你很可能已經被Costco上海開業首天擠爆次天限流，以及各種比價文章刷屏了。Costco真的值？至少是通過了精打細算見過世面又會過日子的上海居民的“考驗”。

夏普45寸電視，Costco售價1755.9元，同型號產品在京東售價為1849元。大部分酒水，包括茅臺五糧液在Costco基本上都是市價五折的水平。8折的WMF德國進口鍋，6.5折的Chole香水……仿佛能理解那些涌向Costco上海閔行店的人的心理活動“我這哪里是花錢，明明是在賺（省）錢啊”。

從Costco的財務報表中也能看到低價承諾不虛。

2018年財年，Costco整體毛利率為11.04%。也就是說在Costco進貨價為 100美元的產品，它最終售價在111美元左右，Costco只能賺11.04美元。過去5年，Costco的平均毛利率只有 13.11%。

過去5年，Costco的平均凈利率為2.12%。這說明，在扣除商品進貨價、店鋪運營和人工等所有成本后，Costco每賣100美元的貨品，公司獲得的凈利潤為2.12美元。

它的經營效率有多高？不對比不知道，一對比嚇一跳。沃爾瑪過去5年的平均毛利率為25.23%。在此前提下，沃爾瑪的平均凈利率也不比Costco高多少，也只有2.46%。

為什么能做到這么便宜？它其實靠收會費獲得利潤

便宜和實惠只是假象。別忘了，消費者在進入超市開始買東西前，就已經交了錢：在中國是299的會費；美國是60美元（還有120美元的高級會員）。Costco的策略就聰明在：壓低自身賺的差價，通過會員費獲取利潤。

如果比較一下Costco每年的凈利潤的會費收入，會發現會員費幾乎等于歸屬公司的凈利潤。每年20~30多億美元的會員費讓它有底氣低價賣貨，賺很小的差價，以負擔店鋪運營支出。

對于消費者來說，會員費是一筆沉沒成本。付了這一道費用后，許多人的心理是：我要讓這筆會費花的值。這好像很有邏輯，但是正中Costco下懷（陷入了沉沒成本謬論）。這很可能讓你更多次去Costco，而減少了去Ole或其他超市買東西的頻率。

付費會員制能綁定那些原本搖擺的消費者，幫助零售商管理忠誠消費者。

精簡SKU的一箭三雕：降低管理成本、促成購買決策、更大的議價權

Costco便宜還跟產品庫存量單位（SKU）少，運營及管理效率高有關。很多品類你只能找到一個品牌甚至一種規格的產品。

Costco的SKU為 3400左右，而一般的大賣場比如沃爾瑪SKU在2萬甚至更多。這一定程度上造成了二者運營、管理費用的差異。它的銷售運營和管理成本維持在10%左右，低于沃爾瑪20%的水平。在零售業，增加一種產品都會帶來存儲、上架和調整的人力物力，成本就會增加。

精簡商品SKU不僅有利于降低管理成本；而且還更容易促成購買。

哥倫比亞大學曾經做過一個消費者行為研究，當貨架上有 24種不同果醬時，更多的消費者會停留并且查看產品屬性；但是僅有3%的消費者會購買果醬。當貨架上只有6種果醬時，30%的消費者做出了購買。太多的選擇帶來了產品間的比較，過多的信息可能會占用消費者太多的腦力精力（甚至意志力！），最終他們干脆什么都不買。

每類產品選品少是Costco能對供應商維持議價權、壓低價格的重要原因之一。

Costco的供應商愿意為它定制和改良產品（比如上海門店在賣的尊尼獲加清明上河圖典藏版）。財經媒體CBNC 2012年制作的紀錄片“Costco狂熱”中，它跟蹤了Costco和供應商如何合作將一款玩具成本降低50%。市場上價格100美元的玩具，被Costco壓到零售價60美元，但他們覺得這樣的價格對消費者吸引力還是不夠，在整個流程重新設計后，這款玩具售價為30美元。

但并不是說采用了精簡的SKU你就能做成Costco，它的成功還有其他零售體驗：特色（質樸）的陳列技巧和寬松的退貨政策等。實際上SKU少也有風險，買手很大程度上決定了Costco的成敗，他們必須挑到消費者喜歡、帶來尋寶成就感的產品。

零售業競爭如此激烈，Costco為什么還要進中國？

在 2015年前后，Costco就提出了國際化的策略：它的目標是國際市場和美國收入達成五五開，以減小對美國本土市場的依賴。除了中國市場，它近兩年還進入了新市場如法國和冰島，在韓國擴張門店。

不得不擴張做國際化的還有Aldi，前不久他也在上海開了中國首店，它需要解決在德國本土市場增長放慢的問題。

不管是Aldi還是Costco，二者今年在中國開線下店都不是摸瞎。在開設實體店之前，它們已經經過了天貓國際的4年左右的試水。在此過程中，它們收集消費者數據，用這些信息來做選址等決策。

雖然有一定風險，但是Costco可以進入中國市場駐守觀察，再伺機而動。無印良品就是采用的類似策略：它于2005年進入中國市場，3年內只有一家店，之后才開始擴張。Costco在其他地區也是這樣的：進入西班牙4年開了2家店。

新鮮感過后，Costco的火爆能延續多久？

Costco過了開業大考，它可能會遇到更多問題。這些挑戰可能比“人太多影響體驗”更難。

首先就是商業模式能不能通過中國國情的考驗。在北上這樣的超級大城市，延后婚育年齡的年輕人變多（結婚率全國最低的地區正是上海），使得家庭“原子化”。2017年上海每戶家庭人口是2.66人，自1979年來就在不斷減少。要不然便利店和小包裝食品日用品怎么會成為近兩年的熱點呢？2017年美國每戶家庭平均人數是3.14，而且有止跌趨勢。大包裝、販量的Costco在中國一線城市推開過程中可能會遇到一些阻力。已經有不少總結Costco購物經驗的帖子告訴你：買食物要考慮家庭人數，可能保質期前吃不完。

另外供應鏈和進口稅，讓Costco在中國能否全線保持低價存疑。Costco上海門店一半的產品需要進口。在當前國際局勢下，它開始從澳洲進口產品，以代替部門美國產品。當然，沃爾瑪旗下山姆會員店也面臨著類似的問題。山姆會員店進入中國23年只開了26家店，可以說明了量販產品的收費會員店市場有限。

家樂福中國區已賣身蘇寧，麥德龍也在出售經營權，別忘了之前鎩羽而歸的還有英國超市Tesco，而在歐美把這些線下零售商打得落花流水的亞馬遜在中國也敗下陣來，只保留了電子書Kindle業務。

目前來看資本市場對Costco進入中國反饋很好：開業三天股價上漲6.5%，市值達到了1304億美元。Costco在中國能否延續它在美國和其他地區的不敗神話？還是會停留在消費者只看不買的零售樣板間？我們拭目以待。

（來源：第一財經商業數據中心 作者 董芷菲）