超市自營有發(fā)展，這樣營銷的空間就更大了。

不少企業(yè)選擇做自有品牌，可是始終確實專注在貼牌這個基礎上。一般自有品牌的道路都是找一線品牌商品做，沒有利潤，于是沒有辦法，就找到二線品牌來做，二線品牌又不愿意放棄自己的牌子，于是就去找到大廠，大廠不在乎貨量，于是沒有辦法就找到一些比較小一些的廠子做。找到小廠后就制定要求，制定標準，然后就是只管訂貨。等于說人工、設備、場地都是別人的，你只要產品。而且也保證了足夠的利潤空間。有了品質有了利潤，廠家有了出貨量，自然就能比較完善的生存下去。

但是自有品牌為什么一直發(fā)展的不好！最主要的是，從包裝到品質上零售商始終沒有將這件事情當做一個非常有錢途的事情來做。要么就是包裝的非常丑售價也很低，利潤不高的生存者。要么就是包裝的還不錯，售價定的和一線品牌持平，就失去了貨量。

要是有把自有品牌當做包地來做，或者說把自有品牌獨立出子公司來可能會又不一樣！畢竟這是中國的國情趨勢導致的。

自有品牌始終要選能出銷售的分類，不能出銷售，不能保證質量，不能保證貨量，不能保證支持。自有品牌這件事情還是暫時別做了！做好分類商品才是最好的現(xiàn)有途徑！

這個問題還有另外一個方面的問題。去年聯(lián)商給介紹了鈴木敏文的書籍，看了以后有了興趣，于是買了很多他的書。那么來了一個問題，便利店自己搞食品研發(fā)，是可行呢還是不可行？答案是，如果這么思考問題，是不會有結果的。鈴木敏文在他的書里介紹了一些案例，一開始不可行，后來可行了。這里面有一個基本的方向性的問題，你做這件事情是從賣方的利益方便出發(fā)來做，還是從消費者的實際需求來做。其中講到一種米飯，他們做不出來好的口味，原因是沒有設備，沒有就引進好啦！節(jié)約成本沒有這么節(jié)約的。為了把魚的口味弄好，費了很大的力氣從產地到運輸?shù)郊庸ぁ�為了讓拉面有一流的口感，否決了食品開發(fā)人員十幾次的實驗~~一件事情本身沒有“行”或“不行”，研究這個總歸是沒有好的答案的。因為你總會發(fā)現(xiàn)，歷史中有的行了，有的不行。行了的里面，也有開始不行后來行的，也有開始行，后來不行的。問題的關鍵在于，以這個食品為例，我們的顧客都喜歡吃自己喜歡吃的東西，那么就要研究顧客吃的規(guī)律，怎樣迎合才能獲得他們的認可，每天只想這些。自有品牌行不行啦，干掉二三線品牌啦，不需要考慮。如果你做好了，說不定一下子成了一線品牌了。

       在對于自有品牌方面，歐洲和日本的差別是非常之大的，在歐洲自有品牌的商品高中低端都有，生產商也是卡夫、亨氏、雀巢這樣的一線品牌的生產商，而且自有品牌的品質往往高于一線品牌，這些都是有官方公布的調查數(shù)據(jù)，因此自有品牌無論是價格還是品質是得到顧客的廣泛認可。

        而中國的情況更接近于日本，單比之基礎更加薄弱，重慶市場上自有品牌做得最好的肯定是沃爾瑪了，但是大家看看，沃爾瑪?shù)淖杂衅放萍�中在哪些品類？生產商都是些什么企業(yè)？敢不敢跟一線品牌相PK？除了價格優(yōu)勢還有什么？如同大久保恒夫先生所說的，在日本自有品牌商品的價格優(yōu)勢如果低于20%，那么大多數(shù)顧客還是會購買一線品牌商品，因此自有品牌在日本超市的占比只有5-10%，而在歐洲超市可以達到30-50%。

自有品牌，一般以暢銷商品、保持期長、周轉率快為主，考慮自有門店的銷售額，對相應的分類細分，找準高銷量的單品或小類，仔細算好進價和售價，質量一定要把關，價格也不要做的沒有空間，要不會沒有很長的生命力的。自有品牌的商品是戰(zhàn)略方面的先行，對規(guī)格、包裝、定價、陳列位、促銷都要優(yōu)于同類競爭商品。比如非食品中的保鮮膜、一次性杯子、食品中的休閑散裝、生鮮中的水果等等。都可以考慮做PB，但首先要求自己重視門店銷售，沒有銷售就沒有毛利，不要認為毛利高就怎么，前期階段是跑量，量上來了，市場就打開了，那么后期相應的調價、改規(guī)格、換包裝、促銷等等就水道渠成了。

這個觀點同意，品項的差異化，需求度，商品屬性的精準定位，老沃一類做的比較好些。不要為了做而做，為了需求和市場變化而做。

PB不等于OBI貼牌，沒有超越正常自營商品的功用和渠道維護，自有品牌就成了雞肋。 人云亦云，似是而非的東西。

市場紛亂， 變化良多，希望大家都有自己的獨立思考，發(fā)出自己的聲音，中國零售還有中國自己搞，他山之石，參考吧。

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