大爺大媽的購買力超出預期，Costco內地首店在一片混亂中宣布暫停營業。

直至8月27日晚間，因Costco門店消費者過載導致附近交通癱瘓的問題仍未解決。Costco為此多次向中國會員發送暫停營業的短信，上海閔行派出所也在官博提醒消費者錯峰出行購物，以緩解交通壓力。

店內的各個角落都塞滿了前來購物的消費者，門店附近的交通堵塞嚴重，交警出動維持秩序

買到“關店”的Costco，來頭不小。

Costco（中譯名為開市客、好士多）是美國最大的連鎖會員制倉儲式大賣場，也是全球第二大零售商。在亞馬遜等電商憑借低價商品和快遞服務沖擊著全球實體零售行業時，Costco依然保持不錯的增長態勢。成立43年，Costco在全球門店數量已經超過750家，擁有9600萬名會員，多為中產人群。

內地首店坐落于上海閔行，基本延續了Costco一貫的開店風格。門店占地面積達2萬平米，經營面積約1.4萬平米。裝修風格極其簡樸，和普通倉庫沒有多大差別。雖然門店面積過萬，但商品的SKU僅3400個，依然以大包裝為主。在會員收費上，年費為299元/年，消費者若綁定銀行卡，則可以獲得199元/年的折扣。Costco亞洲區總裁張嗣漢曾表示，在內地的目標用戶也是具有一定消費能力的中高消費群體，并且未來將加速在經濟發達的華東地區擴張。

在中國，“年近半百”的Costco雖是初來乍到的新人，卻是不少電商巨頭的“師傅”。五環外的拼多多、高性價比的小米、自營和三方賣家兼備的京東、主打平價好貨的網易嚴選、店倉一體化的盒馬，都曾明里暗里學習它的供應鏈和會員制度。

會員制鼻祖入場攪局中國市場，等待它的是沖出重圍，還是鎩羽而歸？

來得早，不如來得巧

與沃爾瑪、麥德龍等外資大賣場業態相比，Costco入華時間很晚、布局分外謹慎。

開設上萬平米的大店意味著高投入高風險，Costco于是選擇先做電商測試中國市場。2014年，Costco以跨境電商為跳板進入中國，在天貓國際開設第一家旗艦店，售賣自有保健品牌“柯克蘭”以及食品。彼時模式類似的麥德龍已入華十一年，開出76家線下門店。2017年9月，Costco上線天貓官方旗艦店，在保健品和食品的基礎上擴充家具、生活用品、紅酒等品類。

線下店來得很遲。在電商業務逐漸成熟后，Costco根據天貓旗艦店提供的銷售數據和消費者行為，最終確定首店選址上海，并開始尋找合作伙伴。2018年，Costco先后與上海浦東康橋有限公司、星河控股集團在投資、開店上達成合作，但到2019年，第一家門店選址才選定為上海市閔行區朱建路235號。原定5月的開店時間也一再拖延，直到8月才正式營業。

國內對進口商品管控嚴格，是Costco在中國謹慎發展的一大原因。此前Costco在天貓國際旗艦店，會通過一般貿易進口方式將貨物存放在寧波的第三方倉庫，再做全國分發，2017年Costco才獲得了部分商品的進口許可。而麥德龍、沃爾瑪等大賣場進入時，也曾花費很長時間對商品結構和品牌進行本土化改造，以跨越政策難關。

選擇合適的地址、打造本地化的供應鏈也需要時間。按照大多數零售商的選址邏輯，Costco首店的選址并不是個好位置。附近交通并不便利且常常堵車，客流也并不集中，但卻是一個外國人聚集地，熟悉會員制的外國消費者很可能成為第一批種子用戶，開業現場外國消費者也不少。此外，門店四周有多個社區，客流量與市區差距很大但也能足夠穩定。在供應鏈方面，這里不僅擁有大型物流運轉中心，多家物流公司也選址于此。Costco雖然選擇自建倉儲物流，但它同時也與菜鳥、德邦等物流公司商談合作事宜。

另類的商業模式也令Costco發展保守。付費會員制對中國消費者而言，不僅相對陌生也并非最高性價比的選擇，即使在中國市場的發展多年仍然沒有成為十分普及的商業模式。Costco亞洲區總裁張嗣漢在接受媒體采訪時曾坦言，只有在市場成熟，消費者購物能力提升的情況下，才適合Costco開設線下門店。麥德龍、山姆會員店都是前車之鑒。他們進入中國都很早，但至今也沒成多大氣候。麥德龍中國正尋求出售，而山姆會員店的擴張速度也不快，發展23年門店數量也只有26家。

中國市場的環境正在變化。在麥德龍和沃爾瑪入華的年代，中國的人均消費和平均工資都不足以支撐進口商品為主、會員費用不低的會員制大賣場。如今中高端消費人群正在逐漸壯大，Costco迎來新的發展機遇。山姆會員店的開店計劃也在近兩年開始提速，計劃在一年內開出16家門店。

商品引流，會員賺錢

新的機遇提供了發展基礎，Costco獨特的商業模式才是核心競爭力。

Costco的打法是先用“低價好貨”將消費者轉化成會員，再收取會員費用賺得利潤。這意味著商品僅僅是個導流工具，“補貼”給消費者。Costco 2018財年財報顯示，僅占總營收2.2%的會員費用貢獻了全部的利潤，達到31.42億美元，同比增長16.98%。而商品銷售的毛利率很低，對整體的利潤貢獻很小。Costco近5年的財報顯示，其整體毛利率始終保持在15%以內，遠低于中國的大賣場和便利店。

對比Costco門店與天貓、京東等電商的同款商品價格可以發現，Costco的價格優勢很明顯。例如一款櫻花粉的日本愛麗絲多功能電磁爐鍋，在Costco門店內的售價為419.9元，而在天貓平臺為折后598元，差價近30%。在餓了么等平臺的三方賣家上購買一串500g的巨峰葡萄需要花費19.9元，而Costco門店內售賣1.5kg僅為29.9元，差價近60%。

Costco能提供遠低于市價商品，主要在于其對供應鏈把控成熟。在供貨方面，Costco的習慣是一個SKU只挑選一至三家，嚴格控制價格和商品規格。這也是其門店面積上萬，但SKU能控制在4000個以內的重要原因，國內同等面積賣場的SKU高達2萬個。受到SKU的數量的限制，Costco售賣的都是各個品類最基本和剛需的商品，消費者對這些商品數量的需求穩定且量大。精選SKU、大件低價銷售等方式還提升周轉率。國君零售的數據顯示，Costco的庫存變現天數只有35天，比沃爾瑪的47天還少12天。

雖然SKU少，但這恰恰為其單品的備貨提供更大空間。由于場地面積的限制，貨架的數量和承載力是確定的，SKU越少，意味著單個商品的數量越大。而量大令其在供應商處擁有更大議價權，嚴格控制成本。

除了給予會員最直接的價格優惠，獨特的商品結構也讓Costco保持調性，并不會因為降價營造出廉價的氛圍。

不少引入的三方品牌是百貨商場和購物中心的常客

和大多數大賣場一樣，Costco會同時售賣三方品牌和自有商品。但不同的是，Costco引入的部分三方品牌會與百貨商場和購物中心保持一致，包括各類大牌香水和包包，以及蘋果等定位中高端的3C產品，這些商品的價格也都低于市價，引入高性價比的大牌商品，令Costco的品牌形象高于普通的大賣場。

難纏的“中國徒弟”

擁有新發展機遇的同時，Costco也遇到了更難纏的對手：它的中國學徒們。

Costco曾經的對手沃爾瑪、家樂福、麥德龍都被打得節節敗退。后入場的Costco更無法避免競爭。目前，它和中國徒弟們的競爭是全方位的。在家居領域，小米有品效仿其供應鏈，網易嚴選同樣走精選SKU的路線；在生鮮領域，盒馬推出類似會員模式；在綜合電商領域，拼多多正學習Costco的貨架模式，為不同圈層的用戶提供更高性價比的商品。雖然他們未必學到了Costco的精髓，但卻給中國消費者提供了更多的購物選擇，Costco無法面面俱到。

中國徒弟們的優勢，Costco卻很難在短時間內跟上。

快遞和到家服務的普及，徹底改變中國消費者的購物習慣。開業首日在Costco門店排隊的大爺大媽們紛紛抱怨其無法“線上下單，送貨上門”。雖然開設了天貓旗艦店，但提供的品類和SKU也很有限，無法做到線上線下同款同價。以Costco中國如今的選址和物流水平，也很難在短時間內提供即時配送服務。

在如今最時新的數字化方面，除了在收銀上接入微信支付和支付寶，Costco沒有其他創新，補貨調貨依舊依賴人力和電瓶插車。與之形成鮮明對比的是大潤發，借鑒盒馬的供應鏈模式以及將天貓貨架搬到線下，提升效率。

Costco引以為豪的供應鏈如何完全復制到中國，也是個難題。不少進口商品即使獲得入場券，但仍然存在匯率和交稅的問題，商品成本將很難得到控制。Costco仍然需要加大對本地化商品的采購，并加強與本地品牌的合作。

此外，Costco的會員制度，除了售賣具有價格優勢的商品，還能提供不少附加服務。然而，它在其他國家推出的許多服務，如航空服務、便宜的加油站服務等，在現有的政策環境下，基本上都無法在中國實現。而無條件退換貨等服務，在中國市場還沒有成熟的案例。

外資大賣場在中國節節敗退時，Costco及時補位，似乎有填補市場空白的機會。然而，中國是個發展前景廣闊的市場，也是塊難啃的骨頭。在會員模式發展仍不成熟、競爭殘酷的大環境下，Costco的突圍之路不會輕松。

（來源：36氪 作者：彭倩）