聯商專欄：兩年前，“前置倉”還是一個比較陌生的概念，到如今，不懂“前置倉”似乎已經不好意思在這個行業混下去了。我以為，既然大家都喜歡便利，而且人口老齡化問題日益嚴重，零售的“前置化”值得探索。

自從2010年蘋果4問世與我國3G網絡的開通，這個世界已經開始改變了，購物越來越變得粹片化與前置化。銷售終端向用戶不斷推進，與用戶越來越近；用戶則不斷向上游探索，直接從產地或集貨方尋貨。這是供方前置化與需方前置化的趨勢。

我大致概括了六種類型，當然，實際發展情況比這六種似乎更復雜。例如，未來的購物與消費可能會分離，子女給父母訂貨訂餐，父母在家接單；過年也不用拎著大包小包走親戚，直接送禮到手機就可以了，等等，想不到的很多事情必將會不斷發生。

類型一：以店做倉。

業內稱其為“大前置倉”，倉店合一。如盒馬鮮生，3公里半徑，到家與到店雙向運作，發展不到四年時間，門店數達到160多家，線上到家訂單占比超過70%。我估計，以盒馬為樣板，全國模仿開發的門店遠遠多于盒馬鮮生。

類型二：店倉互補。

以店做倉受店鋪分布的局限，難以實現對整個市場的全覆蓋。北京的多點、上海的盒馬，都存在這個問題。盒馬堅持開比較大的店，但也不放棄前置倉這種模式，所以開發出“盒馬小站”。

有報道稱：盒馬侯毅認為前置倉不是終局，是個過渡形態，但這個賽道不能放，是一種占據市場的好方法。盒馬侯毅表示：叮咚買菜對其沒有影響。

類型三：自提倉柜。

近日有報道稱，多家企業都在實施“自提模式”，如誼品到家、美團買菜等。其實，這不是一種新模式。上海幾年前就有“食行生鮮”的柜子設在小區，APP訂貨，服務商送貨到柜，消費者到柜自提。

后來在諸如“猩便利”等門店就設置了“自提臺”，以免早餐顧客排隊等候。盒馬也開出了“pick & go”，目前就一家店，處于試探階段，是否具有規模化需求，還需要驗證。

在美國沃爾瑪賣場設有專供顧客在線訂單取貨的大柜子“pickup”。實際上，自提的社會效率可能更高，還具有引流的作用，但被互聯網“寵壞”了的中國消費者，愿意多走幾步路“舍近求遠”嗎?中國人多，消費心理五花八門，能否形成規模，很難說。

類型四：以倉做店。

業內稱其為“小前置倉”，一個200-300平方米的“倉庫”服務1公里范圍的顧客，就顯得更快，如叮咚買菜、樸樸超市。叮咚買菜CEO梁昌霖說：一個前置倉250平，日均千單，30%毛利率，做到“好、快、全、省”。

業內有人分析：叮咚目前客單價為50元，如果提高到60元就能盈利。我以為，客單價、毛利率甚至騎手費用開支，目前都不是問題。以后發展到一定階段，市場走如正常狀態，好的服務就應該支付相應的費用，這部分費用自然應該有顧客來承擔。

類型五：以車做店。

從前，工業品下鄉的“大篷車”，后來，城市小區的“菜籃子工程車”，都屬于“以車做店”的模式。日本有一家名叫德島丸(Tokushimaru)的公司，他們的“快樂流動車”每天開進居民小區，為老年人提供服務。

他們固定線路、固定時點、固定樂聲，給孤獨無援的老人一個期盼，一份喜悅，一點快樂，甚至他們可以用手機接受客戶的訂單，幫老人打掃住宅、修補房子、搬重物，換個燈泡都是常事兒，他們的服務宗旨很簡單——跟老人做朋友。

老人們等候在家門口，像是等著老友的到來，聽到固定的音樂聲，就開心得像個孩子。我把它叫做“輪子上的精神商店”。在美國，24年前我曾在紐約訪問過一家名叫施耐普昂(Snap-on)的五金工具商店，他們自稱為“輪子上的商店”，一輛車可以裝10萬美金的五金工具，到固定的區域銷售。

我登上車內一看，上上下下都掛滿了五金工具，車主都是加盟者。2018年下半年我在美國紐約長島居然又看到行駛在馬路上的“Snap-on”車輛。一種模式能延續這么長時間，那一定是很有生命力的。

類型六：以群做店。

在群里賣東西買東西，其實也是一種前置化的表現。在傳統流通渠道中，農產品的批發市場通過率高達80%以上。近年來受多因素影響，批發市場通過率從全球范圍來說有明顯下降。

我國農產品流通的主渠道仍然是批發市場，農產品的正常通路是從產地(或產地農批市場)到銷地(或銷地農批市場)，銷地批發市場還有中心批發市場與二級批發市場，以及零售終端。之所以環節比較多，不僅與產銷不對等有關，更與農產品的特殊性有關。

如今有些農產品通過微商微群來銷售，有些是直銷，有些是經銷，比從前減少了流通環節，這是顧客向供方“后置”，對供方來說則是“前置”。“質優低價”是此類銷售渠道的亮點，但也有消費者抱怨：朋友推薦的商品，品質一般，但價格挺高，買過幾次就不買了。這就是所謂的“殺熟”。如果演變成為“類傳銷”，那就完蛋。

前置化模式很受消費者歡迎，但面臨的挑戰是：毛利如何覆蓋成本？所以，盒馬不太賣便宜的東西。消費者似乎對價格也不太敏感。品質好，價格稍微高點，消費者能認可、能接受。但盒馬也賣便宜的商品，上海的有些門店開始賣“白菜價鮮花”，一元一支的玫瑰，而鮮花包扎另外收費。

有些消費者因為買花而去盒馬，便宜的鮮花成了顧客來店的“理由”。零售商通過供應端的改進與銷售端的策劃，成為特殊品類的“價格突破者”，這樣的活干得越多，就越能獲得消費者的“擁護”。價格突破不僅有向下突破，還可以向上突破。盒馬銷售不拋光不脫水的崇明大米，不僅出米率提高，營養價值提高，而且銷售價格也大幅度提高，消費者還非常認可。

一切都取決于兩條：第一，有規模化的消費需求；第二，有承諾一致的品質保證。前后兩條相互關聯，做得好，認可的人越來越多；做得不好，顧客立馬失蹤。

要保證上述兩條，又取決于三點：

第一點是供應鏈。

大企業要建立基地，產銷直接對接，有些新零售企業據說已經建立了500多個基地。誰掌控了好的貨源，就為自己做了好的“背書”，就有底氣向消費者做“承諾”。

第二點是終端銷售服務。

有家零售公司的老總與我說，我管著店的時候，一天2萬多，我不管了，就只有1千多。為什么差異這么大？人定勝天啊！

第三點是組織與營運管理。

這是使供應鏈與前臺銷售服務更有效率的組織保證。

從架構來看，三點融合，是成就一家優秀零售公司的核心要件。但我最近發現：之所以菜店能盈利，除房租、人工等成本較低外，從批發市場直接進貨，供應鏈與營運管理成本低是能夠盈利的最主要原因。

前置化的主導產品是燒菜做飯煮湯那些事。我體會：色味誘惑人，口味吸引人，回味栓住人！色味是視覺感受，口味是味覺感受，回味是心理感受！前置還是后置，都是形式，這“三味”才是核心。

（本文系聯商網特別策劃“前置倉會是風口嗎”系列報道，文/聯商高級顧問團主任 周勇，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）