【導讀】目前傳統百貨都在謀取轉型，并引入餐飲、會所、體驗性業態等。轉型遇到了什么問題？如何應對？下面是來自專家級群友朱逸總的分享。

　　分享群友：南京智儒投資總裁朱逸(原金鷹集團副總裁，萬達南京區域總經理)

　　主持人：上海奇創趙禮菊、天津大通投資鄭凱

　　一、百貨之變

　　我們看到以國內的銀泰、王府井、廣百以及外資的新世界、百盛等連鎖百貨在這幾年都有一些不約而同的轉型。一類企業所做的方式是在傳統的百貨的業態基礎上豐富經營方式和租戶方式；另一類企業轉型更為徹底，實現百貨的購物中心化，該類轉型代表著如今更多的趨勢。

　　二、轉型之困

　　對于傳統百貨經營方式的依賴和理念的差異，使得百貨的轉型之路上出現著各種問題。

　　定位之困。打比方說，在5萬平方以下的百貨里，原先以引入小型的超市、星巴克、肯德基等小型輔營業態為主的初級轉型模式，逐漸向引入電影院、書店等中大型業態發展與轉變，但在百貨分類概念上，非服飾品類都統稱為輔營、特業或者異業。我在金鷹集團工作時，就分管過一段時間的特業招商部。我曾開玩笑說：我們特業部了不起，大要談到海洋公園、海洋館，溜冰場、電影院，小要談到奶茶店、點心店等。這就說明在百貨功能定位和業態劃分中，我們還沒有特別清晰地對消費者的各類需求按對應的商業功能歸類與整理，這對于后期的運營和管理都會造成潛在問題。

　　經營之困。從現狀來看，大部分百貨公司引入特業/異業的常見做法是，在每個樓層或每個平面的一定的冷區或者邊角區域，這些位置作為傳統聯營的做法很難產生理想的坪效，因此百貨公司會在這些區位引入美容美發、餐廳或者美容院。但先天對于業態組合、動線、空間應用缺乏充分考慮，所以即使引進一些租戶，他們的經營情況也難盡如人意。甚至于一些百貨物業會出現核心筒或者死角現象，導致引進租戶很難。缺乏前期對于平面進行梳理的考慮，往往即使引進了業態，但由于經營不善，會出現欠費、欠租或者終止合同等一系列的經營問題。再加上租戶的經營業績未納入到百貨統一收費的系統，所以對于追繳費用造成問題，且在經營統計及分析中造成營業信息缺失。這些都為經營埋下了隱患。

　　帶動作用弱。特業/異業在百貨業態中屬于非主流或者從屬的地位，往往我們的經營團隊會處于被動調整的狀態，會出現就換品牌而換品牌的情況，從而對于整體平面或者樓層的業態優化及客流導入都不能起到大的帶動作用。

　　三、他山之石

　　隨著行業的發展與轉型，傳統百貨已面臨轉型的迫切需求，市場上也出現了一些相對比較成功的案例，其中來自銀泰集團的西湖銀泰城項目是比較成功的。2014年以閉館全面調整完成百貨徹底轉型的一個典型。當然有幾個比較重要的成功要素，一方面是體量足夠大，加上地下部分，總建筑面積達到10萬平方米。下面是西湖銀泰城的一些參考數據：調整前租賃面積和聯營面積=3:7，調整后的租賃面積：聯營面積=47:53，調整前聯營的租戶為600個，調整后的聯營租戶為400個；租賃的店鋪從原來的40家增加到80家，整體的銷售業績較前年有所下降，但從毛利來看有明顯地上升，所以可以成為一個成功轉型的案例。

　　四、指標之變

　　談到這組銀泰數據，實際上我們很多百貨同行面對著同樣的一個困惑，當我們百貨的經營方向、業績來源、功能和業態隨著行業轉變的時候，我們的考核體系與傳統業務發生了不匹配，傳統的主要考核指標往往是銷售額、毛利、稅前利潤等。但當我們的租戶開始增多的時候，傳統的聯營業績會有所下降，但同時有新的租金收入增加，會使企業的稅前毛利有所上升。一般聯營業態會考核提袋率、客流轉換率，但租賃業態可能更多地會關注來客數與租售比，考核體系里核心指標的變化其實是我們在經營管理體系里的關注點的改變。

　　結合前面講到情況，總結一下百貨經營過程中常見問題：一是大部分租戶會因為經營不太理想出現欠租或者欠費現象;二是租戶經營數據與信息難以掌握，對于我們團隊的管理帶來新的挑戰；三是百貨公司對于新增功能和租賃區域缺乏系統規劃，造成招商與經營的難度；四是租賃業態與傳統百貨業態的關聯度不高；五是租賃業態的坪效低，改造成本比較大。

　　五、管控要點

　　對于日常的管理和經營有五個要點需要注意：

　　第一要重視和注意關注租戶的租賃期和起租時的免租期。原則上租賃期越長，后期的調整與提升收益的空間就越小。第二是合理的租賃面積，租賃面積過大容易產生風險，租賃面積過小往往不足以滿足租戶需求。第三是必要的租賃條件，尤其是技術條件。如餐飲、影院、KTV、健身等租戶，對于百貨的層高、荷載、上小水、排煙等有著一定的房產技術要求，要看看我們將出租的區域是否滿足這些業態的要求。第四是收費周期。第五是出現一些問題的風險控制。

　　六、制定風險預案

　　當租戶發生變化時，我們如何制定預案?第一個是關注租戶的商品，無論是傳統聯營租戶或者租戶都有他們的商品，所以我們要關注他的商品是否正常。第二個關注租戶的從業人員。尤其是不同行業的從業人員特性。第三關注不同各個功能/業態的行業領頭品牌，每一行都有一些領軍品牌；第四是引進的租戶是否能對于我們的業態起到補充和優化的作用。第五個是對于租戶調整完，要進行適當的綜合收益評估。

　　七、評價百貨公司調整是否成功的關鍵指標

　　第一是引進的租戶是否能完善百貨功能;第二是消費者在消費時是否有更多的關聯性消費;第三是從管理的角度上來看，租戶的正常繳費和現場的經營秩序是否符合百貨公司一體化管理;第四是這些特業或者租戶是否能對我們的平面效益、動線等起到優化的作用。

　　以上是今天分享的第一部分環節，接下來將進行群友Q&A環節。

　　Q1：現在開得百貨公司和購物中心是否有實質上的差異？如有，主要表現在哪些環節?未來百貨與購物中心的關系如何？

　　A：百貨公司和購物中心本質上都是經營商品和服務，殊途同歸。但在商品和服務的差異性和差異化上有量變和質變的差異。趨勢有四類：一是百貨公司精準化，作為主力百貨出現，可以單獨出現也可以在購物中心里面；二是百貨公司全生活的形態，以金鷹為代表；三是百貨完全做購物中心，如銀泰系；四購物中心融合百貨，如朝陽大悅城去百貨化，萬達城去部分的百貨。

　　Q2：在管理租戶上百貨和購物中心有什么區別？百貨更側重什么？

　　A：管理租戶要點上是一致的。但在重要性上有所差異。購物中心的所有客戶都以租賃為主，都可以稱為租戶。而百貨公司常以聯營為主，租戶只針對特殊業態或者非零售業態，比重會不一樣的。

　　Q3：租戶在百貨開店的成本和在購物中心開店的成本是否不同？

　　A：開店的成本基本一致。基本上以市場參考標準結合企業內部的預算進行，總體上來說差別不大。

　　Q4：百貨在購物中心化的過程中如何調整原來的百貨管理體系，尤其是聯營和租賃商戶的管理體系？

　　A：引進租戶的過程中，大部分百貨公司現在是利用混合管理體系進行管理，包括管理方式、合作方式及混合稅制等。租賃對于經營深入程度不會有聯營那么深，但寬度和廣度上會大于聯營管理體系。同時，在營銷推廣的方式和手法有所差異。

　　Q5：傳統百貨大多是提袋消費，但受到電商沖擊和百貨商場供給多的競爭壓力，那么買手制是否能提供百貨公司轉型的一條新的突圍方法？

　　A：是一個方式，但實際上百貨公司的團隊里面培養買手的難度是超乎想象的。
　　（商業地產與電商）