離開了飲料主業，娃哈哈的多元化幾乎個個遇阻。缺乏多元化戰略、外行操盤、盲目自信、幕僚守成心態嚴重……這些已為娃哈哈多元化困局埋下伏筆
創業難，守成更難。這句話用到娃哈哈集團董事長宗慶后身上似乎不失貼切。
近期，娃哈哈集團試水商業地產——娃歐商場“嗆水”，被迫轉型兒童主題的未來城。在外界看來，這是69歲的前中國首富、娃哈哈集團董事長宗慶后的多元化又一次敗走麥城。
“宗慶后老了。很多外界的話，他聽不進去，雖然有時候他也能意識到，但是畢竟歲數太大，自我革新太難了。娃哈哈的輝煌時期已經過了，對于自己打下的江山，他能夠守住就不錯了。”宗慶后的前貼身營銷秘書、浙江傳媒學院管理學副教授羅建幸在電話中對《企業觀察報》記者感慨道。
能不能守住已有的江山是一回事兒，愿不愿意固守又是另一回事兒。事實上，從2002年起，宗慶后開始試圖通過多元化再次創業。從童裝到奶粉，從白酒到零售賣場，一直到機器人和生物技術。然而，如此大跨步的非關聯多元化， 卻基本上均被外界斥為敗筆。曾經的中國首富，不惜自己的名聲，在“多元化”的路上屢敗屢戰，似乎很難為外界理解，甚至連他的女兒也不認同她老爸的多元化努力。
“任何事情都會有爭議，這很正常，只要自己心中有數就行了。”
面對媒體“娃哈哈的多元化失敗了”的提問，一向直言不諱的宗慶后這樣作答，他并不認同外界對他多元化努力的評價。
娃哈哈的跨界或許有一定的邏輯，曾有財經媒體分析稱，奶粉、白酒、商場均屬于零售業范疇，娃哈哈可借助渠道優勢，擴張產品線，甚至與終端打通，教育也與娃哈哈最早立足的兒童市場一脈相承，而技術行業中的生物工程等技術或有助于其飲料產品創新。但問題是，“如果涉足領域過于分散和盲目，最終也會得不償失。”
實際上，娃哈哈的多元化戰略在方向和方式上錯了，與多位業內人士的觀點一致，娃哈哈集團一位中層人士近期接受《企業觀察報》記者采訪時說，“娃哈哈多元化方向選擇哪個產品，完全是根據市場情況需要，它沒有像可口可樂一樣有長期的規劃和戰略。”
“集團化發展，首先要全盤布局好。沒有好的布局，一開始就輸了。”對于娃哈哈多元化的困境，分析人士、清華大學客座教授賴斌斌如此評論說。
沒有戰略的多元化：
異想天開+機會主義？
“從短期來看，娃哈哈的多元化是失敗的，因為娃哈哈就沒有多元化戰略，宗慶后所有的戰略選擇都是隨機的，走一步看一步。” 作為宗慶后的前貼身營銷秘書，羅建幸幾乎是最為了解宗慶后及娃哈哈營銷戰略的人。
回顧娃歐商場始末，或許可以對宗慶后的思路窺見一二。2012年底娃歐商場開業，其籌備過程只用了4個月，當時娃哈哈公開表示，這開創了中國商場開業最快的速度。而彼時問題便已埋下：宗慶后從歐洲引入的眾多品牌幾乎沒有人知道，管理層更迭頻繁，加上地理位置相對較偏，人流極為稀少，商戶叫苦不迭。
時隔不久，今年6月份，娃哈哈之父宗慶后跨界商業零售的首次試驗以失敗告終，娃哈哈在杭州錢江新城的首個商業地產項目——娃歐商場，由于持續虧損已經難以繼續經營的消息不脛而走。
有分析人士認為，娃歐商場開業正值商業地產行業的緊縮在全國如瘟疫般蔓延，甚至一些大型知名商場都紛紛關張，娃哈哈選擇這個時間點進入，確實讓業內看不透。就連宗慶后的女兒宗馥莉當時也質疑，“娃哈哈并沒有商業地產的操作經驗，我不知道他為何要進入這個行業。”
事實上，從此前的多種公開信息不難看出，宗慶后的期望在于，通過娃歐商場打通零售賣場的渠道。不過某財經網站評論認為，問題在于其戰略定位屢屢偏差。娃歐商場的定位與娃哈哈集團的主營業務關聯度不大，且娃哈哈缺乏從事零售、地產的經驗和人才儲備，原本就不被業內看好。
娃哈哈內部一位高管曾經對媒體坦承，“我們從中學到的教訓是，沒有清晰的戰略方向，很難保證巨輪順利航行。”
而在上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍看來，定位偏差緣于宗慶后和娃哈哈的無戰略擴張。他對《企業觀察報》記者說，“其實，娃哈哈并沒有多元化的發展戰略，宗慶后的多元化基本上都是異想天開，而宗慶后本人就是一個機會主義者。”
《企業觀察報》記者從娃哈哈內部人士獨家獲悉的消息印證了這一說法。據該內部人士稱，杭州市政府建設尊寶大廈(后娃歐商場承租的商場)時，并沒有最佳的定位以及良好的效益，于是 當地政府急于甩掉包袱。此時，政商關系極佳的娃哈哈以極低的價格承租下來，將其改造為娃歐商場。另有數據顯示，周圍的賣場日租金為10元/平方米，娃哈哈只需支付2元/平方米。即使如此，尊寶大廈物業、浙歐置業公司方面近日稱，娃哈哈方面已經拖欠物業費1000萬元。
在奶粉行業，宗慶后亦如法炮制。在羅建幸看來，從賣水跨界到賣奶粉，全世界成功者除了雀巢沒有幾家，在沒有戰略目標的情況下，娃哈哈殺向奶粉行業，劍指唯一的目標——高利潤。
三鹿奶粉三聚氰胺事件后，國產奶粉品牌幾乎全軍覆沒，政府有關部門就找到了宗慶后，并許諾一定的補貼。于是，宗慶后在女兒宗馥莉的支持下高調從荷蘭進口奶粉。2012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為娃哈哈代工生產“愛迪生奶粉”。宗慶后曾一度宣傳，要在創立兩年時間內達到10萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。而今，奶粉的年銷售額不過2億元。
宗慶后的自信：
摸著石頭可以過河
“娃哈哈零售業失敗是純粹的胡扯！”面對來自外界的種種揣測和預測，宗慶后在今年6月份的全國食品安全周上這樣回應首家零售賣場娃歐商場的被迫轉型。
“我們不是搞商業地產，是做下游零售，我相信零售業的實體店、大商場還會發展的。”宗慶后近日還表示。
娃哈哈內部人士稱，盡管缺乏戰略，沒有專業團隊，娃哈哈卻敢于“霸王硬上弓”，這是宗慶后的信心使然。娃哈哈內部人士告訴《企業觀察報》記者說，與其說宗慶后是娃哈哈多元化的“總設計師”，不如說他是沒有圖紙的“總建筑師”，以個人的智慧摸著石頭過河。對于這種自信，多位業內人士對本報記者稱，都是盲目自信。
在這些多元化的行業中，娃哈哈很少組建或招募專業的團隊，宗慶后的理由是：“中國還沒有形成職業經理人的群體，德和才方面都不夠，跳來跳去的人肯定不好。”
宗慶后本人寧愿親自上陣。經過半年的摸索，宗慶后表示，自己已經從商業零售領域的“新人”變成了“專家”。不過，娃歐商場被迫轉型，卻是“專家”宗慶后未曾料到的。
再說童裝行業。娃哈哈2002年涉足童裝領域時，公開宣布“三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元”，然而，直到2011年其銷售額只有2億元。業內人士稱，外行領軍仍是問題的核心。資深服裝專家程偉雄對媒體表示，娃哈哈將其做食品飲料的渠道經驗套用在服裝上，本意是想用強大的渠道優勢來帶動“零基礎”的童裝業務的發展，但這一舉措恰恰是沒有認清食品和服裝的差異。而今，娃哈哈童裝由國際貿易專業的宗慶后女兒宗馥莉擔綱，迄今仍未見太大起色。
奶粉行業如出一轍。娃哈哈內部人士稱，由于奶粉行業利潤超高，最初的1-2年里，奶粉可能是娃哈哈最重要的利潤貢獻板塊之一，然而缺乏專業運作經驗和運營團隊讓娃哈哈難以在奶粉行業持續掙錢。
據娃哈哈集團某中層負責人秦總監介紹，在奶粉業務中，宗慶后采取了“省錢”的辦法，基本沒有建立自己的銷售隊伍，而是依靠其傳統經銷商渠道。
“奶粉是一個講究品牌，而不是像快消品那樣講究鋪貨率的品類。我們觀察了一段時間，就發現，愛迪生的操盤手有點外行。”愛迪生奶粉的一位競爭對手如此評價。
競爭對手的根據很多。對于奶粉業務，由于娃哈哈總部開始對其銷售過于樂觀，加上2011年的開門紅，總部給經銷商強行加量，甚至4倍于其銷售能力，以至于有一段時間經銷商長期處理存貨。等存貨處理完后，經銷商再度準備進貨時，卻因為物流不到位拿不到貨，造成“撐時撐死、餓時餓死”的惡性循環。
早在2012年，不少消費者就發現，在杭州和附近的一些城市已經很難買到愛迪生奶粉了，包括上海、武漢等地。本報記者近期在北京部分地區的京客隆、美廉美超市調查時也發現了這個現象。
娃哈哈一位內部人士對《企業觀察報》披露稱，愛迪生奶粉業務的負責人是財務出身，控制成本是其專長，運營經驗卻非其專長。控制成本還發生人力資源部門。據內部人士透露，三鹿奶粉某前任總監年薪只有18萬元，而區域經理的年薪則達數百萬元，這位總監在兩周后自動離開。
娃哈哈這位內部人士不無擔憂地表示，愛迪生奶粉管理團隊的不專業為其長期發展埋下了重大隱患。
白酒行業的問題同樣突出。2013年11月，宗慶后在北京宣布，將斥資150億元進入白酒行業。而金醬酒業與娃哈哈成立酒業銷售公司，其中娃哈哈占80%股份，金醬以技術入股占20%。
據一位娃哈哈內部人士透露，宗慶后已經鼓動一些經銷商入股，通過“聯銷體”模式大大降低了娃哈哈的成本和運營風險。鑒于現在政府消費少了，宗慶后表示今后做的是老百姓喝得起的好酒，不是高檔酒。金醬酒還是依靠娃哈哈此前的銷售商體系，被外界解讀為白酒行業的“農村包圍城市”策略。
對此，江西省酒類流通協會首席顧問楊承平坦言：“不客氣地講，宗慶后之于白酒業完全是個外行。”白酒營銷專家、上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍對此深有同感。“醬香白酒的成本較高，如果是做100多元的低檔醬香白酒，基本沒有利潤，也難以保證質量。而現在娃哈哈所謂的大眾白酒，據我所知最低大約300元，這就不是大眾的標準了，而是屬于中高檔酒了，依靠現有的飲料渠道來賣，其目標人群是不吻合的。”史賢龍在電話中對《企業觀察報》表示。
據娃哈哈內部人士介紹，娃哈哈在啟動新的項目時，總是先讓內部員工報名。比如，在啟動娃歐商場項目時，先在內部挑選團隊，讓員工自由報名，不少在原崗位工作不滿意的員工紛紛加入。這些并無商場運營經驗的員工成了娃歐商場的核心管理層，后來的運營可想而知。
“獨裁者”自釀的苦果：
家底厚能經得起幾多折騰？
按一般的商業做法，像白酒、奶粉、零售賣場等跨界多元化投資，都應該提交董事會討論。不過，在娃哈哈集團，宗慶后是董事長，“卻從未聽說過還有其他董事，僅僅停留在公司章程上。”曾經跟隨宗慶后多年的羅建幸對本報記者表示。
一位分析人士直言，宗慶后作為單一大股東，占股80%，愛怎么折騰就怎么折騰，即使有了董事會可能也難以制約。
“你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制。”在公開場合，宗慶后從不忌諱專制思維。“一個卓越的領導者，必須是一個‘開明的獨裁者’”。
羅建幸表示，對于一個獨斷的管理者來說，最讓人擔心的是決策過于隨意。娃哈哈是一個全球知名的大企業，卻仍然是一個原始落后的家族企業架構，“就像一個人個子很高大了，衣服尺寸一直沒有長”。
宗慶后在接受某財經雜志采訪時曾經說，“公司有人在做(市場調研)，但最終決策還是靠我的直覺，調研機構不一定對。
年近七旬的宗慶后依然奮戰在一線，每天工作10多個小時，公司沒有戰略部，也沒有副總經理等崗位設置。據報道，宗慶后雖然逐漸放權，卻在人事管理方面非常集權管理，他可以一夜之間免掉幾個省區銷售經理的職務，且事先不與銷售公司的總經理打個招呼。
然而，就像羅建幸所說，宗慶后畢竟老了，他不依靠外面的咨詢公司，僅僅依靠言聽計從的部長們和經理們，再加上政府公開的招商會，宗慶后的判斷力讓人非常擔心。而且對于資本市場的種種做法，宗慶后并不善于利用，比如多元化投資時先小額參股，進行財務投資，視情況逐漸增加投資，而不是一下子投入全資或者另立門戶。
正如羅建幸此前分析的，宗慶后本人也看到了一些危機。他在接受某財經雜志采訪時承認：“娃哈哈目前亟待解決的問題是企業對我的依賴性太強，我的工作作風過于精細，員工們對我比較信任，造成他們較強的依賴性。今后，我會定好一些規矩，多放手，慢慢減少員工對我的依賴。當然這樣做效率會相對降低，但必須經過這個過程。”
不過這個過程似乎比較漫長，有匿名的業內人士對本報表示，宗慶后還只是要干10年，或者干到他干不動為止。而今，他甚至對自己的親女兒都還不夠放心，何況他人？
“假使你不能擺脫傳統的個人統治觀而走向現代化的組織管理觀，你就無法擺脫組織依賴個人的局面，從而無法實現組織的基業長青。從這個角度講，娃哈哈也只能屬于我們這個時代，宗慶后也終究無法走出屬于他的時代。”羅建幸在其成名作《宗慶后與娃哈哈》中如是說。
（《企業觀察報》記者 單金良）
