聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論：編者按：本文是兩年前的一篇舊作。
當(dāng)時(shí)烏鴉嘴奔赴成都采訪(fǎng)的動(dòng)機(jī)在于零售業(yè)界早已名聲在外的三枝富博由成都伊藤洋華堂董事長(zhǎng)的職位升遷至日本株式會(huì)社伊藤洋華堂中國(guó)總代表。應(yīng)該說(shuō)，這是以戰(zhàn)略保守為特色的伊藤洋華堂入華15年以來(lái)最讓外界有所期待的改變。
伊藤洋華堂當(dāng)時(shí)面臨的問(wèn)題很明顯：成都幾成傳奇，北京始終溫吞。而兩家公司一直在業(yè)務(wù)和架構(gòu)上保持平行和獨(dú)立。由此，獲得升遷的三枝富博更重要的任務(wù)其實(shí)是北京市場(chǎng)的扭虧為盈，這遠(yuǎn)比成都市場(chǎng)的進(jìn)一步增長(zhǎng)來(lái)得更迫切。
三枝富博也未負(fù)眾望。他在獲升任后的第三天就來(lái)到了北京，巡店、召開(kāi)干部交流會(huì)，指出北京門(mén)店的問(wèn)題和必須要走的方向，會(huì)后立即做出第一次針對(duì)“拯救北京伊藤”的人事調(diào)整，將在成都伊藤的日籍高管調(diào)任到北京。因此，有了這層過(guò)往的信息才會(huì)更明白，在今年5月5日，媒體輿論所認(rèn)為的伊藤洋華堂中國(guó)區(qū)在做出所謂“入華17年來(lái)最大人事變動(dòng)”的幕后真正原因：伊藤北京市場(chǎng)的問(wèn)題沒(méi)有解決。此前的國(guó)見(jiàn)和美等成都成功派日籍高管還是不能改變伊藤北京門(mén)店的“體質(zhì)”，于是，兩年后，在新增三家虧損關(guān)閉店面的更嚴(yán)峻狀況下，三枝富博二度“調(diào)兵遣將”派出了“壓箱寶”——今井誠(chéng)。
思考方式?jīng)Q定公司的生存路線(xiàn)。兩年時(shí)間試錯(cuò)后，回頭再看這篇對(duì)話(huà)更可還原伊藤洋華堂對(duì)于北京和整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略、理念和路徑到底正確與否。但其實(shí)，世間的難處往往在于，答案清晰了，但問(wèn)題還是存在。
2012年3月26日，日本伊藤洋華堂總部一紙任命書(shū)同時(shí)下達(dá)北京和成都，原成都伊藤洋華堂董事長(zhǎng)三枝富博升任伊藤洋華堂中國(guó)總代表。
16年前，三枝富博從日本來(lái)到成都，擔(dān)任春熙店店長(zhǎng)，結(jié)果，這個(gè)面露微笑的日本人在成都一呆就是16年，從成都伊藤洋華堂春熙店店長(zhǎng)到成都伊藤董事長(zhǎng)到最終登頂中國(guó)事業(yè)的最高峰。這16年里，零售江湖有關(guān)他的傳說(shuō)其實(shí)已有不少：每天只睡四個(gè)小時(shí)，m每天清晨7點(diǎn)不到就會(huì)來(lái)到辦公室，每天不間斷閱讀中日?qǐng)?bào)刊半小時(shí)并會(huì)把重要信息勾勒出來(lái)安排剪報(bào)留存，每天都要關(guān)注宏觀政策的變化并做出分析……
于是，短短幾年間，成都伊藤洋華堂被打造成成都市民消費(fèi)心目中NO.1的“頭牌”，甚至做到伊藤單店銷(xiāo)售量的全球第一。
4月，三枝富博將回到日本接受總部的正式任命。而在這之前，業(yè)界早已將焦點(diǎn)匯聚于他。此前，三枝富博的前任麥倉(cāng)弘亦是在成都商業(yè)零售界創(chuàng)下驚人業(yè)績(jī)后才上調(diào)北京擔(dān)任北京華糖洋華堂總經(jīng)理，近而升任中國(guó)區(qū)總代表。但麥倉(cāng)弘未能在帝都北京續(xù)寫(xiě)成都傳奇。如今，接掌成都市場(chǎng)并將成都伊藤洋華堂公司品質(zhì)、業(yè)績(jī)?cè)偻七M(jìn)一步的三枝富博能否在北京續(xù)寫(xiě)成功?
此外，在日本，20年前做GMS(百貨+超市)的零售業(yè)達(dá)50家之多，但到現(xiàn)在，徒剩伊藤洋華堂和永旺兩家。如今，伊藤洋華堂雖在成都市場(chǎng)獨(dú)霸天下，但在市場(chǎng)更大的北京市場(chǎng)卻被家樂(lè)福、沃爾瑪、物美、大潤(rùn)發(fā)等擠壓得寂寂無(wú)名，在全國(guó)市場(chǎng)相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三四百家的網(wǎng)點(diǎn)，伊藤仍為個(gè)位數(shù)的門(mén)店難免形單影只現(xiàn)出規(guī)模上的差距，而永旺在華也已采取不同于伊藤的店鋪快速擴(kuò)張模式。
三枝富博此番執(zhí)掌伊藤中國(guó)區(qū)能否改變過(guò)去遲緩的步調(diào)？
帶著疑問(wèn)，中國(guó)商報(bào)來(lái)到成都約訪(fǎng)了三枝富博。三枝富博告訴中國(guó)商報(bào)記者，在正式履職伊藤洋華堂中國(guó)區(qū)總代表前，他做了三件事——3月27日，三枝富博在成都召開(kāi)了供應(yīng)商說(shuō)明會(huì)。說(shuō)明會(huì)上，三枝反復(fù)向伊藤洋華堂的供應(yīng)商、顧客闡釋一個(gè)問(wèn)題:伊藤洋華堂的發(fā)展目標(biāo)是什么？伊藤要成為什么樣的公司？
3月29日，三枝富博來(lái)到北京，召集了北京洋華堂的干部們交流，十幾個(gè)小時(shí)的談話(huà)中，三枝富博說(shuō)內(nèi)容還是針對(duì)伊藤洋華堂要建成什么樣的公司？公司怎么做才能在當(dāng)?shù)赜写蟮拇嬖趦r(jià)值？
會(huì)后，三枝富博調(diào)任了4名原成都伊藤的日籍干部任職北京華糖洋華堂總經(jīng)理、營(yíng)業(yè)本部長(zhǎng)、管理本部長(zhǎng)等要職。三枝富博說(shuō)，北京華糖洋華堂、王府井洋華堂需要“進(jìn)化”，而無(wú)論組織體系或是人事體系的建立，首先都應(yīng)該回到原理、原則。
三枝富博新官上任行事三件都指向同一個(gè)核心：伊藤能為顧客做什么？如何做？什么人來(lái)做？這些都是零售業(yè)最基本的原理原則。
但這恰恰是三枝富博這個(gè)日本專(zhuān)業(yè)零售人能將銷(xiāo)售做到NO.1的秘訣所在，也是未來(lái)伊藤洋華堂中國(guó)策略的折射。
“思考方式是決定企業(yè)生存的關(guān)鍵。”三枝富博說(shuō)，當(dāng)下部分零售企業(yè)閉店、赤字、更換高層、業(yè)績(jī)不整不在于市場(chǎng)環(huán)境不景氣等外部環(huán)境，而是零售企業(yè)內(nèi)部自身思考方式、發(fā)展方式使然，他認(rèn)為量變到質(zhì)變的相變論在零售業(yè)應(yīng)反向行之，零售業(yè)工業(yè)化店鋪數(shù)量擴(kuò)張、以?xún)r(jià)格取勝的競(jìng)爭(zhēng)路線(xiàn)需要進(jìn)化和改革，零售業(yè)要回到原點(diǎn)，回歸原理原則才能有出路。
“伊藤北京輸在陷入價(jià)格戰(zhàn)”
中國(guó)商報(bào)：我們看到伊藤洋華堂在北京和成都的兩家公司的市場(chǎng)表現(xiàn)似乎很懸殊，同一家公司在華的兩個(gè)市場(chǎng)為何有如此大的差距，問(wèn)題出在哪？
三枝富博：北京、成都兩家公司的經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略和目標(biāo)都是一樣的，但在實(shí)戰(zhàn)中出現(xiàn)了不同，是價(jià)值觀上出現(xiàn)了偏差，行為標(biāo)準(zhǔn)或具體落實(shí)上有了差距。
成都伊藤洋華堂的單店銷(xiāo)售是北京華糖洋華堂、王府井洋華堂的三倍。目前華堂商場(chǎng)、王府井洋華堂在北京市內(nèi)的排位，在消費(fèi)者顧客心目中的形象和定位可能是第十位，但在成都這個(gè)商業(yè)零售競(jìng)爭(zhēng)也是非常激烈的市場(chǎng)，伊藤洋華堂在顧客心目中的定位還是第一位的。在顧客心目中的定位是指，這家公司是顧客信賴(lài)的地方，能買(mǎi)到想買(mǎi)的東西，各方面都能滿(mǎn)足他。在成都商業(yè)零售市場(chǎng)，2010年成都伊藤洋華堂銷(xiāo)售總體位列第一，也超過(guò)宜家、百盛、歐尚、家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)人型赓Y成都店，2011年業(yè)績(jī)排位肯定會(huì)更好，這幾年伊藤洋華堂在成都市內(nèi)的排位基本上靠前。
所有的變化都不是突然的。在成都公司，我們?yōu)轭櫩妥隽撕芏嗟纳铙w驗(yàn)。近五六年來(lái)，我們不斷地走提升附加價(jià)值的路，的確在質(zhì)量上得到提高，在品質(zhì)上得到提升，從而不斷獲得業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。在北京伊藤洋華堂公司，當(dāng)然也要求這么做，但由于北京市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，北京華堂商場(chǎng)針對(duì)北京本地的競(jìng)爭(zhēng)店和超市做了很多應(yīng)對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，陷入和物美、家樂(lè)福、京客隆不斷的價(jià)格戰(zhàn)，走入了以?xún)r(jià)格取勝的路線(xiàn)上去，所以產(chǎn)生了不一樣的現(xiàn)象。
中國(guó)商報(bào): 您如何去填平這些差距？
三枝富博：所有的業(yè)績(jī)?cè)蚨疾辉谟谕獠浚谧约簝?nèi)部，需要從自身尋找問(wèn)題。北京方面需要重新從零開(kāi)始去審視，要回歸到原點(diǎn)，即能為顧客做什么。北京需要像成都店鋪一樣不斷進(jìn)行進(jìn)化，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和店鋪進(jìn)行改革。
北京的中上層這部分人在不斷發(fā)生變化，因此店鋪的銷(xiāo)售方式和顧客認(rèn)知度完全發(fā)生了變化，但北京的華堂商場(chǎng)沒(méi)有跟上顧客的這種變化，反應(yīng)是遲緩的，在對(duì)應(yīng)方面顯得非常的不足，所以店鋪內(nèi)表現(xiàn)的就是遲緩的內(nèi)容，從業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)上也表現(xiàn)出來(lái)不好的一面，應(yīng)該修正。
這次從成都派人員去北京，不是責(zé)怪北京人做得不好，而是給在成都工作的人一個(gè)機(jī)會(huì)，將在成都的常年積累的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，把成都好的做法帶到北京，讓成都獲得顧客支持的方式和優(yōu)勢(shì)在北京和其他地方達(dá)到共享。
“賣(mài)方市場(chǎng)商家要做被釣的魚(yú)”
中國(guó)商報(bào)：您如何判斷當(dāng)下的零售市場(chǎng)大局？
三枝富博：今年國(guó)家提出GDP成長(zhǎng)定位7.5％的增長(zhǎng)，穩(wěn)定增長(zhǎng)意味著以前是低工資低成本的運(yùn)行，現(xiàn)在是高工資的發(fā)展傾向;也就是說(shuō)，以往的話(huà)，說(shuō)“中國(guó)制造”也就是說(shuō)中國(guó)制造的東西主要是便宜、品質(zhì)一般，但現(xiàn)在中國(guó)已希望從“中國(guó)制造”到成為“中國(guó)品牌”的轉(zhuǎn)換，不注重便宜而是注重品質(zhì)，希望建立起中國(guó)的品牌。有了這樣的認(rèn)識(shí)后，作為零售業(yè)要順應(yīng)國(guó)家的發(fā)展政策，讓自己成為一個(gè)品牌才行。
今年1-2月零售銷(xiāo)售出現(xiàn)不整，一些企業(yè)會(huì)解釋成今年春節(jié)提前了或今年氣候不湊合，但我認(rèn)為是最重要的是沒(méi)有對(duì)應(yīng)顧客的變化，沒(méi)有對(duì)應(yīng)顧客的變化是會(huì)被淘汰的。
中國(guó)商報(bào)：您所說(shuō)的消費(fèi)趨勢(shì)變化主要體現(xiàn)在哪些方面？
三枝富博：現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)都面臨租金和人工費(fèi)的高漲以及市場(chǎng)的變化，人工費(fèi)的高漲對(duì)于市場(chǎng)的影響是可支配收入增長(zhǎng)，市場(chǎng)會(huì)擴(kuò)大，消費(fèi)會(huì)越來(lái)越精練化。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)， 四年會(huì)增長(zhǎng)成2倍的收入，成本競(jìng)爭(zhēng)力下降。
換句話(huà)說(shuō)，現(xiàn)在進(jìn)入了“買(mǎi)方市場(chǎng)”。在經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)的階段，便宜、大量是發(fā)展的原動(dòng)力。到目前穩(wěn)定增長(zhǎng)的階段，人們對(duì)富裕的理解發(fā)生變化，認(rèn)為內(nèi)心得到滿(mǎn)足才叫富裕，甚至一個(gè)人都有十個(gè)不同的需求，重視自己的個(gè)性，人們要求的多樣化會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)的成長(zhǎng)。
現(xiàn)在國(guó)家提倡擴(kuò)大個(gè)人消費(fèi)，國(guó)內(nèi)遍地都是商場(chǎng)，這跟十年前不一樣，但現(xiàn)在正因?yàn)槭裁炊加辛耍櫩蜁?huì)做出很多選擇。現(xiàn)在的市場(chǎng)也不是說(shuō)東西便宜、注重價(jià)格就能賣(mài)出去，顧客開(kāi)始選擇商場(chǎng)，同樣的銷(xiāo)售已得不到顧客的支持了。就好比釣魚(yú)一樣，現(xiàn)在的買(mǎi)方市場(chǎng)讓商場(chǎng)和消費(fèi)者地位發(fā)生變化，商場(chǎng)已經(jīng)成為被釣的“魚(yú)”，顧客則反過(guò)來(lái)成為釣魚(yú)者，我們需要做出差別化才能被顧客“釣”上來(lái)。怎么適應(yīng)目前的顧客是擺在零售業(yè)面前的最大課題，賣(mài)場(chǎng)要做出讓顧客心動(dòng)的感覺(jué)，要有高附加價(jià)值的東西顯得更為重要。
我們IY要回到我們的原點(diǎn)(創(chuàng)業(yè)精神)，改變自己的頭腦，腳踏實(shí)地地用顧客的眼光去工作。不要稍微業(yè)績(jī)不整就想著打折降價(jià)，并不是便宜的價(jià)格就能銷(xiāo)售好，要追求商品結(jié)構(gòu)、商品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售方法(陳列)、各種技術(shù)、待客服務(wù)，從互相模仿的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中脫離，要確立新MD。
“不追求體格擴(kuò)大追求體質(zhì)強(qiáng)健”
中國(guó)商報(bào)：相比沃爾瑪?shù)?73家門(mén)店，家樂(lè)福上200家的門(mén)店，伊藤洋華堂的全國(guó)布局不快甚至稍顯緩慢，未來(lái)會(huì)否有改觀？
三枝富博：有一點(diǎn)非常想說(shuō)明的是，時(shí)代的變化，我們必須跟進(jìn)，但并不是說(shuō)企業(yè)很大就一定很強(qiáng)健。
作為經(jīng)營(yíng)者，首先要有大局感，我們要成為什么樣的公司，我們所處的大局的變化動(dòng)向是什么。北京百貨店同質(zhì)化已經(jīng)很?chē)?yán)重，成都同質(zhì)化也嚴(yán)重。去年很多外資都出現(xiàn)業(yè)績(jī)不整的狀態(tài)，比如說(shuō)家樂(lè)福、王府井、太平洋百貨這些企業(yè)不是選擇閉店就是選擇換高層，但另一個(gè)方面，外資餐飲這些業(yè)態(tài)卻在不斷擴(kuò)大。
大家都經(jīng)歷了很多苦戰(zhàn)、很多失敗然而最終還是撤退。撤退后會(huì)還會(huì)找很多原因，會(huì)說(shuō)店鋪?zhàn)饨鸶撸思M(fèi)高漲，或是原材料漲價(jià)，人員確保不穩(wěn)定，或是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈等等，總而言之都會(huì)找這樣那樣的原因。撤退的原因其實(shí)都是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，哪家都不能做出特色，結(jié)果哪一家都不能戰(zhàn)勝。他們基本上都是走“競(jìng)爭(zhēng)店開(kāi)店——價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)——赤字——撤退”的路子，而癥結(jié)就在于沒(méi)有做出差別化。這條道路是他們自己選擇的，并不是別人強(qiáng)加給他們的。
無(wú)論民間企業(yè)，還是零售業(yè)，在日本還是歐美國(guó)家，歷史發(fā)展都不是說(shuō)你大你就能生活下去，只有你非常的強(qiáng)，非常有特色，才能真正生存下來(lái)。所以伊藤洋華堂需要轉(zhuǎn)變?yōu)轶w質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)，而不是體格有多大。
中國(guó)商報(bào)：業(yè)界將您的升任視為“成都模式”的北上甚至全國(guó)復(fù)制，您個(gè)人怎么看？ “成都模式”是否適合外埠市場(chǎng)？
三枝富博：首先強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，并不是把成都的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ侥玫奖本┤?fù)制。
做零售業(yè)有很多不同的地方，并不是單純復(fù)制就可以的。做零售業(yè)雖然有文化、地域差異，但60％是基本一樣的。我們是連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，企業(yè)的目標(biāo)和運(yùn)行是一致的，但各個(gè)店有各個(gè)店的特色，各個(gè)地區(qū)更是有各個(gè)地區(qū)的特色，單獨(dú)的簡(jiǎn)單復(fù)制并不能成功。
具體而言，剩下不同的40％，目前北京和成都兩個(gè)地區(qū)的店的具體實(shí)施會(huì)不同。北京市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挺多，而且北京市場(chǎng)本身很大，要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)店的話(huà)要研究我們的顧客存在怎樣的不滿(mǎn)，存在著怎樣的不便，或者他們的需求在哪里?抓住這些問(wèn)題后，做出解決上述不滿(mǎn)和不便的相應(yīng)方法，是需要北京市場(chǎng)去做的。
擴(kuò)張靠“優(yōu)質(zhì)店鋪+人才培養(yǎng)”循環(huán)
中國(guó)商報(bào)：由于伊藤成都市場(chǎng)的業(yè)績(jī)突出，如今加之您的升任，是否意味著伊藤洋華堂未來(lái)在華的投入和擴(kuò)張都將傾重西南市場(chǎng)？
三枝富博：未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展是將以南邊為主。目前公布的投資城市為何沒(méi)有北、上、廣？生產(chǎn)廠家可能會(huì)在全國(guó)各地?cái)U(kuò)張，但零售業(yè)的擴(kuò)張必須緊貼和得到顧客的徹底支持才能進(jìn)行。做零售業(yè)成功關(guān)鍵不是在哪個(gè)地方開(kāi)店，也并不是說(shuō)在全國(guó)各地開(kāi)出店鋪了就會(huì)成功，而是在這個(gè)地方能否得到徹底的顧客的信賴(lài)，然后才能橫向的把信賴(lài)擴(kuò)大發(fā)展，再進(jìn)行業(yè)態(tài)深入的垂直擴(kuò)大，比如專(zhuān)賣(mài)店、高級(jí)食品超市、網(wǎng)上商城等。如果沒(méi)有這樣的思考方式絕對(duì)不會(huì)成功。
伊藤北京市場(chǎng)體質(zhì)提升了的話(huà)同樣會(huì)和成都一樣的展開(kāi)橫向和縱向的發(fā)展。零售業(yè)難就難在這點(diǎn)，不可能在全國(guó)各地都把我們的顧客培養(yǎng)起來(lái)，只能在一個(gè)地方集中力量做好，在橫向在旁邊開(kāi)店。零售業(yè)在各地已存在，不是新生的事物，自由市場(chǎng)、小商店一直存在，為什么商店裝在房子里邊又貴還來(lái)買(mǎi)呢，這是信賴(lài)的問(wèn)題。
家樂(lè)福、沃爾瑪是以工業(yè)型的店鋪在全國(guó)展開(kāi)，但在成熟社會(huì)國(guó)家就顯得非常沒(méi)有力量了，因?yàn)樗麄冞M(jìn)入那些國(guó)家就都相繼撤退了，比如說(shuō)家樂(lè)福才從日本、香港、韓國(guó)撤退了，先進(jìn)國(guó)家已經(jīng)不能生存下去了。比如在成都市中心，家樂(lè)福就比較的弱，他們就只能去郊外開(kāi)店，只能去農(nóng)村開(kāi)店。
當(dāng)然，這并不是說(shuō)他們做得不好，思考方式會(huì)決定公司的生存路線(xiàn)。他們有他們成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是你以什么樣的顧客為發(fā)展對(duì)象。
中國(guó)商報(bào)：在您看來(lái)，日本伊藤總部升任您最看中您的個(gè)人能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)，還是代表著伊藤中國(guó)戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)向？
三枝富博：讓我擔(dān)任中國(guó)區(qū)總代表，是給我中國(guó)這樣一個(gè)舞臺(tái)，希望通過(guò)這個(gè)舞臺(tái)讓我們的團(tuán)隊(duì)力得到發(fā)揮。有這樣的一個(gè)說(shuō)法，日本人團(tuán)隊(duì)力很強(qiáng)，但每個(gè)人沒(méi)有什么個(gè)性;中國(guó)人每個(gè)人都很有個(gè)性很有特色，但團(tuán)隊(duì)力不強(qiáng)。個(gè)人能力非常重要，但比個(gè)人能力更重要的是在一個(gè)規(guī)則中把團(tuán)隊(duì)力聚集起來(lái)，這是公司對(duì)我的一個(gè)期待，也是對(duì)我的一個(gè)挑戰(zhàn)。伊藤有公司的經(jīng)營(yíng)理念，有自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，這樣的理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)得到認(rèn)同并在實(shí)踐中得以落實(shí)，團(tuán)隊(duì)力量就巨不可擋。在成都我就都在不斷營(yíng)造和注重提升團(tuán)隊(duì)力量。
這次讓我來(lái)當(dāng)任中國(guó)的總代表，是希望伊藤在華能循環(huán)“優(yōu)質(zhì)店鋪+人才培養(yǎng)”的發(fā)展路子。通過(guò)努力獲得店鋪的良好評(píng)價(jià)，包括員工、供應(yīng)商和消費(fèi)者都認(rèn)為是品質(zhì)良好的店鋪，以此來(lái)獲得店鋪的擴(kuò)大，這是我們希望去尋找的理想的模式。
中國(guó)商報(bào)：日本伊藤對(duì)于您的期待是否有具體量化的業(yè)績(jī)目標(biāo)？
三枝富博：日本以前從來(lái)沒(méi)給過(guò)量化的要求，我們并不追求體格有多大，而是品質(zhì)有多好。但是在社內(nèi)，我們會(huì)有自己的目標(biāo)，比如要實(shí)現(xiàn)10倍的銷(xiāo)售這樣那樣的目標(biāo)，但這樣的目標(biāo)是在體質(zhì)提升的基礎(chǔ)上要達(dá)到的目標(biāo)。
比如說(shuō)，我們?cè)谥袊?guó)有很多計(jì)劃，包括在西南地區(qū)要開(kāi)店，重慶將是首個(gè)要開(kāi)店的西南外埠市場(chǎng)，以后要進(jìn)入西安、昆明、武漢，但具體在哪個(gè)地區(qū)開(kāi)幾家店還沒(méi)有具體的目標(biāo)。我關(guān)注每一個(gè)店鋪的業(yè)績(jī)情況，這個(gè)店鋪在整個(gè)市場(chǎng)中的地位怎樣，但這并不是說(shuō)我們這個(gè)店要追求銷(xiāo)售多少，而是不斷追求這個(gè)店的品質(zhì)提升，品質(zhì)提升了業(yè)績(jī)自然就提升了。
目前伊藤洋華堂在成都有五家店鋪，沒(méi)有品質(zhì)很差的店鋪，基本上都保持了比較高的水平。如果盲目而很快速的去開(kāi)店，店鋪品質(zhì)一定會(huì)下降。因?yàn)榱闶蹣I(yè)是要靠人去創(chuàng)造價(jià)值的，如果人都沒(méi)有培養(yǎng)起來(lái)的話(huà)，后續(xù)開(kāi)的店都會(huì)失敗。
這跟“相變論”是不一樣的。一般人都認(rèn)為量擴(kuò)大到一定程度就會(huì)出現(xiàn)質(zhì)變，但我說(shuō)在零售業(yè)一定是要把品質(zhì)提升到一定程度才一定會(huì)引起量的擴(kuò)大。所以說(shuō)伊藤洋華堂沒(méi)有很快在全國(guó)展開(kāi)的計(jì)劃。
“價(jià)值訴求路線(xiàn)看向未來(lái)”
中國(guó)商報(bào)：和伊藤同樣作為日本流通企業(yè)大戶(hù)的日本永旺加碼中國(guó)市場(chǎng)的模式和戰(zhàn)略跟你們就不同，誰(shuí)輸誰(shuí)贏？
三枝富博：對(duì)，和我們同樣是日本企業(yè)的永旺，他們的戰(zhàn)略和我們不一樣，他們就是徹徹底底的擴(kuò)大店鋪的數(shù)量。
前不久媒體報(bào)道永旺的負(fù)責(zé)人來(lái)成都伊藤洋華堂看了好幾次，說(shuō)每次來(lái)都非常感慨，店鋪能做到這樣的程度，太吃驚了，他們也直言說(shuō)他們輸?shù)袅耍@是真的。
前兩天，天津召開(kāi)中日流通對(duì)話(huà)大會(huì)，會(huì)議上永旺中國(guó)總代表就來(lái)跟我打招呼說(shuō)，“成都店做得太好了、太棒了，非常吃驚，我們的確做得不如你們”。永旺和伊藤都是GMS模式，但兩個(gè)公司的做法太不一樣，結(jié)果就不一樣。
中國(guó)商報(bào)：但目前在國(guó)內(nèi)零售業(yè)，主流的都是類(lèi)似永旺這種數(shù)量擴(kuò)張、價(jià)格路線(xiàn)的模式。
三枝富博：家樂(lè)福、沃爾瑪都是走價(jià)格的這種路線(xiàn)，價(jià)格路線(xiàn)市場(chǎng)是很大的，非價(jià)格路線(xiàn)的市場(chǎng)也是很大的，選擇哪條路線(xiàn)是各個(gè)公司的方針戰(zhàn)略。伊藤不走價(jià)格路線(xiàn)，而是走價(jià)值訴求路線(xiàn)，是因?yàn)榭吹劫u(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換。
山峰越高，山基就越大。有錢(qián)人集中的山頂只是一小塊，2％的人在高端，追求品牌;山基部分大概40％，對(duì)價(jià)格需求量特別大，所以?xún)r(jià)格市場(chǎng)隨時(shí)都會(huì)存在。山中層是品質(zhì)，包括高、中、低品質(zhì)，大概50％多，這部分顧客希望得到更好的成長(zhǎng)或者是更富裕的生活。
我們的思考方式是會(huì)想到未來(lái)2020年、2030年會(huì)是什么樣的變化，到那個(gè)時(shí)候都能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話(huà)，我們能用什么樣的策略。所以伊藤就是面對(duì)中上部分顧客，追求服務(wù)的附加價(jià)值，給他們的提案是讓他們過(guò)上更加小康的生活。
記者手記
研究日本人的著名書(shū)籍《菊與刀》中有講到日本人的精細(xì)和執(zhí)著，對(duì)完美近乎怪癖的追求。
三枝富博就是這樣對(duì)細(xì)節(jié)精細(xì)孜孜以求到極致的零售“怪人”。
在4月2日中國(guó)商報(bào)記者在成都春熙路店的走訪(fǎng)中，偶遇三枝富博巡店到該店。他一邊訓(xùn)導(dǎo)店長(zhǎng)，一邊停不住手地不斷調(diào)整組過(guò)的貨架上的商品陳列，一般人在此之前根本看不出任何紕漏，只覺(jué)他稍微擺放換位后，商品果然更有讓人心動(dòng)的感覺(jué)。
這只是三枝富博能將伊藤洋華堂做到單店世界第一的細(xì)節(jié)之一。在中國(guó)商報(bào)記者的采訪(fǎng)中，三枝富博從政府宏觀經(jīng)濟(jì)講到企業(yè)思考方式，從達(dá)爾文進(jìn)化論說(shuō)到量變質(zhì)變的相對(duì)論，從猛犸象種族的消失談到小鳥(niǎo)小蟲(chóng)小蛇的生存，始終強(qiáng)調(diào)論證的一點(diǎn)是回歸到原理原則，從原點(diǎn)思考，應(yīng)對(duì)變化，創(chuàng)新提高應(yīng)變力才是企業(yè)真正生存的方式。
三枝富博說(shuō)他最喜歡的中國(guó)字，一個(gè)是“一”，一個(gè)是積累的“積”。他認(rèn)為，所有的都是從“一”開(kāi)始的，只有從“一”開(kāi)始一點(diǎn)一滴的“積”累，最終才能夠出現(xiàn)奇跡，或者說(shuō)出現(xiàn)不凡。的確，零售業(yè)最需要的就是“積累”，從一個(gè)顧客開(kāi)始積累，從一筆銷(xiāo)售開(kāi)始積累，從一個(gè)店開(kāi)始積累，最終才能出現(xiàn)成功者。三枝說(shuō)小不是壞事情，反而能做出特色。只要有明確的目標(biāo)，具備大局感，一定能成長(zhǎng)并最終收獲市場(chǎng)。
三枝富博所在的柒和伊控股集團(tuán)并不小，集團(tuán)銷(xiāo)售及規(guī)模在全世界排位第三，但三枝富博淡然說(shuō)，這跟他們沒(méi)有多大關(guān)系，在中國(guó)他們是從零開(kāi)始，更加注重自身怎樣來(lái)追求品質(zhì)，所以不會(huì)追求快速規(guī)模擴(kuò)張。
零售業(yè)的原點(diǎn)是什么？三枝富博說(shuō)就是能為顧客做什么。但當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)似乎正在離這個(gè)最初的起點(diǎn)越來(lái)越遠(yuǎn)。在家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)裙I(yè)型店鋪擴(kuò)張的帶動(dòng)下，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)無(wú)不是這樣的方式，中國(guó)很多零售企業(yè)都不斷追求做大、做大再做大，最后走上三枝所說(shuō)的“競(jìng)爭(zhēng)店開(kāi)店——價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)——赤字——撤退”的結(jié)局。
有理論有實(shí)戰(zhàn)的三枝富博對(duì)自己的認(rèn)知不是學(xué)者不是經(jīng)營(yíng)家，自稱(chēng)只是個(gè)“務(wù)實(shí)的人”。因此，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，他務(wù)實(shí)地認(rèn)為應(yīng)該先“守衛(wèi)”，然后再“進(jìn)攻”，從生存這個(gè)角度來(lái)明確企業(yè)的進(jìn)攻方向，三枝富博的經(jīng)營(yíng)策略值得國(guó)內(nèi)零售企業(yè)思考，尤其在現(xiàn)在很多零售企業(yè)都開(kāi)始提倡回歸零售精神的當(dāng)下。
（聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論員、中國(guó)商報(bào)首席記者 顏菊陽(yáng)）
2014-07-11 11:07被設(shè)為骨貼，積分加20，金幣加4
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