沃爾瑪份額下降時因為各大零售發展的結果；開店是為了發展擴大，沒有盈利知會拖后腿，關閉一些業績不良的店鋪也是必然的；運營成本越來越高，加上電商的沖擊，一二線城市競爭激烈，成本高，退二進三，選擇三四線城市發展是明智的舉措。2014-03-29 14:22被設為骨貼，積分加20，金幣加4

RE:
陳耀昌時代(2006-2011)
經營策略：快速發展，成本控制
成績
1.整合好又多
這次整合過程褒貶不一，為什么把這項列為成績有以下兩點原因：
1>兩個公司的差異大，表面體現的是企業文化沖突，實際工作也非常多，整合工作相當復雜。雖然事后留下了不少問題，但是沃爾瑪的高管和整合團隊為了快速整合好又多付出的努力是不能抹殺的。
2>在2008年年底前，外資超市證照未下放到省里前，沃爾瑪缺乏快速發展手段。對于強調發展的沃爾瑪，整合好又多，畢竟帶來為數不少的超市。
2.快速開店
拉快了沃爾瑪中國區的開店速度，特別是2008年以后。至于盲目開店的指責應是有失公允的，截止到目前為止，沃爾瑪（中國）關閉的經營不善的超市中，主體是好又多的門店，也有不少鐘浩威時代開的店，陳耀昌主持下開設的超市并不多。

困境
1.團隊被破壞
在成本控制壓力之下，粗獷的操作直接析離了團隊。同樣，不得不說，人事變更之后的HR團隊在這個階段起了決定性的破壞力。
20%的員工不滿，是員工的問題；80%的員工不滿，那是企業的問題。總部信息系統部用8分的AOS分數強烈表達不滿情緒，92%的信息系統部員工并沒有離職，并不是因為想用AOS來討價還價，而是因為員工對沃爾瑪還存在認同感，但是團隊土氣受到了實質影響。
裁撤超市經理崗的操作手法證明了HR忘記了沃爾瑪的企業文化，也體現了HR專業性的喪失。這件事直接導致了營運團隊對公司失去信任，由此引起團隊的執行力快速下滑，誠信問題愈演愈烈。
2009年應是沃爾瑪中國區的重要分水嶺，以前，困擾核心運營的問題在采購部門，自此之后，營運團隊的問題更加嚴重。重慶綠色豬肉事件是一個典型案例，體現了沃爾瑪（中國）管理團隊對營運團隊掌管失控。順便提一下，狐貍肉事件和綠色豬肉事件有本質區別，前者更多是中國的特殊情況，零售商難以全面檢查食品安全。

小結：
客觀來講，這一時期的沃爾瑪中國區處于較好的發展時機，超市執照下放，通貨膨脹，電商沖擊小等都為一份良好的運營報告提供了基礎。
但是，在這個階段，沃爾瑪(中國)的整體政策的短視性、急功近利和操作不當，讓團隊失去了向心力，團隊生產效率下滑,更大的問題是團隊培養發展機制被破壞。最后，除了硬湊的一些經營業績，陳先生為下一任留下一個困難的攤子。
個人覺得把過錯全部歸結給陳先生有失偏頗，當時的沃爾瑪中國區已成規模，需要對零售、對沃爾瑪和對中國市場有相當了解的舵手，陳先生只是職業經理人，同時，沃爾瑪應只給了陳先生短期業績要求，而沒有著眼長期發展的限制，結果呢，我們都看到了。但是，這個階段的一系列操作欠缺方法，過于粗放，舵手應是要負上責任。

2014-04-02 14:38被設為骨貼，積分加20，金幣加4- 該帖于 2014/4/2 1:42:00 被修改過

RE:
沃爾瑪最大的問題是什么？
中美體制的交相制約？團隊規模龐大，運作效率低下？零售模式遇到困難？
賣場是一個零售商的前端，它可以直接反映整體團隊的狀況。我個人挺喜歡大潤發的陳列，后來發現華潤大賣場的陳列也相當不錯，一些細節非常體現心思，據說，大潤發原先負責商品陳列的總監過檔到華潤。能在華潤平臺之下，將陳列落實到如此，真心佩服這位前輩。

反觀沃爾瑪的賣場，這個團隊似乎少花了些心思。

沃爾瑪最大的問題應是這支團隊怎么啦？只要團隊還在，方向可以調整，畢竟團隊有零售基礎；團隊亂了，還能做好什么？

什么樣的團隊是一個好的零售團隊。
1.至少要有一批對零售業有興趣、有熱情的人。
零售業是一個勞動密集行業，利潤率都在3%-8%之間徘徊，說白點，這類行業非常沒有錢途；其實零售業是非常有錢途的行業，零售業是一個市場規模巨大，社會需求穩健增長的行業，它的凈利潤率低，但是，投資回報率非常高，一個大賣場的中值啟動投資額約3千萬，中值的年銷售額約2億，依賴于供應商的結款帳期往往遠高于商品銷售周期，中間需要投入的運營資金非常少，資金杠桿作用非常大。這也是為什么沃爾瑪的年投資回報率約40%，25年的投資回報率約4900倍的原因。

零售業的學問非常多，無論零售模式如何發展，很多學問不會過時。僅管理一項，它可能是管理最復雜的行業，一個龐大的團隊都在圍繞一件事：更好地賣商品；世界上有不少公司員工數量大，但是它們的部門交叉依賴性沒有零售業這么復雜。

零售業非常熱鬧，發生并正在發生很多有趣的事情，等著我們思考。

沃爾瑪為什么會在美國成功，在中國怎么卻不行？

為什么阿里巴巴會出現在中國？環球資源是怎么敗下陣的？

唯品會的市場估值為什么這么高？京東相對為什么這低？

百佳為什么這么值錢？

一號店的閃購成功嗎？

......

2.優秀的團隊管理
相對全球第一家超市出現，沃爾瑪直到三十一年后才跨入大賣場零售業，它快速成長為全球最大的零售商，其中一個核心優勢就是團隊管理。
團隊管理的硬件是架構，流程和操作規范，團隊管理的軟件是工具和方法論，沃爾瑪有非常多的積累。
團隊管理的靈魂是企業文化。在我們把企業文化當口號喊的時候，是否認真思考過沃爾瑪的文化內涵。
在我看來，團隊管理的核心是成員信任和信心的管理，通俗點講，你干好了，我會有前途，這是信任；咱們干的事有前途，這是信心。一個對公司有信任，有信心的團隊，它的成本未必最高，它的產出往往不低。“尊重個人”，不僅僅是尊重個體的人格，隱私，更是尊重個體的勞動，這是解決信任問題的方法。“服務顧客”，是廣義的顧客服務，它是零售商的市場價值，是團隊合力所在，做好了才可以解決員工的信心問題。

3.工具方法
在我看來，沃爾瑪很多“標語”，是真實的總結、歸納，往往都有其背后的理論基礎和邏輯思維，更可貴的是，沃爾瑪針對這些“標語”往往都有行之多年的工具和方法。
AOS，360度評估，門戶開放，教練機制等等。

“顧客永遠都是對的”，顧客和員工都已經把它當口號一樣掛著，其實它是服務的指導思路，是前臺人員在就應付顧客訴求的第一反應，它的操作性在于投訴的發生概率是非常低的，低于千分之一，我們的商品利潤可以覆蓋，不要想著“顧客都這樣怎么辦”，不可能這么重樣的；還有一點是我們只能做80%人的生意，還有20%的人，我們走“這個人不是我們的顧客”流程應對。
“超出顧客期望”是服務顧客的手段，商家和顧客最大的壁壘是不信任，超出期望是突破信任的手段，當然，不是鼓勵雙倍賠償，十倍賠償，更多的是達到顧客期望時，用軟性服務讓顧客滿意。


4.優秀的市場跟進能力
日用百貨的市場需求相對穩定，總是從不同的零售渠道流轉到消費者手上，所以，零售更多是做競爭。核心競爭要素是價格、質量、便利、商品齊全性、購物體驗、服務和企業運營成本的控制等等，這些是跟進市場的主要評估點。
跟進市場的方法之一應是關注同業態和不同業態的零售商，關注、評估和跟進它們的動態。
跟進市場的方法之二應是關注消費者，總部大樓下面的私人網購件每天都快有三百件了；我們很多人很多時候都在低頭看手機...
跟進市場的方法之三應是關注新科技，評估其輔助零售業的成本，收益和風險。

“追求卓越”是不斷改善，追求創新，這是公司長期生命力的保障，創新源于市場的變化。
創新是有風險的，試點，推廣是降低創新風險的基本方法。



2014-04-02 14:37被設為骨貼，積分加20，金幣加4- 該帖于 2014/4/2 9:02:00 被修改過

RE:【話題】沃爾瑪的調整，你看得懂么？參與討論送金幣
大神

沃爾瑪鄭州二七店關閉的時候，確實感覺很震驚，雖然關閉之前幾天過去看確實很冷清，但還是沒想到很快就關掉了。現在華潤開了，那一片慢慢熱鬧起來了，