聯商專欄：7月12日上午，三只松鼠上市了，迎來創業7年又一個關鍵節點。

2011年底，安徽寧國，一間普通的咖啡廳，比咖啡因更刺激神經的是一個推斷——「電商能催生新品牌的誕生」。豐叔和松鼠老爹對這個趨勢的認知出奇地一致，合作和友情就這么開始了。

作為三只松鼠最「專注長情」的投資人和最愛「思維挑戰」的朋友，豐叔見證了「松鼠老爹」在這段創業歷程里的許多低谷與高峰，以及背后的抉擇、思考和成長。

上市前不久，豐叔和松鼠老爹的例行「面基」毫無例外地擴展為了一場近 4 個小時的長談，有共鳴，也有火花。在這樣一個節點，一些問題有了總結，一些思考才剛剛開啟。

我們記錄、編輯了這場長談，在此分享給你，希望能給你帶來啟發。

小企業不能做大企業的事，除非這是個指數級增長的機會

李豐：有些觀點認為，現在創業沒有前幾年容易了。你剛開始創業時，是怎么找切入點和發展機會的?

章燎原：從戰略上來看，大企業不能做小企業的事，小企業不能做大企業的事。雖然凡事沒有絕對，但是你不要做別人做過的事，除非這件事可以實現指數級增長，或者帶來顛覆式改變。

2012 年，為什么我們覺得砸鍋賣鐵都要做電商?就是因為我們知道這個事可干。判斷可干的依據就是我們第一次見面時找到的那句話——「電商能催生新品牌的誕生」。這也是我們創立初期最重要的一句話。

李豐：既然新品牌都有機會，一定是萬馬奔騰，為什么最后是三只松鼠?

章燎原：2012 年我們開始做的時候，確實有很多同路人，有做服裝的，有做日化的。如今再回頭看，當時那一批同路人，很多都不在了。有些品類要做大很難，服裝比較非標，互聯網服裝品牌多偏小眾。日化就更不用說，線下競爭太殘酷，寶潔等大玩家一進場，小企業就很難玩了。

堅果產業不太一樣，2012 年的時候，線下還沒有超大玩家。我們抓住了這個機會，線上規模成長到比對手線下規模還要大的時候，就可以和它們抗衡了。要是2013年洽洽和來伊份發現我們漲勢迅猛，一下把我們打趴下，后面也就沒我們什么事了。好在當時它們保守了些，錯失了這個關鍵點。

李豐：所以在做判斷的時候，品類和競爭環境都是很重要的依據。

章燎原：是。對小企業來說，最重要的就是找到一個大企業忽視的地帶，然后把握好時間窗口，迅速成長起來。很多企業最終敵不過大企業的原因在于，你的成長速度和時間差不夠，你還沒有強大到可以和大企業正面交鋒。比如，服裝行業也曾經有網紅品牌，也火了好幾年，但還是PK不過優衣庫，當優衣庫開始發力線上，新品牌馬上就被碾壓。

商業的本質，就是競爭。我覺得有一句很坑人的話是「我從來不看競爭對手」，雖然很多創業領袖會這么說。

當然，盯著競爭對手，不是反對你有更高維的思考。很多人會舉那個例子，一個人問另一個人一個更快的馬車是什么，答案是汽車。我所說的「對標」，不是馬車本身，而是馬車能提供的服務。也就是說，我們一定要研究競爭對手，但不是去研究競爭對手的戰略，而是去研究它們的產品和服務。

李豐：你的這些思路是怎么形成的?

章燎原：一個是被逼的，一個是從困難中成長出來的。絕大多數創業者應該很難做到一開始就把所有事都想清楚。反過來講，這樣的創業者也不一定能干成。起碼在初創階段，大家更多依賴的是直覺，然后不斷試錯，在這個過程里，你會犯很多錯誤。但沒關系，創業是打仗，實踐出真理。不過，當你成長到百億規模時，就不能僅憑直覺了，更需要一套體系化的東西。

創立初期，對三只松鼠來講，最重要的就是開頭講的那句話：「電商能催生新品牌的誕生」。圍繞這句最核心的話，我們主要做了三件事:第一，取一個好名字;第二，把用戶體驗做好;第三，集中力量打「雙十一」。

李豐：頭幾年，你們總體上是比較順。

章燎原：是的。這背后的故事是，有了「三只松鼠」這個名字，加上「雙十一」那場勝仗，無論有多少對手，基本上后面打仗就沒那么難了。因為你在戰略上勝利了，「三只松鼠」的名字加上你是「第一名」，大家都留下了深刻的印象。好的供應鏈都會想和第一名合作，就能保證我們接下來一直有最好的產品質量。

盡管現在回頭看，那時并沒有把所有事情想透，包括如何改造食品制造產業，如何利用數據，根當時根本沒想明白，但完全沒關系。為什么說企業越大越難?因為大企業要做全，但是小企業你只要找到關鍵的那一兩招，把一個點摳透，就能在你的起步階段，為你贏得一個難能可貴的前進慣性。

天要塌，誰也預見不了，但真砸下來，首先一定是保命

李豐：前進慣性會消失。

章燎原：當我們跑到 2017 年，慣性確實就消失了。這個時候其實是我們的一個關鍵時期，因為慣性消失后，多半會有兩種結果：要么企業以此為機遇，繼續進化;要么企業過不了這個坎，也就這樣了。

有種說法是，天塌下來，個頭高的人先被砸到，個頭低的人后被砸到。說的就是，沒人能預見到天塌下來，但是在被砸的瞬間，差別就出現了。你能不能認知錯誤、迅速決策，是真正考驗企業家能力的時候。

天塌下來，先保命。這個時候你不要想著琢磨出一條萬全之計，先把命保住，命保住了，再去找到底是什么原因，問題出在哪。這個過程往往是個不斷探索、進化的過程，直到最終找到下一個增長要素。

李豐：你們這七年碰到的問題，我印象比較深的大概有三個。2013 年、2014 年時候，主要是物流問題;到 2015 年、2016 年，就是盈利問題，先做了堅果，堅果老賺不了錢，就去做零食，做零食一開始也不太賺錢，所以對自己到底能不能賺錢這件事開始有點懷疑;后來賺錢了，終于證明了自身的盈利能力，賺錢似乎也越來越容易了，結果到 2017 年，突然發現增長停滯了。

章燎原：2017 年上半年的時候，我們賺錢賺得可樂呵了。當時算了一下，到 2018 年可以做到七八十個億，高興壞了，結果數鈔票數到年底，發現不對，增長竟然停滯了。

李豐：所以那時候你們就瞎打了一陣價格戰。說是「瞎打」，你當時是不是盤算著，既然沒想清楚自己該干嘛，就先不讓別人冒出來，先去打別人，別人哪兒行，就打哪兒。

章燎原：是啊，企業最怕增長停滯，增長一停，問題就全來了。所以經過 2017 年，到了 2018 年，在我看來，公司哪哪都是問題。那怎么辦?去打別人，看別人有什么爆款，我們也迅速上。我們當時搞了一個「T9 戰略」，就是以最快的速度上了 9 個爆款。結果打著打著，就打出感覺了。

坦白講，去年我們有一陣就是在盲打，直到今年年初，我們才算想清楚。這就是我一開始說的，先保命，打別人的過程中再找方法，不斷探索，最終找到真理。

李豐：所以，這是你的競爭策略，也關系到員工士氣。通過打仗，至少能讓大家眾志成城。

章燎原：對。企業出問題的時候，一定要盡快開源，千萬不要節流，一節流，士氣就變了。另外一個，既然好事當中一定有壞事，那壞事當中也一定有好事，我們一頓亂打，最后莫名其妙打出了一個新品類——蛋糕。2018 年一開始做蛋糕，我們都沒有自信，因為不懂這個行業，到處跟蛋糕企業請教。但到我們打出個蛋糕「第一」品牌以后，現在我們對烘焙行業就很了解了。

增長高于一切，一切皆可增長

李豐：這么多年，有沒有覺得干不下去的時候?

章燎原：第一天開始干的時候就覺得干不下去。反而越往后，越覺得能干下去。因為你剛開始做，你的責任沒有那么大，當然你也就那么想想，覺得好難搞，最后還是會繼續干下去。隨著你不斷往前走，問題越來越多。

李豐：責任越來越大，也逼出來了。

章燎原：逼到份上了，你只有一條路，就是干下去。不過，這個時候，你的認知邊界也變化了。

我現在是覺得，企業的成長跟人的成長過程是類似的，肯定會經歷好和不好的事情，這個過程就是一個不斷驗證價值觀的過程。

我們公司有一條很重要的價值觀：增長高于一切。這條是怎么來的呢?企業稍微大一點，就容易產生一個錯誤的認知——我的體量大了，我的增長自然會放緩。我們 2017 年時候也曾經這么想過。到了 2018 年，企業開始出問題，我就開始反思，這樣想不太對。而到了 2019 年，我們對增長的態度就更加堅決了。怎么能放緩呢?中國這么大的市場，根本沒干完，淘寶都沒喊停。

所以現在我很確信，就是「增長高于一切，一切皆可增長」。

去年，我們天貓旗艦店打了很大幅度的價格戰，到了今年，內部就有聲音，覺得不會有多少增長。我當時態度就很明確，如果你做不到，我可以換人，如果換兩三輪，大家都做不到，我們再來判斷。這個時候你自己不能放開口子，你一放口子就麻煩了。

李豐：同意。

章燎原：在三只松鼠，我們一直非常強調競爭意識。競爭一定要找到對標物，而且一定要找最厲害的對標物。這個跟體量沒有太大關系，哪怕它體量小，如果它能做到超過 50% 的增長，你就必須要把目標定到增長 50% 以上。

具體到增長，還需要明確一點，就是什么增長是你最看重的。我們是主張銷售增長比利潤增長更重要，因為銷售收入不增長，利潤增長是害人的東西。

這些東西一定需要搞得清清楚楚。做企業一定要排序，第一要素遠大于第三要素，一開始不要想做全。這是做企業最困難的一件事，因為排序意味著選擇和取舍。

商業的終局是價值觀的選擇

李豐：大家都認同價值觀的重要性，但是具體到企業管理，怎們確立自己的價值觀，并真正落實下去?

章燎原：我先說一點我對價值觀的看法。雖然企業在不同階段可能會存在投機取巧的可能，但我始終認為，商業的終局就是價值觀的選擇。

三只松鼠的內參里寫明了我們的使命(1、讓天下主人爽起來;2、以數字化推動食品產業進步，以 IP 化促進品牌多元發展)和愿景(1、活 100 年;2、進入全球 500 強;3、服務全球絕大多數的大眾家庭)以及價值觀(超越主人預期;真實;奮斗為本;創新;只做第一)。

明確使命、愿景和價值觀，關系到企業的成長，早晚有一天要搞清楚，這個不搞清楚，一定做不大。價值觀肯定不是等企業大了才需要去考慮的，在我們創業第一天，只有五個人的時候，我們就在討論價值觀是什么。

價值觀是為了實現戰略的工作方法，是一個組織的意識形態，和全員的行為準則。我們整個公司的決策都是跟著價值觀走的。比如，我們把「超越主人預期」放在價值觀的第一條，其實是從戰略層來考慮的。大家都能理解，當我們的產品和服務不能超越主人預期時，我們肯定會走向末路。事實也如此，我們有一段時間發展得不好，一反思，發現也是因為丟掉了這一條。

李豐：價值觀確立后，怎么在組織中落實?我知道你這一年多在企業組織方面有很多思考。

章燎原：價值觀是意識形態，是觀念，觀念光說沒用，必須要踐行。我們目前內部考核采用的是雙軌制——50% 看業績，50% 看價值觀。

要考核價值觀，前提是把價值觀細化，我們每一條價值觀下面都有 4-5 條金句和細則。以「超越主人預期」這條價值觀為例，下面會繼續拆分為幾條口號，第一條就是「永遠要保持超越競爭對手的產品和服務」，這條口號下面我們又會繼續拆解成幾條細則。這個拆解細化的過程就是回答什么叫做「超越預期」。

這些細則構成了我們的評估標準。到了打分的環節，每個細則的打分范圍在 1 到 5 分。在打分的時候，必須提供作為打分依據的案例，案例我們會抽選核查。

之所以做這么細，是因為企業非常需要去建立一套標準，讓員工明確該怎么去奮斗。如果一個企業的員工不知道怎么奮斗，這個企業肯定會出問題。

很多人只盯住了「營銷」里的「銷」，沒有盯住「營」

李豐：你覺得三只松鼠的核心競爭力是什么？很多人會覺得三只松鼠品牌做得好，是因為你們營銷能力強。

章燎原：做快消行業的企業起步時，營銷能力肯定是第一位的。對于做快消的初創企業來說，機會就在于找一個很細分的領域，大公司不愿意做的，看不上的，然后在營銷上下功夫。先不要談什么技術不技術，品牌早期的核心能力就是營銷。

李豐：不，技術或者工藝帶來的好處是有用的，它能解決用戶的痛點。比如你們最早的時候也會自己研發幫用戶開殼的工具。

章燎原：本質還是我們能夠洞察到用戶的需求，然后反向定制：為不同的渠道和人群匹配不同的商品。營銷只是用戶體驗的皮而已。

李豐：現實是，很多人說的營銷根本不是一回事。

章燎原：大家可能把營銷貶義化了。很多人只盯住了「營銷」里面的「銷」，沒有盯住「營」。「營」的本質是顧客買商品，你就要給他匹配商品，其實是講洞察消費者的能力。

之所以同一個詞內部會割裂，是因為過去工業化時代，銷售人員、市場人員、研發人員三條線是割裂的。推銷的人拿到商品，只會不斷地說這個商品多好，他的使命是想方設法把它賣出去，消費者需不需要，他不在乎。

那我們現在調整思路，數字化驅動，強調對用戶和商品的洞察，重新把營和銷聯動起來。在公司內部做到商品人和運營人的一體化。比如說一個區域經理管 10 家店，他工作的第一使命，是做用戶洞察給這家店定商品，我不需要你去做推廣，或者搞個地推。

李豐：這個要求就很高了。

章燎原：所以我們要靠「數字化供應鏈」來解決，重新建立人和商品的連接。過去，我們的人和人和商品是割裂的。從原料到零食被消費者買到手，中間的鏈條太長了，經銷商無數，做著做著，中途做這個事情的人就忘了最根本的一件事情——用戶要的不是品牌，而是他喜歡的商品。品牌對他沒有意義。

現在我們為什么提「零售要去零售化」，「品牌要去品牌化」，就是因為零售和品牌以前的根本目的是被動地把商品賣給用戶。但如果用戶享受的商品是他真正想要的，零售和品牌就不那么重要了。

品牌讓位于成本和效率最優

李豐：這是務虛的層面。實操上呢，是遇到了什么具體的問題，讓你覺得不能再單靠品牌了?

章燎原：簡單來說，早期品牌的重要性很大，因為很多時候讓人留下印象的可能就是一個名字。就像一個人去相親，可能因為對方長得漂亮，或者有某種外貌特點，能夠瞬間找到。當然，找到以后，就是要回到本質了，要看你的內涵，你的商品到底如何。

現在的情況是，當我們給自己定了個目標，必須要做到每年幾十億的增長的時候，我們發現品牌的功效是在逐漸降低的。再具體點，這個轉變背后涉及到一個理念，零食單個來看，它是同質化的;零食的本質是同質化的，你認不認同?

李豐：你得把后半句講完，光前半句，我不能判斷。

章燎原：必須要認同零食的同質化，也就是無論可口可樂還是奧利奧餅干，同樣的產品我也有能力生產，沒毛病。那差異化在哪里?我們討論過，過去零食的差異化是在品牌端，大企業的壟斷表現在廣告壟斷和貨架壟斷。

李豐：同意，主要是貨架壟斷。

章燎原：廣告壟斷也很嚴重。但現在，我們可以看到，品牌在形成產品差異化的層面，力量其實沒有以前那么大了，包括日化品牌在內。原因就是之前那「兩個壟斷」正在被分割，特別是渠道被分化了。

所以，在這個背景下，我們的戰略應該依據什么制定?我們應該抓的，是成本和效率上的領先，也就是我提供性價比更高的商品，但最終我還能掙更多的錢，這才是最厲害的能力。所以，盡管我的品牌還是具有差異化屬性的，我們還會堅持品牌，但我們一定還有另一條更重要的線，就是成本效率和供應鏈這條線。供應鏈決定那個品，營銷決定那個牌，品和牌，如果以前牌占 7，品可能占 3，現在可能倒過來了。

李豐：我倒是覺得這跟你行業位置的變化有關，你看到的東西不一樣了。你們之前是個優秀的初創公司，現在已經是個 100 億市值的企業了。

章燎原：也有可能。只能說，開始注重品牌，讓我們能夠走到現在。但是到了我們現在這個體量，如果我們不想讓一些品牌再起來，我們是有能力去封堵的。比如前段時間有個做曲奇的冒頭，我們很快就跟進了，我可以做到和你的曲奇一模一樣，但是你賣 180 元，我可以打價格戰，只賣 80 元，讓你無縫可鉆。

李豐：那是你現在做大了，可以嘚瑟了。你們當年也是小而美出來的。一年前沒確定方向的時候，看到新出來的人，你心里還是有些膈應吧。

章燎原：現在我已經看明白了，我的觀念是，一定要做到第一，不管是誰，就算我殺不掉它，也能做到讓它長不了多大。這背后的底氣來自于，我們能搭建起一個足夠給力的休閑零食基礎設施。這個設施就是我的護城河，有了這個護城河，我很多東西都可以做。

所以現在，我們已經不是一個單品企業，我們的創新一定是平臺化的。我們要做的，是為每一個家庭提供成本和效率最優情況下更豐富的零食解決方案。零食單個來看沒有多少創新，但是吃零食這件事是需要很大創新的。如果把它定義為一個產品方案，那么這個方案不是只看一個品類，而是更強調豐富度，不同的零食品類都是可經調整的部件。我要想辦法讓你記住的是，你家庭吃零食這件事被我承包了。

如何切準大眾市場，而不是陷入小眾市場?

李豐：雖然中國的消費市場很大，也有很多休閑零食品牌，但是到現在為止，都沒有誕生自己的休閑零食百億市值品牌。

章燎原：對，這就是我說的吃零食這件事還需要很多創新，因為大家做得還都不夠好。

水飲、方便面、速食這三塊市場很大，除了跟你之前說的一個關于飲食需要的理論相關，也是因為吃喝還是跟大眾的支付能力強相關。

李豐：是的，飲食的構成和人的身體成分構成有關。

章燎原：以前你在家煮水，到后來喝礦泉水，再到喝有味道的水。但是當有味道的水超過七八塊錢時，這個飲品的市場份額就會受限。這也是我們運營了很久才明白的道理，蛋糕只要一公斤超過35塊錢，就不能成為大單品，哪怕你覺得很好吃。我們銷量最好的是 19 塊 9(800 克)，20 多片，也就是說你可以每天早上花 3 塊錢吃個兩三片。

這就是我反復強調供應鏈優化的原因，可以讓更多的大眾形成穩定的零食購買力，比如你在我這里花 19.9 元就能買到一周的零食，而且這個第四餐可能做得好，還能代替第三餐，提高消費頻次，同時它足夠豐富，成本也是你可以接受的，那這種東西的需求量就會很高，才有利于企業做大。

李豐：這是對的，提供更豐富的選擇，來做為方便面等速食的替代。

章燎原：我們這個體量，不能再去做小企業做的事了，比如我們也討論過高端水飲。這對我們沒意義，它撬動不了大眾市場。

下一個10年：數字化驅動，實現供應鏈的前置和組織的高效率

李豐：從戰略層面講，你們做線下的意義是什么?

章燎原：先不說別的，中國是個吃貨大國，電商發展了這么多年，線下依然還有數十萬家零食店，線下購買的需求我覺得不需要驗證。

但線下現在大家普遍做得不好。舉個最簡單的例子，目前線下有些零食店，它提供的品類也很豐富，每袋看起來也不貴，但是你一買，抓一堆，一稱就很貴，用戶完全沒法預期。

另外，我們在做線上的時候也發現了很多問題。

首先，線上確實可以呈現非常豐富的產品，但是用戶在選購商品時，預覽深度是受限的。雖然你可以提供 1000 種商品陳列，但是他不可能全部瀏覽完再去判斷，他可能一看大家都買這個，那我也買這個吧，也就是傾向于購買爆款。但問題是，爆款一般利潤很低，這就導致線上做利潤比較難。

其次，線上很容易比價。大企業因為有規模優勢，可以通過資產重組，通過供應鏈溢出賺錢，但是小企業要賺錢就很難。

再次，線上會有瓶頸。舉個例子，線上有一個限制因素——快遞費。每一個消費者都變相承擔著快遞費，所以產品的單價必定會相應提高，起碼六七十、八九十，這就限制了某些高頻次的需求。

那么再看線下，為什么定價幾乎一樣，線下可能會更賺錢?因為線下購物的路徑和邏輯跟線上不同。

首先，信息不夠充分，線下的銷售結構很分散，爆品和非爆品的區別并不突出。

其次，比價也不夠充分。這里的「比價不夠充分」是指你在店里逛的感覺會很好，這時你不會想著要去跟別家比，當然我們線上線下的定價是一樣的。

再次，我們線下賣的包裝可以更小，也沒有郵費門檻，就可以提高頻次。

所以總體上看，即便我們賣得比別人更便宜，我們很多線下店毛利都能做到大約 40%。

李豐：確實你們這個行業，線下線上完全是兩回事。之前有創業者和我聊天，就說起互聯網零食品牌在線下渠道賣得不好，首先陳列就有問題，橫著放、豎著放，都立不住，也不好掛。

章燎原：嗯，這雖然是個小問題，但必須解決。我細想過，線上線下不存在融合。我們在線上起來，靠的是反向定制，線下同樣需要反向定制，盡管完全不一樣。

我們可以從更宏觀的角度看我們這個產業的構成，主要包括下面這幾個端：原料端、制造端、流通端、連接端、需求端。目前互聯網只是解決了其中的部分問題，即制造端到連接端當中的流通端，就是你在網上下單，物流倉發給你，但是它解決得不徹底。

李豐：主要是沒切到生產端。

章燎原：同時還有一個反向定制的能力。所以我們這個產業，有幾個方向是可以做的：

一個是規模化的優勢，它能夠降低原料端和制造端的成本;第二個就是高周轉優勢，能夠降低制造端和流通端的連接端的成本，同時高周轉也能給用戶帶來新鮮的感知;第三，柔性優勢，不是所有的產品都能夠做到規模化優勢，有一些做不大，它能提供的不是成本優勢，而是柔性，比如蛋糕、堅果就是越做越有競爭力。

那為什么我們以前做不到，其實是因為商業模式里欠缺了一個數字化的工具。因為這些端之間的連接是很復雜的，有特別多的工序。

所以，如果說七年前我們玩的是新渠道會產生新的品牌，那么，下一個十年，我們要做的就是數字化驅動，實現供應鏈的前置和組織的高效率。

零售100%是效率競爭

李豐：關于線下店，我最近問你最多的問題就是，為什么用戶要去線下，什么品類能帶客到店?

章燎原：85% 的用戶現在也都在線下買東西，即使你在網上買，也還是會在線下買。我就知道一個大觀念，反正中國人好吃，總需要有一家企業來解決他好吃的問題。我現在思考的問題是，線下店如何能進化。

李豐：我沒有想得很清楚，但覺得至少有幾個方向，第一個，從結果上來看，它一定是要提供一個更全的解決方案;第二個，它除了有明確的線下優勢之外，還可以附加其他的線上優勢，比如使得觸達用戶的方式更多樣。

章燎原：我沒有太關注到店頻率，我提的更多的還是消費頻次。其實我瞄準的目標是，在這個商圈內垂直定位下最具有競爭力的商品，比如說在一個一兩公里范圍的商圈內，附近肯定有一個大超市，也有夫妻老婆店，平常所謂的到店就是日常消費品，醬油、柴米油鹽，那我就把休閑零食這塊切過來。

李豐：可以，沒問題。我為什么老是問你到店頻率的事情，是因為我最近一直在想零售店未來的業態。

中國的城市化建設、人口密度和交通成本跟國外有很大的差別，小家庭為主、高度城市化、交通成本非常高。這就導致我們現在比較典型的生活場景是這樣的：下班回到小家庭，懶得做飯，如果家門口有一家店，我要么點個現做的面條、餛飩或者其他快餐，讓它給我送過來;要不然，我就直接去它那吃，順便回家時帶點水果和其他的零食。

在這種情況下，我目前看到的比較靠譜的零售店形態是，把這三件事連起來，首先有不同于 7-11 的那種符合中國人飲食的現做熱食，同時店里還有生鮮蔬菜水果;最后還有一些預包裝的食品。

其實，我是想問，在目前中國特有的城市環境和人口結構下，要解決靠什么讓大家來這個店、記住這個店的問題。小店只有做這種相對高頻不可替代的東西，才有可能做通。零售 100% 是效率競爭，沒有其他東西。如果你效率不能達到最高，按照中國房地產的發展，地產價格上漲一定會不斷擠占街邊店的生存空間，你的線下店最終就會從街邊被擠出去。

章燎原：這又會給電商帶來很大的機會。

李豐：當下做新零售創業的，實際上拼的是誰能把系統效率做到最高。最后，除了極少數的一兩家，應該絕大多數都活不下來。你看家樂福 60 億就賣了。

章燎原：家樂福是賣便宜了。

李豐：對比著看，今天很多新零售項目的估值都是被高估的。盡管今天大家模式各不相同，可能中國的線下零售店只會有三種出路：一是一站式的綜合購物解決方案，類似新型的 Costco 或者沃爾瑪;二是 7-11 這樣的社區小店，前提是一定要本地化;三是有些品類可以做成專門店。

章燎原：那我們是第三種。

李豐：可以。我也想通了，最后零售可能有兩種業態：一種是面向偏剛需、偏規模化的東西，最后變成亞馬遜和小米這種模式，自身既是品牌又是渠道;另一種是淘寶和快手這種 C2C。用戶不知道要買什么，沒有明確的消費目的，他們就是來這里隨便逛逛。除了這兩種之外，中間的其他業態的生存空間，會被逐漸擠壓。

在美國，商品的制造和流轉環節是逐一通過充分競爭后，提高了效率;中國是把商品制造和流轉、信息制造和流轉放在了一個通路里，稍有先后，但幾乎可以看作是同時出現的。這意味著，創業者需要同時適應這兩件事情，也就是需要同時去解決商品的高效流轉和信息的高效流轉。

章燎原：同時適應這兩件事，在垂直領域是有機會的。

單純從電商角度看，我現在的觀點很簡單——按照最直接的做法，在淘寶上賣貨，你要賺到大錢幾乎沒可能。因為同質化的東西在電商上也就能掙四五個點。那到底要怎么玩?其實是要靠供應鏈效率。

我和你賣的東西是一樣的，但是我能比你賣得更便宜，如果你做這個價格，你賺不到錢，但是我能賺，靠的就是供應鏈，供應鏈一定要前置到零售端。講白了，以前的供應鏈的信息流轉并沒有流轉到制造環節，所以供應鏈的效率并沒有被提高。

李豐：那你們計劃怎么做?

章燎原：我們的優勢是有「第一品牌」的光環，好的供應鏈都愿意跟我們走，那我要做的事情就是重新把他們連接一下。

當然，按照這個方式，我們短期內不會是一個高利潤企業。沒辦法，但是我相信這件事堅持下來，一旦跑通了，就會越做越好。

李豐：壟斷性會越來越強。

章燎原：成本和效率是最大的護城河，但是你要完成這個護城河，必須要達到那個規模。

李豐：所以現在，對接下來要走的路，你覺得很明晰嗎?

章燎原：是的。做線下，接下來我們面臨兩個挑戰：一個是怎么把反向定制的能力——我們電商最核心的成功基因——應用到線下，不僅要提供線上給不了的體驗，還能達成跟線上一樣的成本效率。第二個就是如何把線下的管理做好，特別是人員管理。

可以說要實現指數級增長，這是兩個最難的東西。要解決，還是得靠我數字化。

感謝互聯網這個時代

李豐：回過頭來，如果現在一個創業者想做消費項目，你會有什么建議?

章燎原：找到一個很細分的領域——大公司不愿意做的，看不上的領域，然后在營銷上下功夫。

2017 年以前，我們抓的就是流量，那個階段流量比商品重要，商品是去匹配流量的;2018 年之后，商品比流量重要，商品能帶來流量。

我這么講，并不是說我最開始不看重供應鏈，但一個很現實的原因在于，那時候我還小，我的體量改變不了供應鏈。你一年就賣 3 個億，怎么改供應鏈?

現在我們一年大幾十個億，我和供應鏈才有可談的空間。所以，在不同的階段，你要根據不同的戰略支點做出選擇和改變。這個對于創業公司是非常重要的。

李豐：題外話，有沒有想過如果沒做三只松鼠，你會做什么?

章燎原：沒有想過。一個人的成長路徑的某一個節點，一定會沉淀出某個東西。我當年進詹氏的時候就想清楚了，以后就賣核桃、賣堅果。

為什么?進詹氏之前，我在社會上闖蕩了六七年，嘗試了各種各樣的事情，都只有苦，沒有成果。進詹氏的時候，我就總結，自己之前對于任何一項事情都沒有專注度，也沒找到師傅可以學。加入詹氏后，我就對自己說，賣核桃門檻不算高，我保持專注，在里頭好好學，在這個企業能賣得好就好好賣，要是賣不好，出門我還是賣核桃。

這是當時我對自己最大的認知。在這個認知下，我才做了九年，要是沒有李豐的出現，我想我應該還在賣核桃。

李豐：作為互聯網行業誕生的互聯網+制造業的典型代表，我覺得三只松鼠的企業文化也有互聯網特性：透明、真誠、以客戶為中心。做到透明、真實，你覺得難嗎?

章燎原：真實，本質上是自我約束，不容易，但真實值得捍衛。互聯網帶來的這場信息革命，只會讓這個世界越來越透明，越來越真實。很多人都覺得我們驕傲，不懂人情世故，其實不是的，那是因為我們真實。我的父親一直教我的，就是做個好人。在互聯網時代，你是個好人的前提，就是真實。

不是講大話，我非常感謝互聯網時代，特別感謝互聯網這種商業模式打掉了那么多七七八八的中間商。你只要真實地面對消費者就可以了，因為消費者給你的反饋也都是真實的，你根本不需要跟那么多人打交道，就能把生意做了，這很適合我。

還有，互聯網給我們這些來自小縣城的人打開了一扇窗，讓我們可以和大城市里的人站在同樣的起跑線上，把我們帶到全國的平臺上去競爭。要不是遇到互聯網，我可能沒可能創業成功。

（來源：聯商專欄 作者系峰瑞資本創始人李豐）

- 該帖于 2019/7/12 14:46:00 被修改過