聯商專欄：被雷軍、丁磊、黃崢等商界大佬視為標桿、推崇備至的美國最大連鎖會員倉儲超市Costco即將來華，中國大陸市場首店將8月27日在上海閔行區開業。

但這家“神一般的超市”真能像有些媒體預測那樣讓“沃爾瑪慌了、永輝怕了”嗎？

恐怕未必。商界沒有神話，今時今日，已經沒有一家國外零售品牌能像20多年前的沃爾瑪、家樂福入華那樣掀起巨大波瀾，更不可能沖擊整個行業、改寫市場格局，最大的可能性就是豐富我國零售市場的多元化、多樣性而已。

筆者預測，Costco(中文名開市客)開業火爆甚至引發轟動或可預期，但要持久火爆下去難度不小，它能否復制在美國的成功經驗，可能要打上一個大大的問號。

一句話，Costco入華，當“網紅”易，想“長紅”難。

首先，中國零售市場早非昔日吳下阿蒙，外資零售長驅直入、所向披靡的歷史一去不復返。

近幾年來，“外資零售敗退中國市場”不絕而耳，成為一個“現象級”存在。我國商業零售市場的復雜性、競爭的慘烈性、增長的艱巨性、生存的高難度可能不亞于世界上任何其他市場。

在Costco之前，那么多世界級優秀零售品牌攜巨大光環而來，但經過或長或短的市場“拼殺”，大多鎩羽而歸。

據統計，1995年以來，雄心勃勃進入中國市場的外資零售品牌不下20個，但絕大多數都以失敗告終，美國的亞馬遜、百思買、家得寶，英國的樂購、瑪莎百貨，法國的家樂福、冠軍超市、歐尚超市，德國的麥德龍，西班牙的迪亞天天，荷蘭的萬客隆，日本的高島屋，韓國的樂天瑪特、易買得，泰國的卜蜂蓮花……一個個如雷貫耳的名字，或已敗走，或已易主，或走在“賣身”的路上，或還在苦苦支撐、艱難維持。

世界著名的美國梅西百貨，只在線上試水了一年就打道回府，令人吹噓;羅森便利店入華22年、開店2000多家還在虧損;永旺大陸市場年虧損近6000萬港元，情況相對較好的世界第一大零售商沃爾瑪，自2012年開啟“關店模式”以來，迄今已關店近100家。

中國零售市場競爭慘烈，電商沖擊、同行分流、跨界打劫異常兇猛，各種新零售高速迭代、變化無窮，租賃成本、人力成本、經營成本居高不下、有增無減，好的商業網點不說早已被瓜分殆盡，謂之“所剩不多”大概沒有太大語病。

此外，中國電商業如此發達，線下滲透率全球第一，就連沃爾瑪、大潤發都不得不得“投靠”電商巨頭，以順應家庭結構越來越小、即時性消費蓬勃興起的趨勢，以大賣場、大包裝為主要特色的Costco還有多少機會，實在難說。

其次，Costco的北美優勢很難全盤復制到中國市場。

作為世界領先的倉儲會員超市，Costco的商業模式、經營策略、供應鏈建設的確可圈可點，但很多未必適應中國市場，或者說放到中國市場未必有太大的競爭優勢。

先說會員模式。

沃爾瑪山姆會員店是中國會員制超市的“始祖”，但自1996年在深圳開出首店以來，迄今開店僅30家左右，計劃到2020年達到40家的規模，沃爾瑪近幾年之所加大山姆會員店開店力度，可能也有阻擊Costco的用意。山姆會員店入華23年，在普通消費者中間，其知名度可能遠勝于新來乍到的Costco。而且，山姆會員店“拉新”也很吃力，發展“死忠粉”成為其重要策略。

再說大賣場。

據報道，Costco上海首店占地20000平方米，從規模來看是不折不扣的大賣場，而大賣場整體性衰退、行業性式微是不爭的事實，對已成主力的年輕消費者來說，在大賣場中逛上幾個小時，推出滿滿一車商品出來排隊結賬，無異于一種折磨。相比之下，很多人可能更青睞少量、快送、多品種的手機消費模式，Costco大包裝模式現在看來也未必適合時下的“國情”。

再看會員年費。

Costco的會員分為執行會員和非執行會員2種，前者年費110美元，后者55美元，據說續費率超過90%。問題是，如果執行北美的收費標準，按均價60美元計算，就是人民幣400多元，顯然是個不低的數目，有多少人愿意接受?而如果降到山姆會員店的水平(260元)，它靠會員費盈利的模式還行得通嗎?Costco的銷售業務是虧損經營的，2018財年其會員費收入31.42億美元，占到營業利潤的70%。

再談供應鏈。

Costco的供應鏈當然非常強大，但離開了它的北美大本營，一切都只能重新開始，在中國重建供應鏈的難度可能超乎想象，它不可能簡單復制，一是自有品牌不可能全盤復制，北美的很多品牌搬到中國來不可能有同樣的知名度，再就是在北美，Costco還有汽車銷售、維修業務，也有自己的低價加油站，而這些業務幾乎不可能復制到中國。從零開始重建供應鏈毫無疑問會困難重重、費時耗力，沒有幾年甚至是十幾年的功夫，恐怕很難追上沃爾瑪等先入為主的零售品牌。

最后看看幾個傳說中優勢。

其一，極簡SKU，但在中國市場，這可能是劣勢而非優勢，我國無論是電商還是實體店都強調經營的多樣性、豐富度，就連各種買菜也在持續豐富經營品種;

其二，據說Costco每天思考的不是怎么多賺錢，而是怎么少賺錢，其平均毛利率只有10%，高過14%就需要CEO批準。這在中國市場其實不算啥，京東多年只有8個點的毛利，瑞幸咖啡長期負毛利經營，在各種大促、補貼之下，線上超市、實體商超毛利率低于10%的比比皆是;

其三，無理由退貨，吃過、穿過、用過的皆可退錢，這一政策如搬到中國，我只能說退到Costco傾家蕩產可能要不了太長的時間;

其四，有報道稱，Costco收到最多的投訴是排隊太久，老板要經常出來道歉。但在我大中國，移動支付、自助支付高度發達、極其便利，這種情況基本上屬杞人憂天，Costco需要擔心的可能還會是人氣不夠。

最后，即使是在北美地區，Costco的光環也正在褪色。

在亞馬遜等電商的巨大沖擊下，美國實體零售業一片蕭條，“關店潮”持續數年，“倒閉潮”也此起彼伏，零售企業裁員的報道早已屢見不鮮。

據Cowen & Co發表的報告顯示，亞馬遜Prime會員計劃迅速擴張，令會員會費的比例從2013年的7.1%增長至2016年的16.2%，正在搶走以Costco、山姆會員店為代表的傳統倉儲會員超市的付費用戶。同一時期，只有Costco或山姆會員店購物的家庭顯著減少，分別從14.9%減少到9.8%和從16.9%減少到9.7%。未來，這一擠壓效率還會持續、放大。

據報道，2017財年第二季度，Costco的收入就不如預期，營收雖同比上漲5.7%，但增速已顯著放緩，而當期利潤卻下降了5.7%。

2019財年第三季度，Costco營收增長了7.4%，但在中國商超市場，這只能算一個還過得去的增速。Costco的增長一是源于門店擴張，二是得益于租金成本較低，Costco在全球的770家門店中，635家在北美，其中美國最多。早年，該公司在美國購買了大量的土地和建筑，其擁有土地和建筑所有權的商場多達605家，占比達80%，僅擁有建筑所有權的106家，這些門店都不需要支付租金。

但在中國，特別是在上海等一線城市，無論是自建還是購買，想找到理想的開店地址并不容易。而如果租賃經營，居高不下、持續增長的租金勢必給Costco經營模式帶來巨大的成本壓力，能穩健地經營下去已然不易，要超過沃爾瑪、永輝等本土巨頭可能難上加難。

轟動一時不難，長期領先不易

目前來看，我國新零售發展似乎走入了“低潮”，進入了調整期，但新零售開創的線上線下深度融合、快速配送到家的模式滿足了消費者即時性消費需求，成為我國零售業的基本形態、“規定動作”，而且，以盒馬鮮生、超級物種、京東7Fresh等新零售超市還在不斷探索、加快迭代，這可能是Costco在其他市場沒有遇到過的難題，這也是沒有前例可資參考借鑒的新新挑戰。

沃爾瑪旗下山姆會員店已于去年初與京東聯手試行“云倉”模式，并在深圳、上海等地城市中心區域設置了大量前置倉，提供1小時配送到家服務，加快實現對進入的城市覆蓋。但顯然，面積更大的Costco會員店很難借助前置庫保持足夠的輕盈靈活性。

業內人士指出，Costco還要面臨我國地域化差異帶來的消費習慣差異，在美國，Costco一般開在地廣人稀的區域，會員開車采購是常態，但在我國，即時性消費已成年輕人消費主流，特別是北上廣深等一線城市，外來人口、單身人士很多，家庭結構很小，Costco大賣場、大包裝的模式也可能面臨挑戰。

當然，Costco也可以很中國化、本土化，這也是它在中國市場站住腳、走下去的關鍵，比如，先期入華的ALDI更名奧樂齊，從歐洲的“窮人超市”變身上海的“中產超市”，它也完全入鄉隨俗，有豐富的SKU，也熱情擁抱互聯網、數字化，只是似乎跟傳說中的德國ALDI沒什么關系，特別是低價優勢的喪失令人遺憾。但從其目前的經營來看，似乎還不錯。

當然，“中國化”也有可能像無印良品一樣“誤入歧途”，在日本，MUJI就是一個低價的雜貨店，但在中國卻搖身一變成“小資品牌”，在本土品牌網易嚴選、淘寶心選、小米有品等“學徒”的沖擊下，雖經11次降價仍跌跌不休。

評論認為，MUJI最大的錯誤就是把中國看成了三級市場，最好的產品在日本賣，其次賣到歐美，再次賣到中國，二是直接將日本的市場營銷策略搬到中國。這些教訓也是Costco等外來品牌需要吸取的。

實際上，中國的市場非常獨特，規模龐大，差異更大，消費升級與消費降級并存，五環以內與廣大“十八線”市場天差地別;電商洶涌，新零售高速崛起——它可能沒賺到錢，但沖擊、分流不可小覷；

年輕消費者深度參與商業之中，形成了自己的審美主張、消費理念，唯有對標需求、技術升級、業態迭代、服務創新才是生存之道，中國企業早已邁開步伐，走進“無人區”，家樂福前CEO唐嘉年普說“中國是全球零售業的試驗場”，確實不假。

時下，外資零售品牌入華早已失去了“先天優勢”，借助早前的知名度，“紅起來”不難，但要穩健地“走下去”，不下點真功夫，不脫掉幾層皮，想都別想。

（文/聯商專欄作者 老笑，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）