百貨業(yè)的自營(yíng)春天來(lái)了？自營(yíng)不是終極目的 晚春已到，對(duì)于許多百貨業(yè)仍然很寒冷，難看的業(yè)績(jī)、年度報(bào)表不能再藏著掖著了，商場(chǎng)空置的鋪位得趕緊招商了……
在山東蓬萊，一個(gè)位于縣域的百貨目前也被籠罩在這種寒意之中，商場(chǎng)許多品牌商戶因客流不佳撤離，面對(duì)空下的場(chǎng)子，這家百貨決定嘗試引入自營(yíng)品類，向自營(yíng)百貨轉(zhuǎn)型。
事實(shí)上，很多地方的百貨企業(yè)都存在類似的現(xiàn)象，甚至有部分企業(yè)被迫開(kāi)始嘗試百貨自營(yíng)品類和品牌，這其中，因經(jīng)驗(yàn)和資金不足的失敗者不少，但也不乏成功的案例。
“除了電商，還有很多”
“服裝類做得最不好，有正裝也有休閑的，但在中國(guó)，很多服裝品牌的生命周期并不長(zhǎng)，像卡薩布蘭卡等品牌做得并不好，在北方市場(chǎng)并不能得到認(rèn)可。”上述縣域百貨企業(yè)負(fù)責(zé)人向記者訴苦，但是在她看來(lái)，黃金品類做自營(yíng)最簡(jiǎn)單，很多企業(yè)的自營(yíng)品類都是從黃金開(kāi)始。
而在北京，逛過(guò)北京華冠購(gòu)物中心的人，對(duì)于恩吉珠寶和華冠黃金這兩個(gè)品牌都不陌生，尤其是過(guò)去兩年的“40小時(shí)不打烊”年末促銷，華冠黃金超低的價(jià)格給很多消費(fèi)者留下了較深印象。
而這兩個(gè)品牌正是華冠百貨自營(yíng)的品類，除了黃金和珠寶，記者從華冠百貨了解到，金夫人、黛安芬、雄鯊等服裝類品牌以及佰草集、歐珀萊、玉蘭油、ZA等化妝品品牌目前也都屬于華冠自營(yíng)或者直接代理品類。
華冠采用自營(yíng)和獨(dú)家代理的雙重模式避開(kāi)中間商，獲得了更大利潤(rùn)空間。“自營(yíng)讓商場(chǎng)在促銷活動(dòng)方面也有了競(jìng)爭(zhēng)力。獨(dú)家代理可以保證商場(chǎng)主要經(jīng)營(yíng)品類中的重點(diǎn)品牌的招商到位。”北京華冠商業(yè)經(jīng)營(yíng)股份有限公司總經(jīng)理肖英告訴記者。
而在華冠之前，山東利群百貨在自營(yíng)品類方面的做法更趨于成熟，也探索出了其獨(dú)有的一套模式。
據(jù)利群百貨董秘張兵介紹，早在15年前，利群走了兩條路，一條是批發(fā)代理，一條是零售，正是這兩條路的結(jié)合，讓利群百貨目前成為百貨自營(yíng)品牌案例的代表。
“從簡(jiǎn)單的品類做起，先從超市快消品，然后是家電，最后滲透到服裝，而且服裝也是從基礎(chǔ)的褲裝、襯衣、保暖內(nèi)衣等時(shí)裝性不強(qiáng)的領(lǐng)域做起，最后才涉及時(shí)裝。”張兵告訴記者，利群在過(guò)去的15年中抓住了很多歷史機(jī)遇，積累了很多談判的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)勢(shì)逐漸凸現(xiàn)出來(lái)，當(dāng)然，在此期間，利群也沒(méi)少交“學(xué)費(fèi)”。
自營(yíng)比例“黃金分割點(diǎn)”
一直提倡百貨業(yè)進(jìn)行自營(yíng)轉(zhuǎn)型的首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平表示，在自己研究的日韓百貨業(yè)中，自營(yíng)比例比較大的是雜貨，比如雨傘、帽子、歐洲飾品等小商品，日本經(jīng)過(guò)日元升值，韓國(guó)經(jīng)過(guò)韓元升值后，這些百貨店都可以去全球采購(gòu)商品，中國(guó)目前也面臨人民幣升值，所以在他看來(lái)，中國(guó)百貨業(yè)買手也可以出去多采購(gòu)全球化商品。
目前，利群超市和家電部分的自營(yíng)品類占比大概在90%以上。這里的自營(yíng)品類包括買斷代理權(quán)。百貨部分的自營(yíng)比例也達(dá)到了50%。
華冠百貨目前的自營(yíng)品類占比為10%~15%，而大多數(shù)其他涉及自營(yíng)品類的企業(yè)占比一般在5%以下。
問(wèn)題是，自營(yíng)比例在達(dá)到多少時(shí)，是比較合適的比例？很多企業(yè)也嘗試過(guò)進(jìn)行服裝類的自營(yíng)，但因經(jīng)驗(yàn)不足、買手缺少、資金占用量大，反而利潤(rùn)還不如聯(lián)營(yíng)時(shí)高，進(jìn)而產(chǎn)生庫(kù)存積壓等惡性循環(huán)，所以最后又轉(zhuǎn)變成聯(lián)營(yíng)模式。
張兵分析，由于專業(yè)買手現(xiàn)在非常少，自營(yíng)的進(jìn)、銷、調(diào)、存等專業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)成了代理商以及小代理商的主要業(yè)務(wù)，20年的聯(lián)營(yíng)發(fā)展讓百貨管理人員早已喪失了這方面的能力，所以出現(xiàn)上述惡性循環(huán)也在所難免。
在張兵看來(lái)，自營(yíng)一定比例可以，但比例過(guò)高難度很大。“而且如果真正100%自營(yíng)，對(duì)于零售企業(yè)，其參照性就差了，對(duì)市場(chǎng)的敏感度和靈活度也就變差了，收放自如還是比較難做到。”
陳立平多次考察日韓零售后也發(fā)現(xiàn)，日韓很多百貨品牌此前也以聯(lián)營(yíng)模式為主，韓國(guó)新世界百貨經(jīng)過(guò)了20多年的發(fā)展，自營(yíng)比例才達(dá)到30%左右。而日本百貨最開(kāi)始聯(lián)營(yíng)比例在90%左右，目前大多數(shù)百貨基本上是30%的自營(yíng)，40%的聯(lián)營(yíng)比例，還有20%多用于出租場(chǎng)地，比如咖啡、餐飲店等。
關(guān)于華冠理想狀態(tài)化的各類商品比例，肖英告訴記者，“我們會(huì)把自營(yíng)品類比例增加到30%，增加效益和提升差異化競(jìng)爭(zhēng)力，還有40%留給知名品牌供應(yīng)商聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，保證銷量；剩下的30%作為供應(yīng)商的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，保證消費(fèi)者的體驗(yàn)。”
轉(zhuǎn)型之困
雖然轉(zhuǎn)型自營(yíng)的呼聲很高，但在上述被迫做自營(yíng)的縣域百貨老板看來(lái)，傳統(tǒng)百貨未來(lái)的趨勢(shì)仍然是聯(lián)營(yíng)+租賃的模式，“很多百貨店中的聯(lián)營(yíng)門店，雖然入駐了好幾個(gè)百貨店，但在網(wǎng)上同樣開(kāi)了店，并不懼怕實(shí)體百貨冷清的客流，銷售少的話扣點(diǎn)也少。”所以她為建議，聯(lián)營(yíng)更應(yīng)該改成租賃模式，直接收租金，變身真正的二房東。
但是，二房東模式有未來(lái)嗎？
“二房東模式確實(shí)不好，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很弱，更多的供應(yīng)商都是區(qū)域性的，能做幾個(gè)品牌幾個(gè)城市已經(jīng)很不錯(cuò)了，但這種模式反推到上游供應(yīng)鏈，對(duì)服裝工廠創(chuàng)新也不利，也不利于自主品牌服裝的發(fā)展。”張兵浸淫利群百貨多年，仍然建議百貨業(yè)亟需拯救二房東模式，必須轉(zhuǎn)型。
然而，百貨業(yè)轉(zhuǎn)型之艱比想象中還要難。陳立平告訴記者，目前國(guó)內(nèi)大型百貨業(yè)以國(guó)企為主，但國(guó)企轉(zhuǎn)型比較慢，不可能大刀闊斧地變革。好幾個(gè)國(guó)企老總都說(shuō)過(guò)，再過(guò)兩年自己退休了，并不愿意冒改革風(fēng)險(xiǎn)，所以體制上的阻礙太大，不可能進(jìn)行自營(yíng)轉(zhuǎn)型，更不用說(shuō)全球采購(gòu)的視野和渠道和全球一體化的采購(gòu)環(huán)節(jié)。
“如果是國(guó)有企業(yè)，轉(zhuǎn)型成功的難度很大，因?yàn)樵谵D(zhuǎn)型過(guò)程中，會(huì)因牽扯到太多個(gè)人利益而產(chǎn)生阻力。如果是民營(yíng)企業(yè)，需要有一個(gè)非常認(rèn)可這種模式并且敢做的老板，因?yàn)檫@涉及到幾個(gè)億甚至幾十個(gè)億的現(xiàn)金，更多的老板愿意拿這些錢去做房地產(chǎn)或者放貸。”一位企業(yè)高管從自身角度和經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，為記者分析了目前兩種性質(zhì)企業(yè)的態(tài)度。
張兵也表示，這種轉(zhuǎn)變并非簡(jiǎn)單切換模式，而是一個(gè)品牌一個(gè)品牌、一個(gè)品類一個(gè)品類地談，這需要很長(zhǎng)時(shí)間的積累。規(guī)模過(guò)于小的企業(yè)想去轉(zhuǎn)型做自營(yíng)，打破原來(lái)的供應(yīng)鏈體系比較難。
此外，目前中國(guó)代理制體系根深蒂固，特別是中國(guó)服裝品牌又雜又亂又多，這是代理商制帶來(lái)的特色。陳立平多次表示，“代理商制度下的百貨店，百貨沒(méi)有定價(jià)權(quán)，廠家和代理商都賺錢，最不賺錢的是百貨店，所以百貨店抗風(fēng)險(xiǎn)的能力很差，百貨店目前正面臨著前所未有的困境。”
面臨困境，許多百貨業(yè)進(jìn)行所謂的O2O轉(zhuǎn)型，但這并不是一條理想的路子，因?yàn)闆](méi)有定價(jià)權(quán)的百貨業(yè)，在線上其實(shí)還是聯(lián)營(yíng)。
自營(yíng)不是終極目的
百貨業(yè)目前面臨的境地變成了必須轉(zhuǎn)型又難以轉(zhuǎn)型的矛盾體。
誰(shuí)都說(shuō)不好，目前是否迎來(lái)百貨向自營(yíng)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)。畢竟，像利群百貨那樣從一開(kāi)始就進(jìn)行自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)結(jié)合的企業(yè)少之又少。
另一方面，正如陳立平所言，代理體制根深蒂固，把百貨店目前陷入困境的原因全歸因于聯(lián)營(yíng)并不對(duì)，自營(yíng)也并不是讓百貨業(yè)擺脫困境的惟一方式。
在這樣的大背景下，自營(yíng)并不是百貨業(yè)的終極目的，只是一種提升毛利、實(shí)現(xiàn)差異化的方式。百貨業(yè)的擴(kuò)張時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，精細(xì)化時(shí)代到來(lái)。其應(yīng)重新審視消費(fèi)者的變化，調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
在陳立平看來(lái)，百貨業(yè)當(dāng)務(wù)之急并不完全是自營(yíng)，而是如何集客，要么做體驗(yàn)，要么做食品。“想盡一切辦法恢復(fù)顧客對(duì)百貨店的信心。例如各種食品展會(huì)、藝術(shù)類展等。”
更新業(yè)態(tài)、引入具有差異化的新業(yè)態(tài)成了許多百貨吸引客流的普遍做法，例如，增加兒童業(yè)態(tài)成了不少商家的共識(shí)，好的兒童游樂(lè)設(shè)施可以聚集人氣拉動(dòng)客流，吸引以家庭為單位的重復(fù)消費(fèi)，增加潛在客流給商家?guī)?lái)商機(jī)和影響。
記者在華冠天地公益橋店發(fā)現(xiàn)，其中庭引入了兒童冒險(xiǎn)樂(lè)園，吸引了不少兒童和家長(zhǎng)的參與，除了地下一層的華冠SPAR超市比較火爆之外，人氣最旺的就是兒童冒險(xiǎn)樂(lè)園了。 “近幾年，通過(guò)兒童業(yè)態(tài)的引進(jìn)，培養(yǎng)了大批消費(fèi)者對(duì)商場(chǎng)的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度，增加了粘性。”肖英表示。
用陳立平的話說(shuō)，百貨業(yè)轉(zhuǎn)型就像精心打造一件工藝品，需要更多的耐心。
（中華合作時(shí)報(bào)·超市周刊 記者 趙曉娟）
商過(guò)客_1920.jpg)