“參差多態(tài)，才是幸福本源。”歷史學(xué)家羅素的這句話永不過(guò)時(shí)。
的確，人是鐵，飯是鋼，吃喝不好，幸福不了。但按照馬洛斯需求理論，在此之外，人們還要不斷豐富新生活，才能讓幸福持續(xù)增值。一句話，新生活要求新消費(fèi)，新消費(fèi)催生新零售。
于是，作為新零售的代表，盒馬鮮生跳出生鮮的范疇，先挑戰(zhàn)路邊花店，把鮮花賣(mài)出白菜價(jià)，30%的鮮花才1元一支；最近，它又更進(jìn)一步，與國(guó)藥在線合作，開(kāi)展線上售藥業(yè)務(wù)。從此，30分鐘配送三公里的“盒區(qū)房”，不只有“小龍蝦”等美食，更要進(jìn)入2.0時(shí)代，開(kāi)啟從“飽口福”到“更幸福”的新一輪升級(jí)。
就像一位消費(fèi)專家告訴小郝子的，這一屆的消費(fèi)升級(jí)，其實(shí)就是用戶端的享受升級(jí)，商業(yè)端的設(shè)計(jì)升級(jí)。道理大家都懂，但只有真正落地互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，才算既懂高科技，又能接地氣，能解決同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)等一系列難題。
要知道，在互聯(lián)網(wǎng)“流量黑暗森林”中，太慢就會(huì)失去進(jìn)攻的機(jī)會(huì)，太慢就會(huì)被干掉、被吞并。因此盒馬的當(dāng)家人侯毅說(shuō)，2019年是“填坑之年”，用一年時(shí)間，讓盒馬填上行業(yè)的坑。
這就好比天貓不能只做好女裝，也要干好電器；支付寶不能只做好支付工具，也要落實(shí)生活服務(wù)；阿里云不能只服務(wù)阿里，也要將高效的模式、方法賦能給更多企業(yè)……這是一個(gè)商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施成熟后的“溢出”，也是它從做大到做強(qiáng)的必由之路。
畢竟，復(fù)合業(yè)態(tài)，意味著更多體驗(yàn)，更多機(jī)會(huì)，更多高頻吃喝帶動(dòng)其他低頻業(yè)務(wù)的希望。
所以，盒馬不僅要在零售業(yè)態(tài)上擴(kuò)張，開(kāi)啟盒馬Mini店（中型超市）、盒馬迷你店（縣鎮(zhèn)店）、盒馬F2（城市便利店），縱向做足行業(yè)“深度”；更要在橫向維度上做足“廣度”——拓展平價(jià)蔬菜、鮮花、藥品等新品類，將“盒區(qū)房”的“到家”服務(wù)做成“一站式解決方案”，滿足更多潛在需求，進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈成本。
這樣，有深度、有廣度，再加上新零售融合線上線下的技術(shù)“硬度”，盒馬的定位從“吃出理想主義”到“活出理想主義”，才能持續(xù)領(lǐng)先于模仿它的“妖艷X貨”。
的確，線上線下賣(mài)菜、賣(mài)花、賣(mài)藥并不稀奇。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)變革日新月異，最后的王者不一定是原創(chuàng)力最強(qiáng)的企業(yè)，而是最具有集成思維、能夠貼近消費(fèi)者的企業(yè)。比如：谷歌不是最早做搜索的，卻成為搜索巨頭，微軟不是最早做操作系統(tǒng)的，卻獨(dú)霸O(shè)S天下。所以說(shuō)，做得早是“然并卵”，看對(duì)又做對(duì)，才是真霸氣。
正如管理大師德魯克所說(shuō)：“企業(yè)的本質(zhì)使命是創(chuàng)造并留住客戶”。
“口福+”
客戶需求是什么？其實(shí)就是人最“本真或原生”的欲望。對(duì)此，紅杉資本創(chuàng)始合伙人沈南鵬說(shuō)：只要它有“升級(jí)”，就意味著存在增量的市場(chǎng)空間。
舉個(gè)栗子，幾年前，微信無(wú)往不利，用戶使用時(shí)長(zhǎng)、打開(kāi)頻率各種“爆表”，微信支付快速增長(zhǎng)，支付寶的支付場(chǎng)景受到挑戰(zhàn)，也曾陷入焦慮。
但很快，支付寶在醞釀多年的生活服務(wù)領(lǐng)域爆發(fā)，查社保公積金、預(yù)約掛號(hào)、網(wǎng)上辦稅等新功能層出不窮，最終用自己的“多功能”對(duì)戰(zhàn)微信的“高粘性”，最新的數(shù)據(jù)顯示，支付寶月活躍用戶已是6.8億，成為國(guó)內(nèi)僅次于微信的App存在。
按照前美聯(lián)儲(chǔ)主席格林斯潘的說(shuō)法：“去歷史里尋找經(jīng)驗(yàn)，把經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于未來(lái)，那就是創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。”
所以，當(dāng)盒馬的坪效（每3.3平米產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)額）超過(guò)同行3倍時(shí)，模式基本跑通，侯毅自然有底氣面向未來(lái)，重新定義自己，重建業(yè)務(wù)邊界。既然支付寶能搞定“支付+”，阿里云能操演“云計(jì)算+”，那么盒馬也能玩轉(zhuǎn)“口福+”。
當(dāng)然，別以為盒馬的品類擴(kuò)張是拍腦袋決定的。一直做業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的侯毅不是文人創(chuàng)業(yè)的陳年，他非常清楚沒(méi)有成熟的供應(yīng)鏈，盲目擴(kuò)張品類，只會(huì)帶來(lái)災(zāi)難。
所以，盒馬這幾年中一邊快速擴(kuò)店，一邊也在上溯基地、深耕供應(yīng)鏈。今年5月中旬，盒馬對(duì)外宣布已經(jīng)拿下了全國(guó)500多家農(nóng)業(yè)基地，為盒馬直供生鮮農(nóng)產(chǎn)品，打掉了中間商，最大程度保證商品品質(zhì)，甚至親力親深入基地的農(nóng)產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)，幫助農(nóng)民把農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)值深度開(kāi)挖。貓山王榴蓮首進(jìn)中國(guó)，盒馬搶下全國(guó)首發(fā)，也是因?yàn)楣⿷?yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)正在不斷體現(xiàn)，直接在馬來(lái)西亞包園，拿到一手貨源。
拿賣(mài)花來(lái)說(shuō)，阿里幾年前就在幫助云南萬(wàn)畝花田的種植戶、初級(jí)供應(yīng)商銷(xiāo)售鮮花，集采，干線物流，品種的選擇，早就各種門(mén)清。因此盒馬能借力用力，更好地選品并降低運(yùn)營(yíng)成本，然后力推超低價(jià)的鮮花引爆市場(chǎng)，讓路邊花店層層加價(jià)的鮮花失去吸引力。
而在賣(mài)藥方面，牽涉到復(fù)雜的資質(zhì)要求，與其苦苦地親力親為，不如找國(guó)內(nèi)最牛的醫(yī)藥電商結(jié)盟，它有資質(zhì)和海量藥品，盒馬有渠道和配套效率，兩者有基礎(chǔ)共建、共營(yíng)，自然能共生、共贏。
另一方面，早年就有人專門(mén)做過(guò)研究，海外用戶喜歡一個(gè)應(yīng)用解決一個(gè)問(wèn)題，而國(guó)內(nèi)用戶習(xí)慣一個(gè)應(yīng)用解決很多問(wèn)題，所以微信能從社交走向支付，而支付寶能從支付走向生活服務(wù)，大眾愿意為“一站式解決方案”買(mǎi)單，也讓盒馬的“口福+”能沿著“購(gòu)買(mǎi)的便利性”、“心智的顯著性”獲得增長(zhǎng)。
一切如《原則》所寫(xiě)：最重要的事情不是預(yù)知未來(lái)，而是知道在每個(gè)時(shí)間點(diǎn)上如何針對(duì)可獲得的信息作出合理的回應(yīng)。合理與回應(yīng)，才是最大的門(mén)檻。
帶“供應(yīng)鏈”起飛
是的，格局決定命運(yùn)。創(chuàng)新夠不夠好，就看兩點(diǎn)：第一，有沒(méi)有優(yōu)化客戶的體驗(yàn)？第二，有沒(méi)有提高行業(yè)效率？按零售專家鮑躍忠的說(shuō)法：簡(jiǎn)單的變革思維難以奏效，僅在一端變革，成功概率還是很低。
毫無(wú)疑問(wèn)，于盒馬，品類的擴(kuò)張已經(jīng)優(yōu)化了體驗(yàn)，剩下的關(guān)鍵，就看它有沒(méi)有提升效率了。
之前，盒馬為了干掉冰箱，打造了龐大的物流體系，這是成本支出的“大頭”，大倉(cāng)、冷鏈、最后三公里配送，無(wú)一不需要巨大的投入，而它們精細(xì)顆粒度的管理與配合，也得不斷加碼。特別是為了消費(fèi)者體驗(yàn)，30分鐘就要配送到家的超高要求，更須高成本“養(yǎng)成”。
這樣一來(lái)，訂單數(shù)量、復(fù)購(gòu)率就顯得尤為重要。兩者不斷提升，大倉(cāng)才能不閑置，冷鏈才能飽和化運(yùn)作，系統(tǒng)才能有效規(guī)劃路徑，讓末端配送員跑一趟送出更多貨品。而擴(kuò)張品類，多元化經(jīng)營(yíng)，正好能讓打磨成熟的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，攤薄各種固定成本。
畢竟，盒馬做“高感性、高即時(shí)需求”人群的生意，3年時(shí)間從要素儲(chǔ)備期走向大規(guī)模落地。這樣的數(shù)字化改造下，重構(gòu)人（顧客）—貨（商品）—場(chǎng)（場(chǎng)景）關(guān)系，在達(dá)成效率結(jié)構(gòu)的同時(shí)，也完成了供應(yīng)鏈升級(jí)。
舉個(gè)栗子，揀貨、打包流程別家半小時(shí)，盒馬必須做到5分鐘以內(nèi)，其中的中轉(zhuǎn)、調(diào)撥大大提升了供應(yīng)鏈管理的層次，IT技術(shù)、運(yùn)營(yíng)流程、配送員、商品儲(chǔ)備等要素，要高度協(xié)同。其中大量的固定成本支出，如果只運(yùn)營(yíng)有限的生鮮產(chǎn)品，顯然是殺雞用牛刀，成本居高不下，盈利水平受到限制。
而搭配上鮮花、平價(jià)菜、藥品等新品類，用戶可選擇商品增多，搭售、滿減、打折的刺激下，訂單量、復(fù)購(gòu)率上漲，盒馬的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)就能更高效率地匹配揀、包、送的流程，也讓存儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)高效循環(huán)，以此減少各個(gè)節(jié)點(diǎn)空轉(zhuǎn)或低效運(yùn)轉(zhuǎn)的可能，獲得整體效率的提升。
如此，分?jǐn)偟矫總�(gè)訂單上的運(yùn)營(yíng)成本就會(huì)降低，每個(gè)訂單的毛利便會(huì)上升，這正是經(jīng)濟(jì)學(xué)中說(shuō)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。用經(jīng)營(yíng)大神王永慶的話說(shuō)：“你賺到的每一元收入并不是你的利潤(rùn)，但你節(jié)約的每一塊錢(qián)，卻全部是你的利潤(rùn)。”
可見(jiàn)，幾年下來(lái)，盒馬在生鮮領(lǐng)域集中優(yōu)勢(shì)兵力，單點(diǎn)突破、做精做深，已具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。這讓它的生態(tài)效應(yīng)開(kāi)始釋放，內(nèi)部沉淀下來(lái)的用戶、技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等要素有了明顯的“溢出效應(yīng)”，所以，它理應(yīng)擴(kuò)張品類，多元化經(jīng)營(yíng)，由此，既聚能成勢(shì)，俯沖更廣泛的市場(chǎng)，又帶供應(yīng)鏈起飛，樹(shù)立行業(yè)效率新標(biāo)準(zhǔn)。
借用《創(chuàng)新者的解答》的說(shuō)法：足夠好的，就應(yīng)該放開(kāi)來(lái)做。
反過(guò)來(lái)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響下，盒馬80%的平價(jià)菜能持續(xù)低于叮咚買(mǎi)菜，30%的鮮花也能繼續(xù)賣(mài)1元/支，藥品長(zhǎng)期平價(jià)也不是什么問(wèn)題。而盒區(qū)房范圍內(nèi)的線上賣(mài)菜、花店、藥店必須加速轉(zhuǎn)型了，終歸，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，不能走向重生，就是在走向死亡。
可以預(yù)言，盒馬的品類擴(kuò)張還將繼續(xù)，只是在品類的選擇和擴(kuò)張的節(jié)奏上，侯毅還要仔細(xì)斟酌，順勢(shì)而為。而在用戶端，從小鮑魚(yú)、貓山王榴蓮，小黃魚(yú)、到鮮花、家庭常用藥，不僅帶給用戶的商品越來(lái)越豐富，服務(wù)也越來(lái)越多元，讓用戶更離不開(kāi)盒馬。
用投資天才杰西·利弗莫爾的話說(shuō)：“如果你追求的目標(biāo)恰如其分，那么這一切都會(huì)朝你走來(lái)，回報(bào)你的正確性。”那時(shí)是1901年， “不確定即為可能”的華爾街時(shí)代，與現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一樣一樣的。
