8 月 14 日，李寧公布2014年中期報(bào)告。不出意外，這是一份每況愈下的虧損報(bào)告。而在機(jī)構(gòu)評級中，除了高盛給出“買入”，其他機(jī)構(gòu)幾乎都是“賣出”評級，在習(xí)慣性看好的賣方研究市場，一般只有瀕臨破產(chǎn)，基本面極其糟糕的公司才會(huì)有此待遇。在2010 年，李寧剛放出來“ make the change ”的標(biāo)語。而到如今，當(dāng)年有些讓人忍俊不禁的廣告已經(jīng)被人遺忘。4年以來，似乎真正make change的，只有一路下滑的業(yè)績，和慘不忍睹的股票價(jià)格。

　　改還是不改？這是一個(gè)問題

　　關(guān)于李寧失敗的原因，大家眾說紛紜。大環(huán)境上，從03年開始，運(yùn)動(dòng)休閑服裝行業(yè)大舉擴(kuò)張，在2010年達(dá)到產(chǎn)能高峰，之后自然是普遍性的庫存堆積。自身戰(zhàn)略上，2010年李寧做了大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，宣傳李寧90后，并進(jìn)軍國際，但對于“90后李寧”，90后未必買賬，反而失去了許多中青年用戶。而在國際化的道路上，也顯得力不從心。此外，耐克在2011年降價(jià)，對市場定位在一二線城市的李寧也造成了很大的沖擊。
　　
　　“90后李寧”廣告

　　無論如何，成功的企業(yè)總是相似的，而不成功的企業(yè)，各有各的不成功。說起李寧失敗的理由時(shí)，可以列出許多。但是總歸一條，每個(gè)企業(yè)，發(fā)展到一定程度，都難免遇上瓶頸。李寧在2010年頂峰時(shí)，不是沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，也試圖尋求突破，改變品牌標(biāo)識，贊助國際賽事。而在這個(gè)突破的過程中，你必須避開舊有的成功的模式和邏輯，去探尋新的路。但在這驚險(xiǎn)的一躍之后，卻是成功者寥寥。

　　為何鮮有成功？

　　首先，你過去的成功，可能源于你的基因?qū)εf有環(huán)境的適應(yīng)。就像你是一個(gè)特別擅于判斷大趨勢的投資高手，突然到了一個(gè)以選股為王的市場環(huán)境中，你就會(huì)很難適應(yīng)。

　　其次，國際市場和中國的環(huán)境是不一樣的。就好比你在一個(gè)湖里是最大的魚，但到了海中，不僅淡水變成咸水，而且你將直面鯊魚的競爭。弄不好，不僅長不成更大的魚，反而會(huì)被吃掉。

　　最后，企業(yè)由個(gè)人組成，和個(gè)人一樣習(xí)慣于做自己擅長的事情。若要改革，企業(yè)里每一顆細(xì)胞都需要轉(zhuǎn)變觀念，而這絕非易事。

　　李寧在轉(zhuǎn)型時(shí)，也面臨這樣的困惑。李寧一次答記者問時(shí)，他說，自己的基因，還是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員。他永不服輸，希望自己的企業(yè)，能脫離本土山寨的感覺。但面對有50年歷史的耐克，和90年歷史的阿迪，李寧顯得既陌生又幼稚。最終李寧不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統(tǒng)的陣地，也被阿迪、耐克瓜分。從2010 年到2014 年，國內(nèi)阿迪達(dá)斯和耐克的市場份額，已經(jīng)從25％提升到了 35％。

　　與之相反，晉江幫的安踏并沒有一顆“冠軍的心”，他明白自己只是一個(gè)從晉江跑到北京賣鞋成功的商人。商人的基因，決定他只要利潤為王，山寨不山寨，是否能進(jìn)入國際一線品牌不是他關(guān)注的重點(diǎn)。安踏很明白自己有幾斤幾兩，很懂得賺自己該賺的錢。于是，當(dāng)李寧在核心城市和國際市場上直面巨頭的時(shí)候，安踏正采取農(nóng)村包圍城市的策略，在后方為自己鋪就了更廣大的渠道，這就是一個(gè)商人和一個(gè)冠軍運(yùn)動(dòng)員的區(qū)別。

　　因此，改還是不改？這是一個(gè)問題。往哪個(gè)方向改？同樣是一個(gè)問題。李寧的性格，決定他就算頭破血流，也想站在世界級賽事的領(lǐng)獎(jiǎng)臺上。所以他寧為玉碎，不為瓦全；一定會(huì)改。而如果他是商人，那么他會(huì)估算這改的風(fēng)險(xiǎn)和收益，也會(huì)用更理性的方式看待自己。

　　拿什么拯救你，王子李寧？

　　還有救嗎？我這么問一個(gè)研究港股多年的研究員。她說，希望不大了，不用看了。

　　不知道如果李寧本人，聽到這話是什么感受。 2008 年，他代表中國點(diǎn)亮奧運(yùn)圣火，這是他人生一個(gè)高峰， 2009 年，也是公司的一個(gè)頂峰。而事到如今，他也許會(huì)明白。改變，比拿冠軍更難。“Making the change is not always possible。”

　　因?yàn)椋�運(yùn)動(dòng)休閑用品行業(yè)在中國大概有 1000 億的市場規(guī)模， 2010 年后，已經(jīng)很難增長。在總量擴(kuò)張的拓荒時(shí)代結(jié)束后，隨之而來的是品牌和資本的正面廝殺。時(shí)至今日，只有 60 億銷售規(guī)模的李寧，已經(jīng)很難再和國際巨頭競爭。在虧損的情況下，李寧不僅贊助不了國際賽事，連國內(nèi)的贊助都成了一個(gè)負(fù)擔(dān)。

　　其實(shí)，這四年里，香消玉殞的，何止是李寧一個(gè)。在今年諾基亞正式退出歷史舞臺時(shí)， CEO 奧利拉說：我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了。李寧只有二十幾年歷史。這二十幾年基本是中國歷史上經(jīng)濟(jì)增速最快的時(shí)期，李寧算是生逢其時(shí)。而諾基亞，這個(gè)有 150 年歷史，從紙漿到通信，再到移動(dòng)手機(jī)制造，在 90 年代經(jīng)歷過生死的企業(yè)，智能機(jī)的發(fā)明者，在面對歷史上最大的移動(dòng)浪潮時(shí)，也輸?shù)囊粩⊥康亍?/p>

　　而這背后，如何拯救呢？也許你會(huì)總結(jié)一系列的原因，例如李寧品牌塑造的失敗，諾基亞死守塞班系統(tǒng)的問題。但究竟起來，其實(shí)一個(gè)企業(yè)的成敗，也有宿命成分。就像羅馬建國時(shí)，羅馬軍團(tuán)曾是地中海地區(qū)所向無敵的戰(zhàn)爭機(jī)器，而幾百年后東北的“野蠻人”打來時(shí)，卻變得不堪一擊。也許你會(huì)把這種失敗歸于固步自封，甚至有學(xué)者認(rèn)為是因?yàn)榱_馬下水道鉛的毒性。但其實(shí)創(chuàng)新的路上，同樣也荊棘密布。成功需要很多條件偶然的促成，而失敗，只需要一個(gè)理由。
　　
　　諾基亞前CEO 奧利拉

　　而換句話來說，又為何要救呢？

　　李寧，在中國上一代人的眼里，是一個(gè)民族自豪感的象征。在那個(gè)時(shí)代，國際體育運(yùn)動(dòng)，更多被賦予了國家使命。而對于李寧本人也一樣。在李寧公司的總部，隨處可見李寧的畫像和塑像，是著名的“李寧交叉”，但試問，現(xiàn)在的人，誰還記得李寧交叉呢。不僅不知道李寧交叉，恐怕連李寧是誰，90后的孩子也叫不出來。如果你真的希望自己年輕化，那你首先要學(xué)會(huì)用年輕人的眼光看世界。

　　而那種強(qiáng)烈的由奧運(yùn)冠軍帶來的民族自豪感，也隨著一代人的衰老而遠(yuǎn)去。如今，大家更關(guān)注的，是自己的生活和實(shí)際感受。就像今年水均益在微博上提到起勞麗詩曾說過的一句話：“2010年亞運(yùn)會(huì)，國家需要我，我仍可奮力沖刺。”而勞麗詩本人回應(yīng)說：“我為我自己，現(xiàn)在不跳了!”李寧衰弱的背后，也許一定程度上，也意味著一個(gè)時(shí)代的遠(yuǎn)去。在李寧的市場調(diào)研中，發(fā)覺自己的用戶，始終是中年為主。也許不是因?yàn)槔顚幰恢倍级ㄎ挥谥心辏�而是那個(gè)時(shí)代的年輕人，也隨著李寧的老去而老去。而新成長起來的年輕人，已經(jīng)不會(huì)為奧運(yùn)冠軍而感動(dòng)。他們更在乎的是個(gè)性，活力，和品質(zhì)，他們更愿意選擇耐克和阿迪。

　　所以，拿什么拯救你，李寧。

　　過去的成功的模式，可能會(huì)成為未來前進(jìn)的桎梏。也許，只有忘記榮耀，放下身段，抑或有二次創(chuàng)業(yè)的決心，才能讓李寧這個(gè)品牌重新閃耀。也許，當(dāng)李寧什么時(shí)候忘記李寧交叉的時(shí)候，也是其實(shí)現(xiàn)自我救贖之時(shí)。
　　（文/晨茹）

原來當(dāng)年北總差點(diǎn)就進(jìn)了運(yùn)動(dòng)行業(yè)啊

那安踏是實(shí)實(shí)在在地鋪貨做生意，所以比李寧做得好？