2016年12月31日 周六
今天是2016年的最后一天。挑戰失敗第23天。
看到微信上很多朋友（認識的，不認識的）都在發新年祝福。為了應景也就在自己的培訓群里發了一條感恩的祝福短信。
現在是北京時間23點31分。我想大家都在跨年夜。又是一年過去了，這一年經歷的事不算多，也不算大。但卻是難得的用心在成長。也終于讓自己開始走出“巨嬰”的行列。這一年，讓自己明白了自己是多么的不成熟，是多么的自負，是多么的失敗。似乎讓自己不斷的向世人證明自己的無用與悲哀。
想想在論壇里的“雄心壯志”，現在回首再望，又再次令自己成為世人的笑柄。令這段時間的我差點無法面對自己。這也是這段時間沒有更新日志的主要原因。
再過二十分鐘，就是2017年了。在新的一年里，我該如何第三次再出發呢？莆田市里能應聘的公司基本上都已經應聘遍了。基本上都沒有更多多的消息。想想也對，沒有人會聘請一個只有空想，但沒有成功案例的人呢？但母親身體每況愈下，有心想到外地去，但又擔心她晚境孤獨沒有陪伴。只能先去朋友那里幫個忙，順便借點錢過年。然后只能去工廠里做一段時間了。那就讓自己再閉關一段時間吧。
重新鑄造自己的未來。也讓自己好好的用心把自己的數據分析和品類管理方面的知識進行惡補。讓自己的人生來一次真正的“觸底反彈”。如果想讓自己做到“觸底反彈”，則需要讓自己的職業生命重新“打氣”。只有讓自己的生命之球充滿了“氣”，在“觸底”的那一刻才能激發出最強的反彈力。
最后，用我在微信朋友圈里的祝福短信，來迎接2017年第一道曙光的降臨：
即將和2016告別。心情卻是別樣的滋味。
終于明白成長意味著什么；終于明白人生意味著什么；終于明白生命的意義對我意味著什么。
所以，我要對2016說聲謝謝。一路有你們的陪伴，讓我不再成為“巨嬰”！
2016，感恩有你。
2017年元月2日 周一
接樓上：
和網友“在你身邊”聊天，感覺對自己觸動很大。原因就是在于：感覺他的思路就是我們現在零售一線的小實體店老板們根本思路。只是一味的強調“低價戰略”。可是由于店小，采購量不大，采購成本始終被渠道商/供貨商把控。使得門店的實際毛利率勉強支撐日常開支。如果在沒有競爭或競爭度不大的市場，尚可維持正常運營。一旦有大型或超大型零售實體進駐后，小門店的毛利空間立即遭遇到擠壓。而這只是小型實體店面臨巨變的的開始。
當然誠如上面截圖中提到的，吸引客流只是店長在做的工作。而實際上我們所需要的做的是如何提高目標客群的忠誠度。但由于我們零售業對數據分析極度忽視，讓我們根本就沒有辦法從我們的銷售數據上找到相關機會的可能。這樣，就使得我們的實體店唯一能做的就是打價格戰。
而打價格戰本身就是損人不利己低端營銷策略。盡管說我們零售業的有識之士一直在網絡上全力宣導全員營銷，顧客體驗。但出于各種原因使得我們卻一味的抓客流，抓銷售，抓毛利。而在大打“價格戰”的零售市場上，實際上拼的是自己所剩無幾的毛利率。然后由于毛利率的不足，只能從人事費用上降低成本。而由此造成了：營運標準下降直接導致顧客體驗質量的下降，使得顧客只能用價格做為顧客體驗的唯一衡量標準。當顧客只用價格做為衡量顧客滿意度的唯一指標后，也使得我們的營銷策略只能再次拿起“價格”武器，再一次壓榨自己少得可憐的后臺毛利……
b2li
2017年元月3日 周二
觸底第三天。
今天準備去幫朋友的小店，為他的升級店做個準備。年前順便打打“饑荒”。但由于去朋友那里幫忙，只能盡力。所以這里的更新也只能盡力去完成吧。
今天在一個微信群里看到這么一段對話。這個對話讓我很有感觸。
在這里，我沒有攻擊任何人的意思，只是想提出自己對這個問題的看法。
我有點不太明白，為什么我們零售人總是無法真正的站在顧客的角度來看問題。群里面多位朋友都多次提醒：是一不安全，二是不方便顧客選購。最后非常主觀的認為，新品要有氣勢后自然就一定會有人購買。
記得在山東臨沂做的時候，自己也很想當然的把商品做成大地堆的形式，結果是做得很漂亮，但堆頭上的商品根本就沒人動。怕給弄壞了，不但沒有提高銷售，最后還要增加人手和物料重新對商品進行包裝。
另外一個案例就是在微信公眾號上看到，一個有經驗資深零售人——巫偉偉，巫總在講解商品陳列時的一段話：商品的陳列按銷量來陳列，結果顧客選擇是低單價的商品就放到了最佳陳列位上。可是當巫總改變了陳列思路，按價格帶進行陳列后，該品類的客單價就立即往上升。
或許有人會說，我舉得兩個例子根本就是相反的兩個例子。但我相信真正的行家應該能看出這根本就是一個意思。
其實我想表明的是：我們根本就沒有真正站在顧客的角度考慮過如何做零售。我們總是以為我們提供的就是顧客想要的。其實，顧客經常是什么是自己想要的都沒有搞清楚。而這時的我們，卻更加的想當然的以為顧客會按我們的思路去走，而完全忽視了顧客體驗的悲慘結果。或許這也就是我們零售業沒能持續成功的根本原因所在。
b2li- 該帖于 2017/1/3 10:57:00 被修改過
2017年元月5日 周四
觸底第5天。
今天一早起來做了準備。然后開著電驢去鳳凰百貨面試。結果卻和想像中的不一樣。
原來我應聘的是店長。結果對方想要我到市區做食品主管，說我不符合做店長的條件。理由是我不懂生鮮。本來還想“霸王硬上”但還沒習慣說謊……最后還是沒有成。
由于在6+3里已經有非常不好的經驗了。所以，我沒有同意去市區做，只是和對方說，如果是涵江區的話，可以考慮。畢竟在涵江我能方便我照顧母親。因為我知道，要想做出成績，就得拼命得義務加班。否則，很難做出成績。可是給我面試的面試官卻說，鳳凰百貨很正規，不會讓員工義務加班。她還說，她自己也是從營運做起來的。所以，她這樣的營運團隊可想而知了，更不可能寄希望于在這里學到更多的東西。
面試失敗，這也就意味著機會還是沒能把握到。加油吧。
b2li- 該帖于 2017/1/6 0:13:00 被修改過2017年元月6日 周五
觸底第6天。
感覺還是沒到底。看來要換個策略了。畢竟現在零售業要混入高層非常難。就像是零售的實體店一樣，除非有非常雄厚的資金實力，否則，要立即就有盈利的能力是不可能的。更何況自己是一個“三無”人員。所以，現在要用心陪好母親這幾年。再好好利用這幾年的時間重新給自己充電。
盡管有朋友開出包吃住，給兩萬/年。但是我還是要對朋友說“不”。因為我的經驗告訴我：不能給親人打工，不能給朋友打工，不能為坑人的公司服務。讓自己真正的沉淀下來。為將來打一個好的基礎。
當然，這個帖子會繼續下去。在這里我會做我的個人學習總結，但日跡接下來的半個月內，有可能會暫停更新。等到我從朋友那里幫忙結束后會恢復更新。
好了，現在先說一下昨天的一個學習心得：就是我在“防損大神”老劇的公眾號：秦寧防損上看到這樣一篇案例。轉發到這里，寫一些我個人的管理心得。
正如我在回復中說的，“該公司的營運流程沒有到位的情況下，部門溝通不暢或缺乏溝通，再加上執行力及責任心的嚴重缺失，造成了如此嚴重的后果。”所以，個人認為，無論是公司大小，只要是在做營運，一定要有流程管理。而流程管理中，需要明確標注出關鍵節點及相關復核人。讓所有的文件都在流程中運轉。可是加快速度。但絕對不可以省略或者是跨過所有關鍵節點。
而在上面的案例中，我不敢說，這么大的公司沒有一點流程管理。只不過在民營企業里，要做到這一點很難。因為制度與流程就是把權力關起來的大鐵籠。而監督就是這個鐵籠門上的一把鎖。要做到流程化管理就是先要把老板自身的權力關到由制度和流程建立起來的鐵籠里。這對民企老板而言，是個極大的自我挑戰。如果說民企老板沒有辦法突破自身的這個挑戰。再加上老板現有管理團隊里面缺乏主動承擔責任的成員的話，那上面的就不會只是個別案例，而會成為一種民營企業上的普遍現象。
b2li- 該帖于 2017/1/6 13:13:00 被修改過好久沒上，終于緩過來了呀，
關于個體戶老板：
1、你不能把他們當成某個企業&公司&集團，因為我們都是個體戶，我砸了錢進去吸客，就要看見吸客效果，如沒有，那錢可是血汗錢，
2、關于如何提高吸客，鄉鎮超市真的不比市區，客群的消費能力和素質都在那里，甚至有些地方還有趕集的出現，可有以下方式提升
批發兼零售，分成塊去操作，光靠零售，真的很慘，整合資源做批發，特別是過年這段時間，那銷售額，蹭蹭的往上漲。
3、如果是集團公司，無數的天使投資，會給時間去檢視如何提升做方案，因為不用擔心錢，至少說錯誤了，不用自己去出錢，所以我們個戶老板比較注重一個唾沫一個丁的效果。
首先要謝謝您的好意及留言。
我是沒錢，但我也在努力在想辦法合法的賺錢。因為我想讓自己飛得更高，當然得另辟蹊徑。但首先要讓自己活下來。要讓自己活下來的辦法有很多，只要肯努力，不會被餓著。但還是那句話，要想觸底反彈。就必須讓自己的命運之球內有充足的氣，那樣才能有更好的反彈力。我已經為自己找到一個合適的路子了。只不過我的朋友對我有恩。之前答應年前去幫助他一段時間。在我搞定面試和家里的事情后，我就去幫我朋友。幫完朋友就會立即實施我的想法。可能開始會有些困難，但我相信困難其實就是一只紙老虎。只要我強它就弱。
再次感恩您的關注和支持。我會努力的。
2017年元月11日 周二
觸底第11天。
這幾天突擊看完了《品類管理實戰第三版》這本書。然后根據我的工作經驗把一些感受記錄下來。
這段時間除了看書還是看書，看得視力大不如前。特別是在看了《品類管理實戰第三版》后，發現在我們的零售業日常工作中根本就沒有把商品的品類數據分析這個核心業務做上來。除了外資超市的經理以上級人員外。內資的民營或個體超市沒有進行品類管理的條件。特別是個體超市或夫妻店，甚至連“品類管理”這個詞都沒聽過。
而在看過《品類管理實戰第3版》后，發現里面說的很多功能在中國零售業根本就用不上。所以，個人覺得，零售咨詢可以以此為突破口，為中小型實體零售店進行開發。但前提是要有一個合適小型零售實體店的品類管理模塊，并能為之能提供積極效益。但這里面要找到合適個體零售實體店數據模型。但要做到這一步，難度非常高。這是由于個體實體店對于數據，品類等的知識根本就沒有概念。只要覺得有錢賺，那就進貨。根本就不做數據分析。要做到適銷對路的商品根本就是在海底撈針。我就有一個初中同學自己開店一年多，曾經有問過我，有哪些商品是比較好銷的。想要當時我服務的100+便利店要點貨來賣。還有就是曾經服務的6+3超市，在做加盟推廣，由于只是一味的撈取加盟費。沒有對市場做深耕，不但白白浪費了擴大市場潛力的機會。還對未來的發展，埋下了一個極其負面的種子（我的朋友對6+3的推廣產生了極大的怨言）。而當我面對這樣的情況，深感心痛但也深感無能為力。
與此同時，我也深感，這是一個很大的機會。但以我目前的能力還沒有辦法和適當的資源來進行開發。所以，我還必須盡快把品類及數據分析方面的短板進行改進。現在就要開始做建模的準備工作。現在最大的問題是要找一個能提供到數據地工作進行驗證。但，先按書里面的《品類實戰3》所說的邏輯進行建立初始模版。這樣在用的時候再做調整吧。
b2li- 該帖于 2017/1/11 20:01:00 被修改過2017年元月20日 周五
觸底第20天。
今天在一個微信群里和一大幫零售同業吹了小半天的牛。現在想起來真得有點可笑。所有的爭拗原至于一個有關的“小超市”業態的定義。在我的印象里，能得出結論的零售業態分類主要是這么幾種。MAIL，購物廣場，標超，社區超市或生鮮超市，專賣店或是專業店（即個人護理商店，例如屈臣氏），折扣店，便利店，小賣部或是士多店，最后就是個體流動商販。
我以為市場上又出現了一種新的業態——“小超市”。但我一次又一次對**進行了復盤。但我始終還是沒有弄明白所謂的“小超市”是個什么樣的業態。因為我一直秉承著這樣一個概念：那就是不同的業態所針對的目標消費者是不同的。根據我多年的經驗總結：我們零售人對目標消費群體的定義卻是模糊不清，有時甚至還是錯誤的。正是由于這樣的錯誤認知使得我們在營運的過程中，不但沒有發掘出目標顧客的真正潛力，而且還令自已陷入了和競爭對手打價格戰的低級競爭手段中去。同時也讓零售市場呈現混亂無序的“負和游戲”的狀態中。誠如盧泰徹先生在群里提到的：“業態定義為了成功……所以業態的定義是最重要！沒有定義就是沙上樓閣的做法”。
可到了最后，我還是沒有明白群里說的“小超市”究竟是個什么樣的零售業態。但有位大神在群里發了這樣一張截圖。轉載如下：
那縣城以下，我認為是仍然是超市概念的局面。很多人講，便利店和小超市有什么差別。找差異化。我認為真沒有太大的差別，你要講細的話，真的有很多的差別，基本上來講的，只是在不同時空條件下存在的零售業態的不同而已。很多方面基本上都是要具備的。你既然是要了解消費者，你要知道他需要超市還是便利店，我認為縣域以下的市場還是超市，這仍然要維持很長一段時間。連鎖經營層面來說，中國太大，超市業態以前一段時間，叫區域為王，我覺得便利店行業也會重演，事實上目前是這樣的，未來也會是這是樣的，誰能夠在一定區域范圍之內站穩腳跟，他的抗風險能力會很強的。
從上文的描述中，我得到的結論就是，在中國廣大的農村市場上存在的從“供銷社”體系演化而來的社區零售業態。面積約在50至200平方左右。商品結構以食品及百貨以及少部分鮮果及干貨。全店SKU約為500至1500個單品。服務人員基本在2-3人（含老板在內），不采用或極少采用電腦數據化管理進銷存的夫妻店或小賣部。而在我個人總結的定義中，小超市一般不具有連鎖性質。但通常會是以加盟店形式進行營運。
在后來，群里的又有一位大神說了這樣一個觀點：業態劃分不等于消費者群休劃分，零售各業態，從不同層次，不同場景滿足了共同消費者的需求……各企業，以自身市場判斷以及自身能力，決定經營什么業態來盈利……商品結構來自于對門店（實體或網店）所能接觸到的顧客的需求了解與分析之后，加上自身能力與資源而定……把門店經營好，就是硬道理，不管把店稱為什么業態，而是從經營企業的角度，認真的看看自己能用什么品類結構來賺錢……
我對這位大神的觀點有所保留。首先，我一直認為中國零售市場目前出現的問題，很大程度上是由于零售業進入門坎低造成了營運方管理水平低下而造成了一個沒有贏家的局面。因為營運管理水平低，所以大家唯一能做的就是“薄利多銷”。以為薄利就一定能多銷。但由于市場競爭已經到了白熱化的水平，迫使的市場上商品供應鏈從下游向上游進行“利潤壓榨”。這樣又造成了企業沒有足夠的利潤支撐擴大再生產，更有甚者讓“互害”模式進入了我們的商品供應鏈中。從而產生了一次又一次的“食品安全事故”。這又導致了消費者對零售終端的不信任度極度升高，從而使得門店的營運環境變得更加的困難。而零售終端為了生存，又再次從迫使的市場上商品供應鏈從下游向上游進行“利潤壓榨”。從而造成了一個惡性循環。要解決這個問題，個人認為應該提高零售業從業人員的基本素質入手，以正確的零售業的運營理論為指導零售終端營運才是解決問題的根本之道。所以，個人覺得對零售業運營理論的總結是非常重要且非常緊迫的任務。而不是一味的強調什么賺錢做什么，到最后產生了一個“零和游戲”（甚至于是進入“互害模式”）的惡性循環當中。
還有就是在目前零售市場競爭已經到了白熱化的時候，通吃市場的終端已經無法滿足當今個性化的消費時代。而縱觀當今商界中所有成功的案例中，無一例外地都是先從現有市場細分出屬于自己的目標顧客，然后立即對從市場中細分的目標市場做壟斷性操作。而業態對于目標顧客和經營策略的選擇都起著非常關鍵的作用。而這些關鍵的作用決定了門店的經營效益的好與壞。可是對于目前中國大陸的零售門店而言，上述這些關鍵點能做到位的，卻是寥寥無幾……
b2li- 該帖于 2017/1/21 0:21:00 被修改過2017年元月23日 周一
觸底第23天。
今天要向“、Sinkong”說聲對不起。我謝謝你的好意，想要給我提供機會。但由于廣告色彩太過明顯。做為本版的管理員，我不得不“忍痛”刪除了您的留言。如果有意見建議向網管提出您的意見。另外就是由于你給的資料不全，所以，我沒辦法就你所提供的資料做出決定。如果可以的話，你加我的微信：txyfmx1976后把相關資料發給我一份，我會在收到資料后24小時內給予答復。再次感謝你對我的支持與幫助。
今天在微信群里再一次做了話題“終結者”。這次群里討論的話題是有關供應鏈管理系統的。里面很多聊友談到了有關信息系統與經營效益的問題。討論中說了很多有代表性的問題：1.國內的應用信息系統能力不差，功能不差，但是用戶使用能力普遍比較差；2，經常在選型的時候說不清楚自己的需求，要了一大堆功能，真正使用的時候卻又只是用了很少的功能；3.軟件切換的實施中，營運部，無法下探門店；商品部，串不起供應商、物流、門店；信息，只關注自己的系統維護方便；財務部，只保證財務安全而不顧營運效率；等等……軟件用的好，企業需要有一個懂得各部門動態流程，以門店為本，兼顧效率和安全，把握中間平衡的中間人，他是各部門“語言”的翻譯者，也是各部門惰性和本位主義的推動者；4信息部懂營運懂商品的少…我是指還需要換軟件的企業，有營運思維的信息人企業要當寶貝，個人反而覺得這個應該是基本要求，否則他不是信息部門的，只是IT設備維護部門的；5. 電腦部和信息部是不同的，一般都只是網管的水平……本身就是人才缺乏……老板也不懂系統；6.花個網管的錢，卻想要有對企業各個部門都熟悉，對流程都很了解，還能編寫軟件系統，解決企業實際問題的想法。。。。。。本身就不切合實際。7.現實往往都是財務部門主導了一切。8.至少懂得信息技術、財務知識、業務流程管理、管理知識。甚至懂得老板喜好，和處理好部門之間的微妙關系。這樣的人……
其實我看了以后，感覺總結的問題都是存在的。但從我的實際工作經驗而言，實際工作中所遇到的老板（無論大小）其實多少都是有想法的。但是由于自身能力及水平的原因，不能正確認識到進銷存管理系統中的數據對門店營運的真正影響力是有多么的巨大。而要發揮出系統數據包含的所有問題及規律，這需要數據使用者不但要對零售業態，商品采購，物流管理，商品驗收，商品陳列，庫存管理，顧客行為，品類分析，有著一定的操作經驗，還需要懂得統計學和數據分析的相關知識。更要在掌握好電腦及網絡管理的基礎上，做好相關商品數據資料的維護工作以及系統建設及維護。
特別是有連鎖門店的系統，這更需要強調“數據管理的應用系統的建設”。或許有人會問：什么是“數據管理的應用系統的建設”？這個想法原自“得到”APP中“伯凡 日知錄”中20160111期“聊一聊‘操作系統’”一文中提到的一個內容：
故事2：探險隊看不見的隊長
這個故事是一個叫赫爾曼·黑塞的作家寫的， 赫爾曼·黑塞是瑞士的著名作家，他1946年獲得了諾貝爾文學獎，這個故事講的是一個探險隊的故事。
話說這個探險隊的使命就是要到一個非常隱秘的、人跡罕至的地方，去尋找據說是中世紀留下來的一個寶藏，探險隊歷經了各種各樣的困難，終于發現勝利在望，線索已經開始明朗的時候，突然他們面對一個重大的問題。這個問題就是探險隊里頭做后勤的一個老人，這個時候不知道是因為什么樣的原因必須要離隊，而當他離開探險隊的時候，探險隊才發現盡管平時他們并不是很注意到他的存在，他只不過是一個做后勤的，為大家提供各種各樣服務的一個人，但是當他離開以后，整個探險隊的工作就陷入到混亂當中，陷入到幾乎是癱瘓的境地。
后來他們才知道，這個老人真實的身份是一個修道院的院長，由于探險隊的任務就是要尋找中世紀留下來的一批文物，所以教會非常的重視，但是教會不愿意聲張，不愿意把這次尋找文物的行動過分地張揚，就以為探險隊提供后勤服務的這樣一種身份進入到這個探險隊當中來，探險隊的日常工作都是在他精心的籌劃和支持下在展開。所有的隊員們都認為他只是一個類似于仆人的角色，實際上他是這個探險隊里頭真正的隊長。因為修道院有一件非常重要的事情，必須要他回去處理的時候，他不得不離開，當他離開以后，探險隊的工作就立即陷入到混亂當中。直到他處理完事情以后，重新返回這個探險隊，他們的工作才再次啟動，最后找到了那批文物。
我之所以想到這樣一個角色，是因為他非常典型的代表了一個組織當中類似于操作系統，悄悄地在后臺統籌著各種資源，謀劃著整體的行動，但是他整個的領導行為是悄悄進行的。他存在的時候你感覺不到他的存在，但他不在的時候你才知道他有多么重要，這樣的角色在很多優秀的組織里頭都存在。
我想，這就是為什么花了高價購買的軟件沒有發揮功效的原因所在。在公司花了高價購買系統或是升級系統前，通過推廣人員的介紹覺得系統或是新系統將極大提高工作效率，極大的降低公司的運營成本。但在購買或升級完后，始終沒有得到預期的成果。這就使得軟件公司在要對軟件進行增值服務推廣的時候，出現了極大的阻力。這就是因為，我們沒有建立“看不見的操作系統”這一基礎性的工作。而這個基礎性的工作就是“數據管理的應用系統的建設”。這是數據華管理推廣的“操作系統”。我們的軟件開發商忽視了，而系統的用戶忽略了，而要做好“操作系統”，卻不是短期內就能產生效益的問題。這需要營運，采購，信息，財務等各部門長期共同協作下才能得以實現提高勞動生產率、降低營運成本。而要實現這一目標是需要做到數據公開，全員參與（要做到這一點需要營運管理者有著極大的自我挑戰的勇氣）。
但現實世界中能做到的公司卻寥寥無幾。究其原因，就是“在后臺的看不見的隱性 的那樣一種力量。我們普通人常常不會去關注那些隱性的看不見的力量，因為關注了也沒有，反正看不見”（摘自“得到”APP中“伯凡 日知錄”中20160111期“聊一聊‘操作系統’”一文）
b2li- 該帖于 2017/1/24 1:16:00 被修改過2017年元月24日 周二
觸底第24天。
今天群里討論的話題是便利店是否能取代快餐店？群里開始討論的時候，我只是在一旁看著他們的發言。直至某個人非常肯定的語氣說：便利店取代不了快餐店時，我終于忍不住的開啟了我的發言模式。
在我看來，便利店取代快餐店將是未來的一種趨勢。在這里，我要說的是快餐店。而不是風味小吃店或是風味酒樓。因為，快餐店和便利店的主要目標顧客群的重疊度非常高。因為進入快餐店和便利店消費的人主要目的就是為了快和方便。而中式快餐這幾年的發展，特別是飛機餐/火車餐的發展為中式快餐的標準化打下了一個堅實發展基礎。而這兩年各個大型連鎖超市建設的“中央廚房”及其相應的生鮮配送體系，為連鎖便利店販售快餐插上了一雙強有力的翅膀。如果能做到O2O線上與線下相互結合，再加上系統大數據的應用的話。那連鎖便利店取代快餐店也就是水到渠成的事情了。
我只是不明白，這個簡單的邏輯，群里居然沒有人能想到？或許他們總是認為吃飯一定要到快餐店里。而不能是在屋里吃快餐。可是，我在深圳的經歷告訴過，現在生活節奏快。使得時間這一不可再生資源變得極為稀缺。只要在能在網上下單并結算。然后由專人在指定時間內送貨上門。吃快餐的位置必然發生改變。而這一改變完符合現在人為了得到更多休息的時間（說白了就是技術越先進，人就變得越懶）的發展趨勢。卻被我們廣大的零售業從業人員所忽視。這不能不說是中國零售人的一種悲哀。
與此同時，特別是在一線超大城市里，這個需求已經顯現。但我不知道有沒有人能抓住這個難得機遇，為零售業創造出新的未來。
b2li- 該帖于 2017/1/25 0:04:00 被修改過偏激了，
對癥下藥，正如你所講，我生病了，去告訴醫生，醫生就給你開藥嗎？肯定要對癥下藥撒，
品類邏輯講：便利店和快餐店品類占比是有很大的區別，這個就區別開了2個業態，
講取代誰，就看你開店所在位置，針對客戶群吧，去調整，而不是取代誰，線上的商城真的能取代線下的購物中心嗎？
現在中國人，吃飯，2個思維，我今天要吃什么，附近店哪里有賣，你在網上下單，會選擇快餐店，還是便利店，
其二，步行吃飯，我吃什么，2個點位，快餐店和便利店，選擇誰，
以上是以吃飯的邏輯講，
如果購物來講，你會選擇誰，
如果快餐店里又30%有零售，比如沖調，煙，濕紙巾等用品，你還會去便利店嗎？
所以只要調整品類商品占比，才有可能取代，而不是以現在便利店模式來講要去取代快餐店，
偏激了，
對癥下藥，正如你所講，我生病了，去告訴醫生，醫生就給你開藥嗎？肯定要對癥下藥撒，
品類邏輯講：便利店和快餐店品類占比是有很大的區別，這個就區別開了2個業態，
講取代誰，就看你開店所在位置，針對客戶群吧，去調整，而不是取代誰，線上的商城真的能取代線下的購物中心嗎？
現在中國人，吃飯，2個思維，我今天要吃什么，附近店哪里有賣，你在網上下單，會選擇快餐店，還是便利店，
其二，步行吃飯，我吃什么，2個點位，快餐店和便利店，選擇誰，
以上是以吃飯的邏輯講，
如果購物來講，你會選擇誰，
如果快餐店里又30%有零售，比如沖調，煙，濕紙巾等用品，你還會去便利店嗎？
所以只要調整品類商品占比，才有可能取代，而不是以現在便利店模式來講要去取代快餐店，
2017年元月30日 周一
觸底第30天。
今天是大年初三。在這里給所有關注這個帖子的有緣人們拜年了。
感恩“ 、Sinkong ”朋友的留言，并祝大家在新的一年里，百尺竿頭更進一步。
在這里我要做幾點回應：一是有關品類邏輯。在24日的日志里所表達的品類邏輯的前提是在物流網，大數據，云計算這幾大前提下的品類邏輯。在這三大前提下的品類邏輯不但有深度，更有廣度的品類邏輯。在這樣的前提下，商品與餐飲之間的界限就變得不像以往那樣清晰。就像在互聯網出現前后，出版業，廣告業，媒體之間的關系變化一樣。當初出版業，廣告業，媒體之間的界限是清晰明確的。可當我們再看看出版業，廣告業，媒體之間的界限是否還像當初一樣清晰？尤其是在“長尾理論”出現以后。所以個人覺得，我們或許應該用一些更加超前的思維邏輯作為對未來的發展趨勢判斷的參照呢？這樣對未來的發展的趨勢做出的判斷會不會更加的準確一些呢？
二是我所表達的是零售業未來的發展趨勢，而不是簡單的商品分類邏輯。也就是說，我說的是對未來的一種更加傾向于動態的描述。而“ 、Sinkong ”朋友個人感覺是基于現狀靜態的思維模式。個人認為這個“ 、Sinkong ”朋友所做出的比較至少在邏輯上并沒能說服我。
三是我的出發點是盡可能站在消費群體發展的角度。而“ 、Sinkong ”朋友個人感覺是出于“自身”的消費感覺的現狀的角度出發。這又是一個不同點。
而基于以上三個不同點，所導出的結論肯定也就存在著差異。而且我也并不是想要表達快餐業一定會消失的結論。我只是覺得在“物流網，大數據，云計算”這幾大前提下，消費群體的行為模式一定會發生變化。而我對未來消費群體的行為模式的變化判斷是：零售業和快餐業的消費行為模式有一種趨同的趨勢。在這種趨同的趨勢下，零售業與快餐業的就會由互補轉入競爭的情況。當然以上只是我個人對于未來零售業發展趨勢的一種預判。而并非想要表達零售業最后將吞并餐飲業。
因為接下來市場的發展將更加注重消費者的個人體驗。而個人體驗與標準化模式化就像生產力和生產關系的二者之間的關系一樣，相關聯但又相互矛盾。而超市特別是大型超市為了提高消費者滿意度，就必須不斷的降低營運成本。而提高標準化管理的水平是“保證品質”的基礎上降低成本唯一有效的途徑。但這又與個性華的消費者體驗相矛盾的。所以，個人覺得當超市和餐飲的營運標準化管理達到一定規模后，需要向個性化消費管理模式進行轉型。而要做到這一點，大數據和云計算則為個性化消費的管理模式開辟了一條新的運營方向。
b2li- 該帖于 2017/1/30 16:11:00 被修改過
