聯商專欄：8月27日，美國第二大零售商Costco中國大陸首家門店正式開業，營業半天之后宣布暫停營業，一時間成為零售圈乃至全民討論的熱點，學習costco，大賣場的春天等等媒體詞頻現。

個人不反對學習任何形式的好模式、案例，costco一定有其值得學習的地方，但如果只是跟熱點，學形式，在現在的零售環境下完全沒有必要了。

那么costco能夠像多年前沃爾瑪、家樂福來華一樣，站穩腳跟乃至引領國內零售業新潮流嗎？costco模式能夠被模仿、復制嗎？

個人觀點，以下幾點持保留態度：

第一、長期性

見過了太多開店紅火熱鬧，一兩個月后甚至一兩周后就冷冷清清的賣場，開業以新鮮、超低價、噱頭形成業績爆發，對于很多企業都不是難事，但保持長期客流，長期穩定業績是考驗諸多新店的頭號難題。

第二、普適性

Costco在美國零售業非常強大，但別忘了，美國還有一個強大的零售企業：沃爾瑪。不得不說，對于外來者，舶來品，上海絕對是最具包容性、吸納力的城市之一，但中國只有一個上海，和上海同量級的城市也就幾個，假設costco開到其他城市，成功的幾率有多大？開業火爆的幾率有多大？正常運營后依然火爆的幾率有多大？

再者，模仿costco有之，成功者甚少，照模學樣永遠不適用于零售業，只有結合自身，所處環境，服務客群，發展階段，改良學習，量身打造才是可行之道。

第三、國內零售環境

目前國內的零售環境已經發生了巨大的變化，不適應變化的已經被淘汰或走在被淘汰的邊緣。家樂福、沃爾瑪曾經笑傲國內零售業的巨頭都已經風光不再，原因之一就在于國內零售環境變化太快了，各種業態、形式飛速發展，特別電商各種業態快速發展，加上各種成本的飛漲，企業自身缺少危機感等等，可以說，相對于美國的零售環境，國內零售業機遇巨大，挑戰更大。

談完了個人的幾點看法，再來一起看看透過costco有哪些能引起我們思考、討論乃至深度研究的地方。

一、 零售業基本功

談到costco，有人會講到其會員制，退換貨，品項控管，周轉率等等，各位，這些難道不是零售業的基本功嗎？想靠一點，一招鮮在零售業里是不可能成功的。

我進入這個行業的第一天，我的企業，我的導師就在講零售業基本功，就在不斷的從知識體系、實踐體系重復壘實基本功。

當然，現在新概念、新名詞太多，有些新生企業不太重視甚至看輕基本功，有的是上層重視，下層落實不到位，有的是想做，但體系不成熟不完善做不了，但更多的事實證明，這些不重視、看輕終會讓我們在某個時間點付出沉重代價。

二、 會員制走到今天，該怎么走？

會員制不論是企業還是消費者都不陌生，特別是連鎖企業，幾乎沒有不用會員體系的，但據我看來，目前很多零售企業特別實體店會員形同虛設的，或者說，只發揮了最基礎的比如記錄數據、廣告宣傳、商品優惠的作用。

有人講電商、各種APP會員很成熟了，當然，相對線下實體店會好一些，但依然有很大的空間去挖掘。因為成熟的會員不僅僅是購買優惠、免運費、服務等商業服務。

這幾天熱議costco，很多人會提起其會員模式，不論是企業會員還是個人會員，199還是299，很多人認為其靠會員享受低價+返利，簡直是超值，開業即賺回了會費，而且后期也會捆綁了消費，認為這是其成功之處。

但我要說的是：第一、會員制不是costco成功的根本，第二，有模仿其會員模式的，已經死掉了。

但會員之路還是要走的，會員體系做好了，一定是可以發揮其重要作用的。提供幾點，僅供參考：

1、會員，基礎定義其實是一種組織，我們的會員具備組織特點嗎？會員大部分是分散、獨立的，讓單一的會員聚會，形成合力，這就成功了一大半。

2、會員，是個人對企業，對于零售業而言，是消費者對零售平臺，如何讓個人對企業認可，這很難，先問問，你的員工認可你的企業嗎？你的員工真心認可你的企業嗎？自己的員工都不消費自己的產品，如何讓個人，讓會員到店？所以，企業如何獲得會員的認同感，是企業要持續做的事情。

3、會員是人與人的交往，任何消費者購物，最終都是人與人的關系行為，感情行為，情感，是會員服務的終極目標。

4、會員體系如何搭建，怎么玩？最重要的是看為誰服務，消費群體是誰，沒有什么會員體系可以照搬硬套。會員版塊、會員內容，會員服務、會員體系更新等等，都要依據服務對象、企業自身實際狀況來設定并保持持續更新。

三、精簡品項，極簡品項可不可行？

關于品項的兩種觀點：大而全，小而美，或者從顧客角度考慮是給顧客足夠多的選擇和不給顧客過多選擇的區別。這兩種觀點沒有對錯之分，只有適合不適合之別。

Costco在美國奉行不給顧客過多選擇，每個品類只有幾種選擇，每種商品都保持低價。其核心不在于選擇有多少，而在于商品是否可以滿足顧客需求，能否給顧客帶來滿足感、愉悅感，如果解決不了這些問題，同類的商品你有一百個也沒用。

另外，敢于精簡品項，是基于強大的供應鏈體系，這一點，國內的很多企業具備這個條件，甚至不弱于costco。

還有最重要的一點，消費者看不到的，就是精簡品項，不給顧客過多選擇，更多的是從商品角度來考量，而豐富的品項選擇，在國內這些年下來，更多的是從費用角度來考量，試問，現在有多少連鎖零售企業的收入里沒有供應商費用，僅僅靠銷售商品所得？

四、 如何定義性價比？

關于這個問題，只想說兩句話，希望能引起更多人共鳴：

第一， 物美價廉是個偽命題；

第二， 性價比是有原罪的。

五、 如何打造自有品牌？

對于自有品牌，我一直是情有獨鐘，具備足夠實力的零售平臺，應該致力于這項工作，現在國內的零售環境具備這種條件，這也是提升自身競爭力、差異化競爭的好方法，再者企業自身對于商品的把控力度更足，也更容易與企業整體定位吻合。

但想要做好自有品牌有兩個前提：一是強大的商品團隊，二是成熟完善的營采銷體系。

想清楚了幾點問題，自有品牌的打造成功幾率會大很多

1、 了解自己的消費者需要什么？

2、 企業的定位是什么？

3、 自有品牌在自身整個商品體系的定位是什么？地位如何？

4、 自有品牌的整個鏈條如何設計、執行、完善？

5、 企業能接受的最差結果是什么？

當然，與自有品牌相關的一個問題就是：經銷商何去何從？篇幅有限，不在此做闡述。

六、 改善員工關系的重要性

Costco在美國、胖東來在中國的成功，一大部分要歸功于良好的企業員工關系，畢竟，人是一切事物的基礎。

零售行業里的用工一直是一個大難題，特別實體零售業，年輕人不愿進入，年齡大者貢獻率整體呈下降趨勢，如何吸納更多人才，如何留住人才，讓員工心想企業，心向企業，costco、胖東來的很多做法值得學習。

七、 如何把影響鏈納入利益鏈？

這是一個值得所有零售企業思考的一個問題，特別進入國內的外資企業。

這個行業存在著太多太多的足夠影響我們正常運營的因素，私人的，企業的，社會的，這就是所謂的影響鏈或者關系鏈。

影響鏈指的是企業內外部利益相關者之間的關系、偏好和非正式的協商結果交織而成的一張無形但又無所不在的網絡，足以影響多項采購流程、業務流程，且其影響范圍已遠超出了采購、業務界限，貫穿整個組織的各個層級。

理智的做法，不是致力于消滅這些鏈條，而是學會駕馭它。

將影響鏈納入利益鏈，打造利益共同體，共同發展體，是駕馭方法之一。

最后還是要強調一下：做好零售基本功是重中之重，持續之道，做好了基本功，再加上新思維、新思路，就如同蛋糕點綴上了櫻桃，好看又好吃，而基本功就是這塊蛋糕主體。

（文/聯商高級顧問團成員劉國正，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）