這是我關于配送中心雜想

就我個人零售從業經歷。從07年才開始接觸1000以下的小店。當時因為小孩子的教育問題，從咨詢公司辭職，回到本土就業。在逛本土大小超市時候發現有一個小小連鎖店。起名就叫XX山莊生鮮連鎖店。3個店面，最大的400平左右，最小的130平左右。 店內營運環境極差。一打聽是本土一家涉農加工企業旗下開辦。于是毛遂自薦到企業，與老總和老板進行了溝通。不得不承認企業老板的前瞻性和對政策十分的參透。因為個人事業追求與企業發展方向相吻合，出任該企業營運經理。任職之初，發現和解決的第一個問題，就是蔬果配送問題。 當時企業所有的管理人員沒有一個專業人員，除一個信息主管是別的超市過來的，其他都是原工廠的領導人員和銷售人員。運營半年，無專業營運人員與采購人員。但所有管理人員的創業激情與熱情是鼓舞我當年工作的動力。 當時的蔬果配送都是由兩輛車上采購人員完成。每天半夜，兩輛同時出發，一輛車去采購本地菜，一輛車去采市里面的菜。然后回家在店門口進行分稱分貨。此方法就是時間拖得太久，不能保證每個門店早7點之前到貨。切冬天雨天操作員工工作環境惡劣。第二，單據與定價都不能精確。菜品質量不能保證。

為了解決以上的問題，公司決定在本地菜市場對面租了三間偏遠一點門面，成立蔬菜配送中心。  我當時對蔬菜配送也不甚了解，只能拿出以前的配送干貨的經驗，摸索出一套流程和配送單據格式。為了完善流程和表格以及配送細節，我記得我當時帶了被子睡在蔬菜配送中心的辦公桌上不下半個月，晚上緊盯采購與分揀的細節，教導員工進行單據處理。早上跟蹤配送車輛，保證按時按量到門店。

一個月下來，蔬菜配送中心的效能就完全體現出來。1：蔬果經采購看樣后，馬上送到配送中心，拆包分揀發現質量問題馬上換貨退貨。 蔬果的質量和新鮮度是蔬果的生命。這一下就讓我們的蔬菜水果打響了知名度    2：門店按需報貨，統一采購分配，減少門店庫存損耗壓力，門店損耗降下來，毛利自然上去。蔬菜凈利15%，水果凈利18%，這樣的成績是很不錯的。尤其是在門店的定價還要和蔡市場做競爭，毛利不能高的情況下做到這個數據的。

   解決了這個問題，公司當年又連開了三家連鎖店。 再然后公司其他幾個同事解決另一個大問題“豬肉自己屠宰”。原本公司的豬肉都是供應商送的白條豬，這樣我們的豬肉和別家比起來沒有一點優勢，成立了自己的“殺豬隊”以后，我們的豬肉做到哪里怕比市場價低2-3元公斤都有錢賺。

  就這樣解決了這兩個大問題以后，公司在08.09年兩年飛速發展，門店到了九個，年銷售突破6000萬。 公司依此再建了一個年出欄2000頭的生豬養殖場。我10年回到公司，公司正在建立蔬菜種植基地。

 然后我就看著我們本土的大大小小的連鎖企業在步步高等外來知名連鎖況爭下消失或是勉力維持。只有XX山莊這個不起眼的生鮮便利連鎖越活越滋潤，到了12年，公司在省城長沙開始布局，目前連直營帶加盟不下20個門店。

所以，從10年起我就一直在研究各種態式的連鎖店便利的生存狀況。食雜連鎖便利，零食店，針織內衣連鎖店，化妝品連鎖店。。。。。。等等。得出的結論就是：生鮮連鎖沒有大家想象的艱難，只有生鮮便利店才具生命力，哪怕是電商橫行的時代。

這就是為什么我這次在內蒙開的四個不同商品結構的門店，因為我們要因地制宜找出到底哪種結構能讓我們最大利潤化，最大具生命力，最具操作性。

在我做咨詢公司的時候，看到已有規模但要死不活的本城連鎖企業或是剛開始組建連鎖的企業，在說到做配送中心的時候，總是一副無奈的神情。然后有各種說法“我配送中心不夠大呀，明年就會有地方了”“我們配送不過來，人力有限”等等。。。

當時我就很想很想和這些老板討論一下：在我們配送力量不足的情況下，我們是不是可以只捉重要的魚，比如生鮮，重點配送，讓生鮮整個品項成為你門店的拳頭產品。

所以，這次在內蒙，我就是這樣做的，我們才起步，我們經驗不足，人力不足，我們就做生鮮配送。結果果然收獲不少。所有門店全部不到三個月就開始贏利，還有開店就贏利的。

總結一句話，個人認為。本土連鎖建設配送，先抓重點建設，讓自己有核心競爭力。

又到時間，下期再說。

呵呵。。。。你這問的有點復雜，我這樣回答你吧。

我說的那個企業是涉農加工企業，那加工的是黃花77菜，主要是外貿，和生鮮連鎖半點沒有關系。先說說豬場建立吧，那是因為當7.8個門店平均是日銷豬20頭以上，屠宰場的豬供不上，質量也跟不上，而且在南方豬肉的價格起伏不定的情況下申請項目立項才做的。蔬菜基地更是因為豬肥的問題，門店蔬菜銷售大的問才建設的。

一開始我們就是想做生鮮連鎖響應“菜籃子”工程，加上政府的支持。

因為我們是初級生鮮，只銷售鮮活產品，不涉及深加工產品。

 下期我再給大家講講我現在的生鮮配送如何啟動，如何用生鮮帶動門店銷售。