家門店，年營業(yè)額近20億元，凈利潤近億元，與香江百貨、胖東來、樂城百貨等聚焦區(qū)域不同，冠超市很早就開始了全國性布局，公司門店主要分布在福建、廣西、云南等地區(qū)，門店輻射之處，與萬達廣場、吾悅新城廣場等全國連鎖購物中心都結(jié)成良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

2018年，公司的門店總數(shù)預(yù)計將接近50家，且擴店速度可能繼續(xù)加快，這種“逆勢騰飛”的節(jié)奏與全國實體零售的收縮保守形成強烈的反比。

在坦途哥看來，冠超市目前的營收規(guī)模及整體競爭力固然不及第一梯隊的企業(yè)，但從企業(yè)勢能來看，冠超市后勁十足，且發(fā)展戰(zhàn)略、路徑、節(jié)奏及運營策略等也前景可期。

正所謂成功必有非凡處，冠超市究竟做對了哪些事，才讓企業(yè)如此與眾不同的？坦途哥試圖從企業(yè)的戰(zhàn)略、模式、企業(yè)文化等緯度對冠超市進行剖析，了解冠超市成功背后的偶然與必然。

格：產(chǎn)業(yè)定位，從MART到PARK——堅定、精準鎖定“消費升級新市場”

受經(jīng)濟“新常態(tài)”的影響，以沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福、人人樂等全面放緩擴張勢頭的時候，以永輝、步步高為代表的零售企業(yè)卻逆勢而行，彎道超車。

2016年，永輝、步步高分別以85家、50家新開門店數(shù)一舉拉近與沃爾瑪、大潤發(fā)的規(guī)模差距，同樣的，2015年，冠超市也以一年開出15家門店，永輝、步步高、冠超市三家企業(yè)的拓展區(qū)域雖然不同，但所盯準的市場卻一致都聚焦在“消費升級市場”業(yè)態(tài)上（永輝為BRAVO體系、步步高為精品超市，冠超市為GUAN PARK）。

在這一輪“逆襲”中，這三家企業(yè)拓展速度最快，開店意志也最堅決，而同時期，大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)耐卣构?jié)奏卻全面放緩，包括迄今為止，我們看到大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)确謩e忙著與阿里巴巴、京東線上線下聯(lián)姻，但實體門店的升級改造并沒有如預(yù)期啟動，這與當下永輝紅標店幾乎全線升級為綠標（精品）店的節(jié)奏完全不同。

從全國范圍看，大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福等線下店沒有實質(zhì)性升級改造，一方面是由于本階段這些企業(yè)的重心都在內(nèi)部調(diào)整、推進企業(yè)的線上線下業(yè)務(wù)融合上；另一方面，作為成熟型“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，現(xiàn)階段投入巨資進行升級改造，對“直接的業(yè)績提升”未必有很大助益，這種“犧牲短期確定性收益博取中長期不確定性的收益”的做法的確很難令這些企業(yè)全力投入。

與沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)的“尾大不掉、歷史包袱”不同，冠超市在切入“消費升級”這個場景幾乎是無縫切入。

得益于創(chuàng)始團隊的“美學(xué)、設(shè)計”基礎(chǔ)，冠超市很早就將門店視覺系統(tǒng)提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面！在其他所有超市還在深究“品類管理、生鮮致勝”的時候，冠超市已經(jīng)用“高顏值”從一眾“天天平價”的超市中脫穎而出，成為消費升級背景下全國性商超中的一匹黑馬。

除了洞察到賣場顏值、環(huán)境在新消費背景下的作用外，冠超市還敏銳感受到新消費背景下顧客”購物休閑化”的生活/消費方式的變化——企業(yè)很早就從“GUAN MART”向“GUAN PARK”轉(zhuǎn)化，將企業(yè)原本的“交易、售貨功能”全力向“生活化、休閑化”轉(zhuǎn)變；這種洞察和轉(zhuǎn)變，不僅僅體現(xiàn)在商號上，商場的空間設(shè)計、動線規(guī)劃、配套空間配置、視覺導(dǎo)視等處處都向美國、日本、意大利等全球前沿的休閑化消費場景進化。

而在商品組合方面，公司采取的“主題編輯+優(yōu)品低價+自有品牌”策略，更是有效擺脫了傳統(tǒng)商超商品被品牌供應(yīng)商、促銷員綁架而“物美、價廉”不再的陷阱。

在賣場的商品組合方面，冠超市采取的“主題編輯”組貨及陳列模式，一改過往大賣場按品類進行排列的方式，而采取場景式、主題式組合及展示，賣場內(nèi)沒了廠家的促銷員，各個品類只優(yōu)選各種品類的頭部品牌及品牌知名度一般但性價比好的商品；這種組貨方式，固然少了供應(yīng)商的進場費、上架費、堆頭費等后臺毛利收入，但卻牢牢把握住商品品質(zhì)及性價比，從而確保了門店的“優(yōu)品低價”優(yōu)勢。

除了主題編輯模式外，為了徹底貫徹“優(yōu)品低價”這個策略，冠超市近年來更是積極推行“自有品牌策略”。

在實施自有品牌策略之初，許多業(yè)內(nèi)人士都替冠超市捏了一把汗——自有品牌固然可以提升零售商的毛利率及差異化水平，但連鎖超市的自有品牌不是應(yīng)該在門店數(shù)量、規(guī)模到一定程度后才推行的么？做自有品牌，不管是量能不足、品質(zhì)不佳或顧客反響不好，（供應(yīng)鏈管理、團隊管理、獨立運營系統(tǒng)等）都將影響企業(yè)的經(jīng)營效率。

但從冠超市的實踐來看，公司不但通過二年實踐實現(xiàn)自有品牌從0到有，從少到多的突破，同時基于精準的推進節(jié)奏與策略，公司的自有品牌業(yè)務(wù)從經(jīng)濟和口碑方面都獲得良好的效益！究其自有品牌成功的原因，“突破點和節(jié)奏非常重要——公司選擇的是紙巾、茶杯等剛需、耐儲存、低品牌要求、低競爭強度的‘基本款’”，先低成本進行嘗試，模式走通后再橫向延伸到其他品類。截止目前為止，自有品牌SKU數(shù)達到200多個，且研發(fā)的單數(shù)仍在繼續(xù)擴展中。。。”

現(xiàn)在我們都知道“消費升級”并非指消費層次（額度/品質(zhì)）的單純升級，而是指在供應(yīng)增加(含商品/渠道)、競爭加劇、消費分化、顧客知情權(quán)/審美觀不斷提升的大背景下，消費者倒逼著整個零售行業(yè)的品質(zhì)及效率的升級。

因此在“消費（零售）升級”的大背景下，當多數(shù)商超“天天平價、始終如一”的“豐富、廉價”優(yōu)勢維度對顧客吸引力(對標電商)一再流失之際，GUAN PARK以“更優(yōu)美的環(huán)境、更優(yōu)質(zhì)的商品、更超值的價格、更友好的服務(wù)”精準鎖定消費升級新市場，以實際行動及良好的經(jīng)營效果詮釋了什么才是“正確的消費升級”。

局：區(qū)域布局——立足福建，緊盯西南，揚長避短，全國布局

在沃爾瑪、大潤發(fā)乃至永輝都在全國攻城掠地、城頭遍插大王旗的背景之下，一般的超市（哪怕強如天虹、步步高、銀座、大商、歐亞等零售巨頭）在全國市場的話語權(quán)也比較一般，不敢輕易踏出全國性擴張布局的步伐。

但在全行業(yè)都在跑馬圈地的過程中，冠超市仍從細分市場中看出機會，在看似一片紅海的中國商超界開辟出一片藍海。

從冠超市當前的市場布局來看，公司主要立足福建，同時布局廣西、云南等西南市場，從門店總量及營收規(guī)模來看，冠超市只能排在中國超市百強20名以外，但從企業(yè)當前的市場布局來看，卻無疑是全國性的戰(zhàn)略布局。

我們知道國內(nèi)許多區(qū)域連鎖商超企業(yè)，之所以“長不大”或“做不強”，核心原因就是企業(yè)業(yè)態(tài)組合過多過雜，如大商、銀座、歐亞等，雖然都是上市公司，營業(yè)規(guī)模也都不小，但由于集團旗下業(yè)態(tài)眾多（百貨、購物中心、超市、便利店乃至家居廣場、連鎖藥店、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等），這種多業(yè)態(tài)組合戰(zhàn)略固然可以讓企業(yè)在短期內(nèi)快速滲透整個區(qū)域市場，提高整體銷售額及品牌影響力，但由于戰(zhàn)線過于寬泛，因此在進行全國性擴張時，很難進行相應(yīng)取舍（并非說這種戰(zhàn)略就不行，“區(qū)域市場目標集聚”也是核心競爭戰(zhàn)略之一），這與永輝、大潤發(fā)等專注超市業(yè)態(tài)的全國性布局企業(yè)完全不同，因此，從冠超市當前的全國布局來看，雖然公司的門店總數(shù)不多，涉足的省份也只有三個省份，但其戰(zhàn)略布局具有明確的“全國性布局”特征，具備巨大的想象空間。

當然，這并非說明這種“跨區(qū)域布局”就是一種優(yōu)越的戰(zhàn)略，相反，對于區(qū)域零售企業(yè)而言，區(qū)域市場的扎堆與網(wǎng)點密度對企業(yè)提高供應(yīng)鏈效率有著重要的戰(zhàn)略意義，冠超市之所以采取這種布局，很大程度源于在其根據(jù)地福建市場面臨著永輝、新華都等競爭對手的全面圍堵，公司在福建未必有絕對的競爭優(yōu)勢。

而進入廣西市場，或許是一種偶然與無奈——福建市場競爭強度過大，而廣西剛好有一些發(fā)展機會，就嘗試看看。從結(jié)果來看，這種在區(qū)域市場內(nèi)尋求相對優(yōu)勢的嘗試反而讓冠超市在較短時間內(nèi)打開了廣西市場。

對于意在全國布局的其他全國區(qū)域零售企業(yè)而言，這種區(qū)域市場內(nèi)尋求相對優(yōu)勢，待競爭優(yōu)勢達到一定程度后再延伸的“揚長避短式、農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略值得學(xué)習(xí)！

勢：“一店一策+每店必保”——強運營能力基礎(chǔ)上的勢能積聚

坦途哥在曾經(jīng)的一篇《對不起，你們推崇的新零售代表名創(chuàng)優(yōu)品掛科了》用“繼大潤發(fā)之后續(xù)寫中國超市不敗（關(guān)店）神話”來定義冠超市在門店經(jīng)營方面的“堅忍不拔”。

在中國商超跑馬圈地的過程中，“開店速度”曾一度是連鎖商超提高市場份額及領(lǐng)先優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，在擴張運動中，大潤發(fā)就曾以“大賣場高能運營+大面積外租區(qū)護航”的模式快速地在全國攻城掠地，并創(chuàng)造了開店以來的“不敗（閉店）神話”。

相對于近年來房租高企、競爭加劇、租約到期等引發(fā)的持續(xù)閉店潮，行業(yè)對閉店似乎已經(jīng)見怪不怪，但對于冠超市而言，似乎仍把閉店當成一件難以接受的事情（很有日本人的韌性的感覺）。

在冠超市，從網(wǎng)點規(guī)劃與新店拓展上，公司上下都特別慎重，他們既不會由于租金低、免租期長、有裝補等商務(wù)條件優(yōu)越而輕易開店；也不會由于過往良好的合作關(guān)系而貿(mào)然配合，這種“慎重與負責任”還不單體現(xiàn)在選址拓展上，在門店開業(yè)后，如果遭遇門店運營不佳或培育期過長，公司既不會像許多全國連鎖型品牌門店多了以后允許“概率擺爛（百份比）”，也不會像許多區(qū)域?qū)嵙Σ患训钠髽I(yè)選擇閉店，而是會集結(jié)全公司乃至業(yè)界專家、精英，為門店出謀劃策，全力以赴、積極應(yīng)對。

公司到目前為止，雖然也遭遇過業(yè)績與預(yù)期出入較大的項目，但最終仍選擇主動應(yīng)對，扭轉(zhuǎn)局面，而非被動關(guān)店，這種“不輕易開，也絕不輕易關(guān)”的慎始慎終的經(jīng)營態(tài)度，與許多始亂（選址拓展冒進）終棄（閉店隨意）的企業(yè)截然不同（很有稻盛和夫先生的經(jīng)營理念和風(fēng)格哈）。

除了開店慎重外，冠超市的“一店一策”經(jīng)營策略也讓許多業(yè)內(nèi)人士直呼“看不懂”？超市大賣場不就應(yīng)該以標準化見長么？在中國百貨商場都只能千店一面，無法“一店一策”的背景下，冠超市如何能實現(xiàn)“一店一策”呢？

首先，冠超市在規(guī)劃每家門店的業(yè)態(tài)比例、品類組合時，絕不會將成熟門店“照搬照抄”，對企業(yè)來說，每家新開門店都會根據(jù)所處商圈、建筑形態(tài)、客群構(gòu)成等對門店定位及品類組合進行針對性規(guī)劃（如競爭店生鮮品類很強，則要考慮相應(yīng)的針對性措施）。

其次，基于市場環(huán)境的不斷迭代與進化，每家新開門店都將在過往門店基礎(chǔ)上進行重新的完善與升級，這點如我們看到萬達廣場四代店、五代店及許多新開門店不斷在創(chuàng)新進化類似，不同的是，永輝、萬達的迭代是以“代”為單位，而冠超市目前的迭代是以“店”為單位得迭代。

正是基于企業(yè)“一店一策、每店必保”的強運營能力，讓冠超市在業(yè)內(nèi)的口碑“聲隆鵲起”——試想，在商業(yè)地產(chǎn)商眼里，與沃爾瑪、家樂福這類超市相比，冠超市的品牌形象、賣場顏值、商品力絲毫不差；與永輝超市、大潤發(fā)超市相比，企業(yè)在運營韌性、聚客力、對項目的重視度方面有過之無不及；加上在業(yè)界一致的良好口碑，在選擇超市主力店的時候，冠超市無疑具備極大的吸引力！

這種吸引力，呈現(xiàn)為具體的市場形式時，就是更多的優(yōu)秀購物中心項目會優(yōu)先給冠超市提供合作機會——而這些機會一旦鎖定，就表現(xiàn)為10-15年的確定性收益。

道：“區(qū)域扎堆策略+購物中心渠道”——確定性發(fā)展路徑

在冠超市的發(fā)展路徑方面，基于當前在閩、滇、桂三地市場的明確布局，未來企業(yè)會把重心放在區(qū)域扎堆及渠道繼續(xù)下沉的布局上。這與許多區(qū)域連鎖超市把一些優(yōu)勢市場網(wǎng)點布多布密的布局原則基本一致，符合網(wǎng)點密度影響供應(yīng)鏈效率的布局原則。

而在渠道選擇方面，冠超市當前許多門店主要選擇萬達廣場、吾悅新城廣場等全國性連鎖購物中心合作，這是冠超市發(fā)展路徑中的又一大亮點。

在中國零售業(yè)態(tài)升級的過程中，購物中心無疑是目前最主流的零售通路（相對傳統(tǒng)獨立的百貨、超市、街鋪等），擁有最龐大的線下客流及市場份額。

在城市化進程全面放緩的背景下，購物中心“大干快上”的勢頭不再，對于連鎖超市而言，這意味著購物中心渠道紅利正逐步終結(jié)，后續(xù)“購物中心渠道”的爭奪將從增量市場爭奪進入存量市場競爭的新階段。

在當下“換（渠）道超車”的過程中，誰能將“過往的傳統(tǒng)渠道”快速升級轉(zhuǎn)換到“優(yōu)質(zhì)的購物中心渠道資源”，誰就將在未來很長一段時間內(nèi)保持收益及競爭優(yōu)勢！

如百麗國際旗下大量品牌就是由于無法順應(yīng)百貨向購物中心渠道調(diào)整而導(dǎo)致強大勢能不再（渠道不是想換就換，需要企業(yè)從產(chǎn)品、價格、形態(tài)等全方位滿足購物中心渠道及其主力客群的需求方可）；而三福百貨卻由于順應(yīng)了該趨勢而成功從“街鋪渠道”升級到“購物中心渠道”，不但實現(xiàn)顏值、檔次的大提升，同時也實現(xiàn)了業(yè)績的更快飛躍；此外，永輝超市把旗下大量低配紅標店升級轉(zhuǎn)換為綠標店，在購物中心渠道承接了許多經(jīng)營不善的其他超市品牌（如承接了福州金融街萬達廣場原聯(lián)華超市主力店，并以綠標店進駐經(jīng)營），也可能意味著“存量卡位戰(zhàn)”的全面開始。

對冠超市而言，與購物中心渠道成熟的合作模式與優(yōu)越的運營能力，不但可以保障當前存量市場（已開門店）的穩(wěn)定性；在有限的增量窗口期內(nèi)，也仍存在大量新開購物中心渠道的拓展機會；而在購物中心渠道紅利期關(guān)閉之后，其在存量市場的競爭中也將保持“后發(fā)優(yōu)勢”——目前已經(jīng)有不少購物中心尋求將經(jīng)營不善的超市主力店替代成形象更好、經(jīng)營能力更強的冠超市，且這個趨勢可能繼續(xù)擴大。

法：學(xué)習(xí)型組織+開放的外腦+持續(xù)迭代進化——新零售背景下“組織的正確生存方式”

在實體零售從供應(yīng)鏈、運營模式、組織機能、全渠道、賣場顏值等全方位都在大升級大轉(zhuǎn)型的背景下，我們會驚訝于緣何冠超市能夠一馬當先，在產(chǎn)業(yè)定位、區(qū)域布局、勢能積聚、發(fā)展路徑等各維度全面卓越？

在中國當前的零售版圖內(nèi)，要么是沃爾瑪、家樂福、華潤萬家等超市的轉(zhuǎn)型不及、尾大不掉；要么是大量區(qū)域連鎖超市的茫然四顧，除了永輝、步步高等“持續(xù)進擊者”；以及胖東來、香江百貨、信譽樓等少量“有節(jié)制的擴張、深度聚焦區(qū)域市場者”活的還算滋潤外，多數(shù)連鎖企業(yè)都處于“方向不清、擴張無望、精細不甘、內(nèi)生不行”的困境。

而我們在探究冠超市的“進化之路”我們會發(fā)現(xiàn)，冠超市之所以能時時“順應(yīng)趨勢、實時進化，猶如“開掛般”的“得道多助”，源于企業(yè)從組織機制、企業(yè)文化的全面卓越性。

學(xué)習(xí)型組織

在冠超市，“學(xué)習(xí)”是企業(yè)非常核心的一個關(guān)鍵詞。

從董事長到管理團隊，定期都會到全國乃至全球各地考察前沿零售項目，之后就會將各地優(yōu)質(zhì)項目的長處在新開項目上“為我所用”，可以說，冠超市是當前中國實體零售學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)化速度最快的企業(yè)之一！如坦途哥在全國為各地零售企業(yè)提供培訓(xùn)咨詢中發(fā)現(xiàn)大量零售企業(yè)、團隊也都愛學(xué)習(xí)，業(yè)內(nèi)一旦有新項目出來也會第一時間前往考察，但這些考察、學(xué)習(xí)后轉(zhuǎn)化落地的速度及效果卻不佳（受限于機制？內(nèi)部流程？響應(yīng)效率？轉(zhuǎn)化路徑？總之轉(zhuǎn)化水平明顯不如冠超市快速與高效），更別說許多企業(yè)決策層或管理團隊幾乎不參加學(xué)習(xí)或考察的。

在朋友圈內(nèi)，最常看到冠超市董事長林永強先生，不是在日本的商超內(nèi)考察，就是在意大利、德國、美國、加拿大某個商場的走訪，抑或是在哪個協(xié)會、論壇、組織內(nèi)學(xué)習(xí)；與其他高調(diào)曬業(yè)績或低調(diào)不露面的商超老總完全不同，看他的朋友圈，不是在學(xué)習(xí)，就是在學(xué)習(xí)的路上，從分享的內(nèi)容來看，五花八門，但都聚焦在優(yōu)質(zhì)、前沿的商超運營素材上！

有關(guān)供應(yīng)鏈的、有賣場設(shè)計、商品提取、陳列、導(dǎo)視、支付、服務(wù)細節(jié)等方方面面。

滿屏的新零售素材，是我見過全球暴走最勤的"攝影師"

與國內(nèi)大量老總不愛（或沒時間、沒精力、沒動力等各種緣由）考察學(xué)習(xí)，只讓部下或職業(yè)經(jīng)理人去考察學(xué)習(xí)不同，這種一把手親自開放式、持續(xù)性的自主學(xué)習(xí)，影響的不僅僅是企業(yè)家眼界的全方位開闊，還直接驅(qū)動著企業(yè)的系統(tǒng)迭代與變革。

我們很多時候都說“企業(yè)文化就是老板文化”，許多企業(yè)的發(fā)展或變革或出問題，很大程度是由于老板本身已經(jīng)不再成長了——我們看到許多企業(yè)的管理干部都有發(fā)展、變革的意愿與能力，但由于得不到老板的支持和認同，因此變革和發(fā)展就很難開展。

而在冠超市，在領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則下，“持續(xù)學(xué)習(xí)”已經(jīng)成為企業(yè)文化內(nèi)很自然的一種行為，融入到企業(yè)的日常工作內(nèi)，公司外出考察學(xué)習(xí)，不限于董事長本人，公司的業(yè)務(wù)團隊、營運團隊、企劃團隊定期都會外出考察學(xué)習(xí)，返回公司之后，公司會定期針對考察內(nèi)容進行總結(jié)、盤點、分享，然后會在現(xiàn)有門店及后續(xù)新開門店馬上進行應(yīng)用嘗試。

這種“隨學(xué)隨用、主動學(xué)習(xí)、積極嘗試”的模式，讓企業(yè)幾乎每過一段時間都有一個質(zhì)的飛躍，這與許多由于環(huán)境變化、目標不清而恐慌抱怨，但又裹足不前的連鎖企業(yè)形成巨大的反差——不斷的學(xué)習(xí)、嘗試、突破，才是應(yīng)對迷茫、壓力最有力的武器！當學(xué)習(xí)與嘗試達到一定量能的時候，量變引起質(zhì)變，企業(yè)的發(fā)展就會取得新的突破！

開放型外腦

與坦途哥在全國各地考察、培訓(xùn)、咨詢時有些零售企業(yè)老總的“端著、防著”不同，在坦途哥與冠超市林董事長首次接觸，林董就表現(xiàn)出足夠的坦誠與開放——在分享企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)方面，對于了解、參與行業(yè)不同的社群與組織方面（如中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、中國百貨商業(yè)協(xié)會、聯(lián)商網(wǎng)、贏商網(wǎng)、龍商網(wǎng)、連鎖超市統(tǒng)采聯(lián)盟等），不管是行業(yè)協(xié)會、聯(lián)盟組織、商業(yè)媒體、技術(shù)公司、資方還是智囊機構(gòu)等。

與這些外部組織的聯(lián)動，固然占用了企業(yè)的一些時間，但這些渠道往往匯聚了行業(yè)最前沿的實踐者、創(chuàng)新者、專家乃至供應(yīng)商、配套商等，這讓企業(yè)在學(xué)習(xí)與發(fā)展中受益匪淺，用公司的說法是：每次有同業(yè)人員來企業(yè)參訪，我們都會抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度讓他們幫我們多提意見和建議，而熟悉企業(yè)風(fēng)格的業(yè)內(nèi)友人往往也不客氣，逛完就會對干部說：“這次我來冠超市，表揚、好聽的話我就不說了，主要過來提幾個問題和建議。。。。。。”

除了這種“批評與自我批評外”，企業(yè)在面臨業(yè)務(wù)調(diào)整變革、新業(yè)務(wù)嘗試的時候，往往會提出來讓全國乃至全球各地的專家、同仁（許多同業(yè)公司老總、行業(yè)會長、秘書長、專家、教授等）協(xié)助診斷、建議，包括連鎖協(xié)會會長、臺灣流通業(yè)資深專家、日本零售高管、意大利ETALY的御用設(shè)計師等等。

當然，這種學(xué)習(xí)與交流往往是雙向的，企業(yè)一方面積極尋求外腦的支持，另一方面，對于業(yè)內(nèi)組織、團體乃至國內(nèi)外友商的上門拜訪、交流，公司都會盡可能給予支持，這讓冠超市在業(yè)內(nèi)積攢了良好的口碑——“謙卑的好學(xué)者、開放的分享者、熱心的行業(yè)推動力量”。

從坦途哥在全國零售企業(yè)的走訪來看，固然有大量客戶的經(jīng)營規(guī)模、門店數(shù)等遠在冠超市之上（如全國門店近千家、營業(yè)額數(shù)百億元，中國零售20強等），但在這種智囊、外腦、資訊等資源方面，目前還沒看到能出冠超市其右者（包括BB高、D商、XH都、O亞、Y輝等，當然，這里面許多企業(yè)背后大都有高人指點，但在資訊與資源的開放面與冠超市仍有差距），對于冠超市而言，這種“謙遜、開放、孜孜不倦”似乎是一種文化和基因，體現(xiàn)在企業(yè)上下、內(nèi)外各環(huán)節(jié)。

基于冠超市的許多智囊外腦是全球范圍的——在全球化競爭背景下，這可能是冠超市卓越的核心奧秘之一！

持續(xù)迭代進化

上文說過，冠超市的進化迭代不是以“代際”為迭代單位的，而是以“店”為迭代單位的，基于冠超市的全球化（如國內(nèi)大量一線零售大佬、協(xié)會會長、專家教授等，國際領(lǐng)先零售企業(yè)高管、頂級設(shè)計師等，都是國內(nèi)外頂級智囊！羨慕啊！）智囊、資源、資訊平臺，加上公司快速的吸收、轉(zhuǎn)化、應(yīng)用能力，許多全球范圍的最新零售技術(shù)、運營技巧、經(jīng)營細節(jié)等都能在冠超市第一時間被嘗試、轉(zhuǎn)化與應(yīng)用。

由于持續(xù)進化在業(yè)內(nèi)造就的良好口碑，許多供應(yīng)商、配套商、技術(shù)商都愿意找冠超市進行“創(chuàng)新實驗”（如人臉識別系統(tǒng)，很早就領(lǐng)先永輝進行了應(yīng)用嘗試），由于許多業(yè)內(nèi)同行經(jīng)常會到冠超市相關(guān)門店考察參訪，冠超市的不少供應(yīng)商（貨架、燈光、電子標價簽、規(guī)劃設(shè)計公司等）都因此而獲得許多增量業(yè)務(wù)，可以說，冠超市當前的許多門店，不僅僅是企業(yè)本身的新零售嘗試，而是供應(yīng)商、配套商乃至友商的共同進化嘗試！

日本、德國、美國、意大利、加拿大、泰國等，這些國家公司幾乎每年都會前往考察一次，以了解行業(yè)最新前沿動態(tài)（與百貨行業(yè)的全球時尚買手有的一拼！），最高頻的一段時間，公司老總一個月去了日本2、3趟，目的就是深度了解某些優(yōu)質(zhì)項目的運營細節(jié)。

翻開林永強的朋友圈，發(fā)的都是美輪美奐的圖片。。。這應(yīng)該就是所謂的“匠心”吧！！

如同蘋果手機不斷迭代持續(xù)引領(lǐng)市場相類似，冠超市這種“定期、實時萃取全球眾家之長為我所用”的學(xué)習(xí)、趕超策略，令企業(yè)在許多方面都可以在全球范圍與業(yè)者相媲美，從這個角度而言，冠超市成為中國乃至全球零售學(xué)習(xí)參訪的對象也不足為奇——既然無法像冠超市一樣全球考察，引領(lǐng)行業(yè)潮流，那就緊盯幾家核心標桿企業(yè)就好了！

結(jié)語：

新零售背景下，企業(yè)的迭代、進化速度越來越快！

多數(shù)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型不及，或受制于體制，或受限于觀念；或受限于資金，或受限于領(lǐng)導(dǎo)者。

如陳志華很早就提出新經(jīng)濟背景下，企業(yè)需要具備“八爪魚”特質(zhì)——每個爪子的吸盤都須具有環(huán)境的感知能力，一旦環(huán)境發(fā)生變化，任何一爪都會第一時間將信息反饋給大腦，并迅速做出反應(yīng)!

從冠超市的成長經(jīng)歷來看,從一家偏于一隅的縣城小超市,到成長為全國布局,擁有明確競爭優(yōu)勢的新零售樣板，學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力是其中的核心要素！

正所謂善學(xué)者，人恒學(xué)之。

冠超市這位勤學(xué)者、好學(xué)者、苦學(xué)者、善學(xué)者，正給中國乃至全球處于轉(zhuǎn)型期的零售企業(yè)樹立了一個良好的標桿。

值得所有處于轉(zhuǎn)型期的零售企業(yè)乃至你、我學(xué)習(xí)。

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文：人在坦途（坦途哥）

坦途哥，零售老鳥，資本小兵，佛門弟子，撰稿達人，學(xué)習(xí)熱愛份子！

歷經(jīng)零售上市公司十四載磨礪，身經(jīng)多起并購，智顧大量企業(yè)，深諳大型企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展、運營、營銷、管控之道。

長期專注泛零售（零售/商業(yè)地產(chǎn)/連鎖/電商）行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、業(yè)績提升與戰(zhàn)略發(fā)展研究。

現(xiàn)常居福州，偶飛全國為各地企業(yè)咨詢/培訓(xùn)/并購顧問