聯商網消息：1、中國零售業需要52周MD嗎？
黃山巖松：目前中國實體零售企業所面臨的市場環境已經接近日本零售企業曾經面臨的狀態了，中國目前社會消費品零售總額雖然有8-9%的增長，但是電商差不多要拿掉8%左右，所以對于實體零售商而言，基本上就是面臨0增長了，與日本零售企業這二三十年所面臨的情境非常相似了。
目前雖然電商拿走了接近30%的市場份額，但對于大中小型實體零售企業來說，他們還有70%多的市場份額，這些企業如何轉型升級，其實與日本面臨的情況是一樣的，所以，我個人覺得，在目前的市場環境條件下，實體零售企業借鑒日本零售企業精細化管理的經驗，升級賣場的競爭力和企業整體的競爭力，讓自己在今后的二三十年的市場競爭中能夠活下去，還是非常有必要的，而根據我與曾經在日本學習工作過近20年的零售專家的交流，他們認為日本零售業的精細化管理主要以7-11的單品管理和您所倡導的52周MD為代表，前者適合于便利店，后者對于社區超市和大賣場業態比較適合。
鈴木哲男老師：很贊同你的判斷，日本的實體零售在整體的市場格局中所占的份額還是非常大的，一個非常重要的原因就是他們的現場體驗做得很不錯，我上次去合肥講課，在上海和合肥順道看了一些中國的零售門店，感覺現場體驗感離日本的境界還差距太遠，今后提升的空間很大。
2、52周MD在樂城超市推進效果如何？
鈴木哲男老師：去年我給安徽合肥的生鮮傳奇做了兩次培訓，不知道他們目前的變化怎樣？
黃山巖松：生鮮傳奇板塊今年采納了老師去年教的52周MD技術以后，同店同比銷售增長20%以上，效果比較突出，不過，我感覺，他們還僅僅處在您說的經營強化這個學習階段，門店的活性化和靈動性還有很多很多的工作要做，至于組織機構變革和人員的改造那就路更長了。
生鮮傳奇板塊今年采納了老師去年教的52周MD技術以后，同店同比銷售增長20%以上，效果比較突出，不過，我感覺，他們還僅僅處在您說的經營強化這個學習階段，門店的活性化和靈動性還有很多很多的工作要做，至于組織機構變革和人員的改造那就路更長了。
鈴木哲男老師：很多大型零售企業很難推行我講授的這些技術方法，他們一般都覺得自己可以了，往往對外界的知識不是很敏感，學習的愿望不是很強。
但是很多中小型企業在這些方面的學習動力非常強，樂城在中國市場上也是一個典型，這個企業將來一定會很有希望的，他們的學習力非常強，樂城王衛的學習意識很強，我很欣賞！他就是那種我一眼看見就覺得學習力不一般的企業家！
3、如何學習和推進52周MD？
黃山巖松：如何學習和推進52周MD？
鈴木哲男老師：剛開始的階段是從上到下，后面就需要從下往上，上下充分溝通，上下相互推動，才能很好地推進。從上往下主要是把整體的營銷理念、營銷計劃及商品規劃往下傳達，讓下面能理解能夠落地執行；而從下往上溝通則是把門店和商圈變化的具體情況向上反饋，讓上面在設計方案時能夠考慮到各門店的不同點。
黃山巖松：推進52周MD的核心關鍵點是什么？
鈴木哲男老師：企業家真正理解它、接受它，愿意花很大的力度去推進它，我只要看這些企業家的表情就可以知道他愿意花多大的精力和決心去推進它了。我看樂城的王衛可以作為中國零售業企業家的典范，他身上有一種永不懈怠的精神力量，學習力非常強。
黃山巖松：王衛總確實在這方面很有決心，他對于52周MD技術的評價非常高，他認為這是日本精細化管理的精髓，是定海神針，類似于人體的脊椎，企業的一切工作都應該圍繞它來展開，才可能在門店高效地呈現給顧客完美的體驗感，企業也才有可能實現盈利。
鈴木哲男老師：一個公司社長是重視還是不重視，最后的效果差距非常大。一般來說，52周MD的推進，至少要兩三年時間才能夠真正見效，那些急功近利來推進52周MD的人最終是不會有多大的收獲的，52周MD類似于你們中國的中醫中藥，是慢慢見效的，長期堅持的話，是可以長久見效的。
4、企業各層管理者需要做哪些工作？
黃山巖松：在52周MD不斷循序漸進推進的過程中，需要企業領導和中低層管理者做哪些工作？
鈴木哲男老師：領導階層一定要深入理解，一知半解毫無意義，千萬不要感覺這是主流，我們趕緊去做，純粹趕時髦，這是毫無意義的；
經營管理者和高層人員充分理解以后，就要親自培訓讓中層人員和基層人員理解，如果執行層一知半解的話，那么推進就會比較困難。
樂城王衛最好的地方就是把所有的高層、中層、基層管理人員（總部人員和區域經理及部分店長代表）都召集起來，這樣的話，大家一起討論一起理解，就比較好，可以形成比較好的理解力和執行力。
如果只是商品部門理解得好，但是下面的人理解得不透徹，那么最后執行的效果就不會太好。
總部的中高層管理人員理解了，一定要做成讓大家能夠理解的東西出來，很多企業都是在這個環節出了問題，所以導致下面的人無法執行，沒有實際可操作性，那是遠遠不夠的。
上面與下面的傳達溝通能力非常非常重要，這個沒有做好的話，推行起來就會非常困難。
后方信息網絡、物流、IT都要解決前方的困難，讓他們更好地貼近顧客，如果讓一線員工做的工作太多的話，他們就很難去服務好門店的顧客。
現在日本的問題，在辦公室里做的工作越來越多，在賣場現場面對顧客的時間越來越少，這樣就很難解決問題，這也是日本企業目前存在的最大的問題。一定要與顧客交流，去發現他們的需求點，去滿足他們的需求點，去增強他們的體驗感。
現在有太多的計劃、反省，太多了，反而把顧客忘記了。
很多老師做培訓，都是對店長和高層講得比較好，但是涉及到具體的點，如果沒有干過的話，就很難講了，我是可以面向所有的人去講的，既可以講理論性的，也可以講實操性的，我在實操方面積累的經驗也非常豐富。
黃山巖松：企業推行52周MD以后的工作量要比以前的多很多，如何把握這個尺度？
鈴木哲男老師：這是一個比較有難度的問題，其實還是與一個企業的習慣有關，習慣產生效率，一開始大家不熟悉，笨手笨腳的，效率不高，越到后面，上下都熟悉了、溝通也順暢了，其實也就好辦了，所以，推進的難度的把控也要循序漸進，由易到難，不可一下子難度太大、工作量提升得太快也是不行的，得走小步走快步才行。
對于52周MD的理解，首先不要去理解成簡單的52周活動，其實每一周的平時與周末是不一樣的，這樣就一周兩變了，這就變成104周了，工作日要實惠一點的，周末要做高單價的，早晨中午晚上都是不一樣的，要從思想上去改變，要與顧客的生活律動緊密聯系起來，要同頻共振。
藥品店4-6周變一次就可以，但是食品超市的話，可能就有52周、104周、1095周這樣的概念了，它是一周一大變、一周兩中變、一天三小變，所以，企業要從概念和價值觀上做深層次的改變才行。
優衣庫大店是4-6周變一次，但地鐵車站的店是一天變三次，上午下午和晚上都不一樣。
5、市場調查是一項最基本的功夫
黃山巖松：核心的就是圍繞著顧客需求的變化，來設計我們的營銷方案，去滿足顧客的需求，在這個方面，我們如何做才能確保效果？
鈴木哲男老師：每個店鋪要全方位地做調查做分析，然后做商品做分析做營銷，52周只是數字上的概念，只有讓它與市場的情況緊密結合起來，才有生命力的。
黃山巖松：所有門店都要做全面調研，這個工作量很大，如何去做?
鈴木哲男老師：剛開始競爭店的調查都有很好的方法和手段，我在公開課及內訓課的培訓中會有大量的資料和實例介紹，當然這個最后的執行效果就要看各個企業的市場調查能力了，這是所有工作的前提，如果這個前提沒有做好的話，后期要做的很到位是不可能的。
競爭店的調查非常重要，是做52周MD的前奏，這是前提，很多企業對市場調查的方法把握的不清楚，所以做得不到位。
7-11的市場調查做得非常到位，一有商機立刻就能夠把握，一有商品缺位，立刻就能夠補上去，而其它的便利公司做得就很不到位，所以競爭力就提不上去。
7-11市場調查到位，分析到位，執行到位，所以才是一個真正好的企業。
6、企業的風土是優秀與平庸的分水嶺
黃山巖松：除了這些之外，52周MD的推進還需要注意把握哪些？
鈴木哲男老師：組織的風土（注：也是指企業的文化氛圍）非常關鍵，它包括團隊的凝聚力如何？平時如何開會的？團結力怎樣？這才是真正的52周MD得以有效推進的根基，這就是一個企業的風土。
黃山巖松：組織的風土是否就是指一個企業的執行力？
鈴木哲男老師：企業執行力，是從上到下的，大家都能夠執行上面的指令，執行力就好，但組織的風土與執行力不一樣，執行力只是從上到下，而風土則需要把門店和顧客的需求反饋上去，形成上下相互理解、相互合作的氛圍才行，風土包括的涵義雖然包括執行力，但是要比執行力要廣要深刻。
7、52周MD就是作、演、調
黃山巖松：52周MD還有哪些更深的內涵？
鈴木哲男老師：52周MD，有很多內容包括在作（是指采購部門，總部制作的商品銷售指南）、演（是指營運部門，在門店的商品演示）、調（是指總部各部門，主要是企劃部門，調查、調和、調整），這三個字牽涉到每一個部門了，涉及的部門比較廣。
8、理論提出已經15年了，過時了嗎？
黃山巖松：《52周MD》這一理論15年前提出的，現在是否已經過時？
鈴木哲男老師：52周MD創始人、日本零售界德魯克
中國目前的情況，15年前所提出的理論還是適用的，因為中國目前引入52周MD還是處于起步階段，那時的理論是適用于基礎階段的，但日本的情況，這15年來已經發生了很大的變化，所以我已經做了修改，基本的理論沒有做什么改變，只是一些技術環節，市場和環境都已經發生了變化，外部發生變化，我們也要跟上去，所以做了一些修改，這在我的《52周MD實戰篇》中體現得很明顯。（注：我們公司目前正在組織人員翻譯這本書，期待年內能夠與國內讀者見面。）
9、52周MD，對所有超市企業都有效嗎？
黃山巖松：除了調研很重要之外，其它的還有哪些環節也很重要？
鈴木哲男老師：52周MD創始人、日本零售界德魯克
52周MD是有著嚴謹的推進邏輯的，市場調查—商品規劃設計及采購—商品表演出來，還包括賣場設計、促銷、如何推產品等等環節，是一套比較復雜的推進系統。
中國與日本也是一樣的，每個超市的定位都是不一樣的，有低端的、中端、高端。
黃山巖松：是不是可以這樣理解：無論低端、高端，做52周MD 都有效？
鈴木哲男老師：那當然，都一樣，都要市場調查，然后設置商品結構，然后在賣場進行活性化的表演把商品推給顧客，這些對于高中低端超市都是適用的。
在日本，低價的、以便利性為主的，52周做得比較少，普通的超市運用的就比較多了，而諸如生活提案型的超市（Life\八百屋這一類），52周MD運用得就非常多了，此時，本部給顧客的提案非常重要。
黃山巖松：生活提案型的在所有超市中的占比有多少？
鈴木哲男老師：在日本，低價超市占10%、居于中間的普通超市占85%、提案型的超市占4%、無競爭的超市占1%。
黃山巖松：是否只有提案型的推52周MD才比較適合，其它的都不太適合？
鈴木哲男老師：不是這樣的，除了低價型超市，52周MD運用得比較少之外，其它類型的超市都或多或少在運用52周MD的理論在指導自己的運營管理工作，因為線下門店的體驗感非常重要，除了低價型超市，其它超市做不好體驗感就無法生存的，而且接下去競爭會更加強烈，普通型超市向提案型超市轉化的越來越多，在中國，伴隨著消費升級，這種轉化會更多更快的。
黃山巖松：便利型普通型超市，如果運用了52周MD，對于他們的競爭力提升、績效改進提升是否有幫助？
鈴木哲男老師：他們也很需要的，現在競爭越來越強，體驗感對于一家門店的生存影響越來越大了，而52周MD能夠有效地幫助門店提升體驗感，所以便利型普通型超市也是需要52周MD的，52周MD對于他們的經營能力提升和業績提升也是有效果的，是可行的。
黃山巖松：生活提案型與價值志向型的差異在哪里？
鈴木哲男老師：52周MD創始人、日本零售界德魯克
生活提案型，80%的人不知道每天吃些什么，這個相當于生活提案型面對的客群，生活提案型超市相當于中高端超市，而價值志向型相當于要吃得更好，相當于高端超市，Life接近于價值志向型了。
現在日本零售市場不斷地在變化，目前兩極在分化，生活提案型在增加，對于52周MD的運用也越來越嫻熟，越來越深入了，現場體驗感也越來越好了。
10、52周MD在國內零售企業如何有效推進？
黃山巖松：樂城王衛總是中國連鎖協會社區商業管委會的主任，他對于全世界的零售業管理理論和實踐是非常敏感的，他非常欣賞鈴木老師的52周MD理論，認為52周MD是日本零售業精細化管理的精髓，目前國內很多企業對于52周MD都還不了解，可能第一階段還得讓國內的企業對于52周MD 有了解，王衛總最早主要是受王琦的影響，他不斷在王總目前推薦52周MD，我們想先召集國內的零售企業，召集生活提案型企業和向往進一步提升企業競爭力的零售企業，先做公開課，然后再象樂城那樣在企業內部推進，您看這樣運作行不行？
鈴木哲男老師：我覺得你的這個想法非常好，企業家一定是先了解52周MD是怎么回事，然后才會有更深一步的想法在企業內推進52周MD的，同時在培訓中大家思想碰撞，也有利于大家形成對于未來推進52周MD所投入的資源及可能帶來的結果的一個比較準確的預期，不至于一開始期望值過高，剛一遇到一點小挫折就放棄，而且這些參加公開課的企業也可以形成一個研究群，來共同推進52周MD，相互學習借鑒，推進的效果將會好很多。
黃山巖松：有企業做背書很關鍵，大家聽了很多理論，如果還能夠在企業現場感知這種理論帶給他們的變化，效果就更佳了，在這方面，樂城的生鮮傳奇及超市板塊先行一步，已經有不少的經驗及教訓了，由他們來做一個分享，對于提高大家對于52周MD對于各企業的價值的認識肯定幫助是很大的，另外我們還會邀請曾經在日本伊藤洋華堂和永旺超市這些企業工作過的、對52周MD的實際操作有一定認知的高層管理干部來做一個深層次的分享，這樣的話，由老師您來講理論框架，深入淺出地全面解剖52周MD的前世今生，解讀他對于各超市公司的必要性及可行性，再由日資公司的前高管來進行深層解讀如何在國內市場實際操作，再由樂城生鮮傳奇做案例分享，還有我們在河南信陽百家超市做的一些初步的嘗試，這樣的話，對于國內各種零售企業的參考價值就比較大了。
鈴木哲男老師：這個想法很好，我很支持！關于我的情況，你們還可以這樣介紹：我一共出了17本書，目前在日本出了10本書以上而且還健在的零售專家中，目前我排名第一。
備注：特別感謝我在日本考察期間，來自日本永旺公司的資深管理干部、早稻田大學研究生畢業的陳仲麟先生提供的種種便利及在我與鈴木老師對話過程中的居間翻譯工作，同時感謝蘇寧小店的王琦總為我聯系了鈴木老師，并向鈴木老師隆重推薦了我，讓我得以與鈴木老師能夠有一個深層的合作。
當然還需要感謝零售業的喬布斯——樂城王衛為我打開了這扇窗，他用睿智的眼光向我指明52周MD是日本零售業精細化管理的精髓，也是日本實體零售業打造防御電商沖擊的最寬廣的護城河和最堅實的護城墻。王衛說，52周MD是改變中國人陋習——做了再說的手術刀，它逼著我們必須先思后行，逐步地迭代優化，同時這是打造實體零售的門店體驗感的魔術棒，有這兩個加持，實體零售的未來將不可預期，將會象電影院從20年前的日漸沒落到現在的日漸風靡那樣重新對電商發起進攻，奪回顧客，在每年奔向老年人口的人數比每年新出生人口人數多出1000萬人的新時代，讓實體零售再現第二春！
（來源：聯商專欄，作者系上海尚益咨詢黃山巖松）
延伸閱讀：
