萬達(dá)關(guān)店潮是大躍進(jìn)擴(kuò)張的惡果

電商沖擊轉(zhuǎn)型是表面，實(shí)質(zhì)是擴(kuò)張決策失誤

——深度分析萬達(dá)百貨關(guān)店的內(nèi)外原因

張殿偉

  萬達(dá)“關(guān)店潮”急砍46家百貨，在業(yè)界引起轟動(dòng)。萬達(dá)90多家連鎖百貨半年內(nèi)關(guān)一半，即便百貨行業(yè)再怎么不景氣，但這樣的“減肥”基本可以說明，萬達(dá)百貨已經(jīng)“生病”，虧損嚴(yán)重是主要病因。這就是近期廣為關(guān)注的萬達(dá)“關(guān)店潮”。 作為業(yè)界人士，也很關(guān)注這件事，因?yàn)楣P者熟悉萬達(dá)的部分管理層人員，從他們的議論中，從行業(yè)人士的言談中，筆者也進(jìn)行了分析

  萬達(dá)百貨在全國(guó)開始拓展時(shí)，我就熟悉他們的操作思路。因?yàn)槲覀兗瘓F(tuán)的一位高層和幾個(gè)朋友曾做過萬達(dá)百貨的高管，對(duì)他們比較了解，特別是對(duì)他們的當(dāng)初的思路業(yè)比較知情，萬達(dá)關(guān)店從表面上看是電商的沖擊，是傳統(tǒng)百貨企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的需要，其實(shí)更深層次的原因是萬達(dá)高層頭腦發(fā)熱，任性拍板，大躍進(jìn)發(fā)展的惡果。

   一、盲目發(fā)展，規(guī)模龐大，戰(zhàn)線過長(zhǎng)，末端供血不足。

當(dāng)初，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)在全國(guó)進(jìn)入高潮，而且商業(yè)利潤(rùn)比住宅利潤(rùn)高的多，特別是銷售商鋪利潤(rùn)更高，有的地產(chǎn)商銷售以后返祖，開發(fā)購(gòu)物中心。萬達(dá)在這一潮流的推動(dòng)下，開了幾家店，效果不錯(cuò)，大批優(yōu)秀供應(yīng)商與他們簽訂了戰(zhàn)略協(xié)議，表示萬達(dá)走到哪里就跟到哪里，（因?yàn)檎猩淌且患�大事，特別是著名品牌商），這樣更激發(fā)了萬達(dá)的拓展熱情，所以萬達(dá)很快在業(yè)界扯起了萬達(dá)進(jìn)軍商業(yè)的大旗，而且提出大躍進(jìn)發(fā)展的口號(hào)，要在一兩年之內(nèi)拓展百家店，要成為百貨零售業(yè)的霸主，商業(yè)地產(chǎn)要成為萬達(dá)的最永久財(cái)富。因?yàn)橥恋厥菄?guó)家管控資源，不會(huì)無限制的開發(fā)。總有一天國(guó)家會(huì)出臺(tái)最嚴(yán)厲的土地政策，沒了土地地產(chǎn)商就沒有了資源。萬達(dá)深知這一點(diǎn)。所以萬達(dá)開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)一般不出售，用住宅利潤(rùn)彌補(bǔ)商業(yè)地產(chǎn)的虧空。就是以后地產(chǎn)開發(fā)進(jìn)入低谷，萬達(dá)掌控大量商業(yè)財(cái)富，成為自己永久的不動(dòng)產(chǎn)，同時(shí)這些不動(dòng)產(chǎn)可以抵押銀行貸款，源源不斷的資金流可以供其開發(fā)其它項(xiàng)目。萬達(dá)當(dāng)初的想法應(yīng)該是有其道理的，但是，大躍進(jìn)式的開店，巨大的規(guī)模，巨大的投資、經(jīng)營(yíng)的不善，很快成為萬達(dá)的包袱。僅僅幾年，萬達(dá)百貨就出現(xiàn)困局，盡管有電商沖擊的客觀原因，但不是主要原因，如果現(xiàn)在萬達(dá)有幾十家店，還有這樣的局面嗎，末端”供血“不足時(shí)主因。石家莊北人集團(tuán)這幾年不斷開新店，但他們的步子比較穩(wěn)，看準(zhǔn)一個(gè)開一個(gè)，穩(wěn)步推進(jìn)，每年銷售額以20%以上增長(zhǎng)，在全國(guó)零售企業(yè)名列17名。規(guī)模是手段，效益是目的，沒有效益的規(guī)模是虛胖，是泡沫，遇到風(fēng)吹草動(dòng)，泡沫必然破滅。這點(diǎn)道理萬達(dá)不可能不懂，但是頭腦發(fā)熱，中國(guó)企業(yè)家身上普遍存在的豪氣、霸氣、賭氣掩了正確判斷的理性。

    二、不講規(guī)律，拼實(shí)力，拼燒錢，拼豪氣，是萬達(dá)關(guān)店的病根。

  地產(chǎn)開發(fā)思維與商業(yè)思維是不同的行業(yè)、不同的思維方式。地產(chǎn)思維是粗線條，管理簡(jiǎn)單，資金回籠為王。俗話說，住宅開發(fā)是“小學(xué)生”；寫字樓開發(fā)是“高中生”；商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)是“大學(xué)生”。有了土地、設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)，施工單位施工。其它就是收錢了。一位地產(chǎn)商告訴我，項(xiàng)目開工前，跑政府、跑機(jī)關(guān)、跑熟人，項(xiàng)目確立開工建設(shè)后，我們沒事閑的心里發(fā)慌，沒有一點(diǎn)事。可是，商業(yè)項(xiàng)目就不是這樣簡(jiǎn)單了，招商開業(yè)只是萬里長(zhǎng)征的第一步，它涉及到運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、物業(yè)、策劃、保衛(wèi)、培訓(xùn)、購(gòu)銷調(diào)存，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。一個(gè)成功的大賣場(chǎng)，一個(gè)成功的大型購(gòu)物中心，一個(gè)成功的大型超市，沒有三年培養(yǎng)是達(dá)不到贏利點(diǎn)的，一年賠錢，兩年少賠，三年持平就是最好的運(yùn)營(yíng)管理者。

    萬達(dá)在幾年內(nèi)連續(xù)開店百家，這在中外百貨零售歷史上也是創(chuàng)奇跡的，而且只顧前邊沖鋒陷陣開店，后續(xù)工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位。本應(yīng)該是前面開店，后面連鎖，結(jié)果是只顧“連”不顧“鎖”，從根本上沒有把百家店“鎖住“，連鎖店首先是”連“，其次是”鎖“。沒有”鎖住“，仍然是單獨(dú)打斗，如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。可以說，百家店要真正連鎖在一起，本身就是一項(xiàng)大工程，百家店沒有世界級(jí)的管理優(yōu)秀模式就要立刻騰飛，萬達(dá)把百貨零售看的太簡(jiǎn)單了。

   另外王健林董事長(zhǎng)本身是軍人出身，轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)。他長(zhǎng)期做地產(chǎn)開發(fā)，可以說他對(duì)地產(chǎn)開發(fā)是最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，在地產(chǎn)行業(yè)是龍頭老大，做出了不凡的業(yè)績(jī)。但是他商業(yè)經(jīng)歷是空白，商業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)更談不上。他基本形成了地產(chǎn)開發(fā)的思維定勢(shì)。他運(yùn)用地產(chǎn)開發(fā)的思維定式運(yùn)用到商業(yè)運(yùn)營(yíng)上是難于成功的。從全國(guó)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)來看，地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)一般是開發(fā)后交給商業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)。自己開發(fā)自己運(yùn)營(yíng)的很少，成功的也很少。不講規(guī)律，拼實(shí)力，拼燒錢，拼豪氣，是萬達(dá)關(guān)店的病根。46家店關(guān)閉要造成多大的損失啊，供應(yīng)商欲哭無淚，裝修費(fèi)用血本無歸，幾萬名職工面臨第二次就業(yè)，如果每個(gè)店損失2個(gè)億，也就是百億，盡管這對(duì)萬達(dá)來說談不上傷筋動(dòng)骨，但是也是一個(gè)沉痛的教訓(xùn)

   三、五湖四海員工集合，走馬燈的調(diào)兵換將。帥才奇缺，將才不足，團(tuán)隊(duì)沒有凝聚力。

   我?guī)孜慌笥言�在萬達(dá)百貨北京總部擔(dān)當(dāng)高層管理，他們都來自百貨零售企業(yè)的高管，大型購(gòu)物中心、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的總裁級(jí)別人物，他們對(duì)筆者說，萬達(dá)的管理制度、管理系統(tǒng)、信息系統(tǒng)非常好，非常嚴(yán)密。職工一些行動(dòng)必須規(guī)范，個(gè)人素質(zhì)也較高。但是也有明顯的缺位，例如，主管匯報(bào)工作必須做課件，必須按流程說事，在基層考核很細(xì)，幾乎天天填表匯報(bào)。這些不應(yīng)該說錯(cuò)，但是嚴(yán)密的流程，阻礙了員工的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力，限制了現(xiàn)代職工的創(chuàng)新能力。中層、高管成為“應(yīng)聲蟲”，應(yīng)付差事，他們說不犯規(guī)就好，至于創(chuàng)新是決策層的事。

  在職工管理上，由于員工都是來自五湖四海，相互不了解，所以也談不上相互配合，而且高中級(jí)管理者走馬燈的輪換，每天辭職的、上崗的成為常態(tài)，盡管這種現(xiàn)象在現(xiàn)代企業(yè)管理上沒有紕漏，但是，員工不穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)沒有認(rèn)同感，對(duì)企業(yè)沒有忠誠(chéng)度，團(tuán)隊(duì)沒有凝聚力，不能不說是萬達(dá)管理上的缺陷。

  萬達(dá)在全國(guó)一兩內(nèi)開百家店，不要說大賣場(chǎng)的中層缺位，就是高層也就是賣場(chǎng)總經(jīng)理一級(jí)，其素質(zhì)業(yè)讓業(yè)界質(zhì)疑。據(jù)我了解，在其他單位充其量就是中層，而且不是優(yōu)秀的中層（優(yōu)秀的中層是不會(huì)輕易辭職的）但到萬達(dá)就認(rèn)命為某城市購(gòu)物中心的總經(jīng)理，這些應(yīng)聘者本來就沒有做過高層管理，一下子躍到這個(gè)位置，他能做好嗎？一般情況做大型百貨店的總經(jīng)理，都是經(jīng)過中層崗位全面鍛煉，通過考察進(jìn)入決策層，在決策任副職一兩年，擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理。可是萬達(dá)各地的百貨賣場(chǎng)的總經(jīng)理呢，萬達(dá)本身根本不了解，獵頭公司介紹給萬達(dá)人事招聘部門，個(gè)人簡(jiǎn)歷符合萬達(dá)要求，就任用。中層部分主管有的根本就沒有做過大賣場(chǎng)樓層經(jīng)理，也要匆忙上崗。培訓(xùn)，考核、試崗沒有這個(gè)時(shí)間。

   大型百貨店，大型購(gòu)物中心是一個(gè)復(fù)雜的操作系統(tǒng)，中高層沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，是根本行不通的。管理制度盡管重要，企業(yè)的制度定的再規(guī)范，再嚴(yán)密，必須要靠人來執(zhí)行，靠人來落實(shí)。萬達(dá)在各地的店長(zhǎng)、總經(jīng)理一大部分不是當(dāng)?shù)厝耍瑢?duì)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，文化人情都不了解，一上任就要搞策劃、搞運(yùn)營(yíng)，抓管理，它本身頭腦就是不清楚，怎能帶好一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)呢？

    一位從萬達(dá)辭職的高管對(duì)筆者說，萬達(dá)啥也不缺，缺的是懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理的帥才，缺的扎實(shí)苦干的中層將才，缺的是精耕細(xì)作適應(yīng)市場(chǎng)的商業(yè)模式，這話說的很有道理。