圖/聯(lián)商圖庫
Costco（好市多），亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯將其稱為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”，股神巴菲特的死黨查理·芒格稱之為“最想帶進(jìn)棺材的企業(yè)”。
這個充滿傳奇色彩的“神奇超市”首家門店進(jìn)入中國大陸，就攪動了中國零售市場，引來極大關(guān)注。
“它是否能夠打破外資企業(yè)水土不服的魔咒，究竟能在中國走多遠(yuǎn)”等話題讓業(yè)內(nèi)人士津津樂道，當(dāng)然，排隊(duì)退會員卡的風(fēng)波也鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。
且不論Costco在中國是否能活過36個月，或是如Costco對外宣稱的將在中國大陸開啟第二、第三……家門店（這都需要等待時間的驗(yàn)證），喧囂背后，有一點(diǎn)值得思考：
經(jīng)營者應(yīng)該向內(nèi)追求力量，而非歸因于外部環(huán)境。
陳春花教授說，外部環(huán)境始終充滿不確定性，與其預(yù)估不確定性是什么，更重要的是選擇確定的是什么，一定要向內(nèi)獲得力量，向外獲得共生。
一、Costco的巨大上漲勢能
Costco成立于1976年，了解其43年發(fā)展歷程，有助于我們理解在外部環(huán)境交織中發(fā)展的坎坷，和它向內(nèi)求力量所釋放出的巨大能量；
1.初創(chuàng)期（1954-1984年）：模式探索
1954年，索爾·普萊斯在美國加州的圣地亞哥市創(chuàng)辦了首家折扣百貨商店Fed-Mart。在百貨商店倒閉后，普萊斯構(gòu)想通過建立一個購物俱樂部，聚集個別會員的零散購買力，統(tǒng)一向生產(chǎn)廠家大批量訂貨，既省去分銷成本，又實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。這有點(diǎn)類似國內(nèi)今天的團(tuán)購中間商。
1976年，索爾·普萊斯和羅伯特·普萊斯在圣地亞哥共同創(chuàng)立了全球第一家會員制倉儲批發(fā)賣場——Price Club。Price Club賣場沒有多余的裝飾，幾乎不打任何廣告，設(shè)立在交通便捷的地點(diǎn)，以節(jié)約成本。
最初Price Club以服務(wù)小型企業(yè)為主，后來服務(wù)更廣大的消費(fèi)群眾，開放供一般個人購買。
1980年，Price Club上市。1982年，Jeff Brotman和Jim Sinegal會面，制訂了“成立一家新的會員制倉儲會員制企業(yè)”的計劃。1983年9月，第一家Costco倉儲店在西雅圖開業(yè)。
2.快速發(fā)展期（1985-2007年）：開始全球擴(kuò)張，推出自有品牌，上線網(wǎng)購平臺，推出家具業(yè)態(tài)
① 開始全球擴(kuò)張
1985年，Costco第一家海外賣場在加拿大開設(shè)，標(biāo)志著Costco開始邁向海外市場。1993年，Price Club與Costco合并為Price Costco。
1994年，Costco在韓國漢城（今首爾）開設(shè)第一家分店，進(jìn)軍亞洲，并于1997年在高雄開設(shè)臺灣第一家賣場。
② 推出自有品牌
1995年，Costco推出自有品牌KirklandSignature，其產(chǎn)品價格低、質(zhì)量佳，深受消費(fèi)者的青睞（今天，Kirkland已成為全美著名的保健品品牌）。
③ 購物平臺開放
1998年，Kirkland開通網(wǎng)上購物網(wǎng)站“Costco.com”。
④ 全新業(yè)態(tài)
1998年，Price Costco變成CostcoWholesale。
2002年，第一家以高端家具和配件為特色的“Costco Home”在華盛頓州柯克蘭開張。
3.二次發(fā)展進(jìn)入成熟期（2008年至今）：經(jīng)受金融危機(jī)，創(chuàng)新商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)逆境反超
2008年，受金融危機(jī)影響，Costco增長速度有所下降。危機(jī)過后，隨著美國中產(chǎn)消費(fèi)理念轉(zhuǎn)變，Costco通過與眾不同的商業(yè)模式，擊敗傳統(tǒng)零售商，營業(yè)收入、凈利潤快速恢復(fù)，進(jìn)入第二輪快速發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)逆境反超。
在過去十年，金融危機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)電商崛起對線下零售的考驗(yàn)，無論是行業(yè)霸主沃爾瑪還是巨頭西爾斯、塔吉特、百思買、梅西百貨在經(jīng)營和股價上都經(jīng)歷了“雙降”，而Costco在2006到2016年之間股價卻上漲了5倍，逐漸發(fā)展成一家成熟零售公司。
時至今天，Costco已成為美國第二大零售商，全球會員超過9000萬人。
二、如何向內(nèi)求生長？
1.極致高效
一個商品的價格=原材料+制造成本+研發(fā)設(shè)計分?jǐn)偝杀?市場推廣及廣告+銷售+渠道成本+利潤。
為什么近年來中國人喜歡在國外買買買，國內(nèi)的產(chǎn)品沒人買，價格還不低？
“我認(rèn)為是中國制造整個運(yùn)作出了問題，企業(yè)沒有在研發(fā)上下功夫，而是考慮在這個鏈條中如何賺到錢。層層加價，層層效率都低下。”雷軍在《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》序中說道。
而店面費(fèi)用高、促銷費(fèi)用高、渠道貴、中間環(huán)節(jié)多……在這種情況下，物美價廉基本沒可能。
Costco為什么能夠做到物美價廉，給消費(fèi)者一種買到就是賺到的體驗(yàn)？
其中很重要的一點(diǎn)就是Costco把效率發(fā)揮到了極致，從而極大縮減了成本，把利讓給了消費(fèi)者。
比如利潤這一環(huán)，關(guān)注Costco的人就知道它有兩條著名的硬性規(guī)定：
一條是所有商品的毛利率不超過14%，一旦超過這個數(shù)字，則需要匯報CEO，再經(jīng)董事會批準(zhǔn)（一般不會批準(zhǔn)）；另一條是面對外部供應(yīng)商，一旦發(fā)現(xiàn)商品在別的地方價格更低，則該商品將永遠(yuǎn)不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。
這兩條規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行，讓Costco價格一直維持于一個低價水平。
最近，中歐商業(yè)評論公眾號根據(jù)各官網(wǎng)和相關(guān)網(wǎng)絡(luò)資料整理出一組數(shù)據(jù)顯示，Costco毛利率從2018年到2018年間，平均維持在10%-11%。
這個利潤率差不多是沃爾瑪?shù)囊话耄喈?dāng)于Target的三分之一。
另外，Costco拒絕像其他超市一樣同時向消費(fèi)者提供非常多樣的選擇，選擇超低SKU，這也是從效率的角度出發(fā)。
超低SKU能夠在這幾方面大大降低成本：
①降低采購成本
Costco提供的活躍SKU大約是4000個，相較于提供活躍SKU10萬的沃爾瑪來說，消費(fèi)者購買非常集中。
單個SKU的進(jìn)貨量很大，這樣能夠獲得巨大的采購議價能力，而且還能夠把精力集中起來運(yùn)營精心挑選的每一個品類，從而打造了一個個“爆款”產(chǎn)品。
② 降低庫存成本
雖然Costco都是大件包裝，顧客的單次采購量并不低，這就導(dǎo)致Costco庫存的周轉(zhuǎn)率非常快，平均只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天。
高周轉(zhuǎn)率為企業(yè)帶來充裕現(xiàn)金流的同時，因?yàn)镃ostco單個SKU進(jìn)貨量巨大，在降低采購成本的同時，對整條供應(yīng)鏈擁有絕對的控制權(quán)。
通常1個SKU會分配給若干個供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)生產(chǎn)，它采用按市場分批生產(chǎn)的策略，使得庫存始終保持在較低水平。
③ 降低供應(yīng)鏈管理成本
Costco的高周轉(zhuǎn)率，使得部分產(chǎn)品從設(shè)計、制造、出貨到賣場銷售這一系列動作可以在一周內(nèi)完成，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈大大降低了供應(yīng)鏈管理成本。
作為Costco的忠實(shí)粉絲，雷軍在做小米產(chǎn)品時也是采用這樣的思維——
雷軍曾說，對于小米和他，大家耳熟能詳?shù)氖秋L(fēng)口理論、互聯(lián)網(wǎng)七字訣和鐵人三項(xiàng)等理論，但大家似乎一直沒有搞清楚小米的本質(zhì)是什么。
小米公司的本質(zhì)就兩個字：效率。
自小米成立之日起，雷軍就一直強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)思維，實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)就是提升效率。
比如小米用自己的電商平臺銷售，這就最大限度地砍掉了中間環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品從廠房直達(dá)消費(fèi)者手中（新晉電商拼多多，通過“多多農(nóng)園”等模式，構(gòu)建起從農(nóng)村教育、農(nóng)業(yè)科研，到育種、種植、加工，再到物流、銷售等一體化的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，推動邊遠(yuǎn)地區(qū)新鮮農(nóng)產(chǎn)品直達(dá)城市家庭）；小米采用精品戰(zhàn)略，而不是機(jī)海戰(zhàn)略，都是從效率的角度出發(fā)。
雷軍在《小米生態(tài)鏈占地筆記》這本書中有這樣一段解釋：
機(jī)海戰(zhàn)略會將有限的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷資源分散掉，分?jǐn)偟矫恳粋�產(chǎn)品線的成本就會很高，而小米則是集中全部火力開發(fā)一款好的產(chǎn)品，把所有資源都用在這個產(chǎn)品上。
再比如，小米對產(chǎn)品品質(zhì)要求極高，這也是為了效率，要知道如果產(chǎn)品品質(zhì)出問題，在售后環(huán)節(jié)帶來的一系列問題會大大影響公司的運(yùn)營效率……
其實(shí)，小米智能硬件生態(tài)鏈的模式本身也是從效率出發(fā)。小米用“實(shí)業(yè)+金融”雙輪驅(qū)動的方式，避免成為一家大公司：
如果我們自己搞77個部門去成產(chǎn)不同的產(chǎn)品，會累死人，效率也會低下。
所以，小米的做法是把創(chuàng)業(yè)者變成老板，小米是一支艦隊(duì)，生態(tài)鏈上每一家公司都在高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
也正是在效率這個核心思想的指導(dǎo)下，小米做到了很多別人做不到的事情，包括把200多元的移動電源產(chǎn)品做到69元；把動輒四五千的空氣凈化器做到699元；把市場上4000多元的高檔床墊做到699元……讓利給消費(fèi)者。
2.極致用心
Costco面上的那些策略是容易被Copy（復(fù)制）的，但Costco與客戶之間那種彼此托付的忠誠關(guān)系，要Copy下來卻很難。
而這種忠誠度的建立，是Costco用一二十年時間辛勤耕耘的結(jié)果。
Costco的創(chuàng)辦人Jim Sinegal和Jeffrey·Brotman：Sinegal在零售集團(tuán)Sol Price下Price Club量販店的工作經(jīng)驗(yàn)，讓他學(xué)到了做生意的方法；Brotman則是一名西雅圖當(dāng)?shù)亓闶奂易宄錾淼穆蓭煟瑥男【徒佑|了零售業(yè)。
Costco的經(jīng)營方式與Price Club非常相似，都是以低價格提供高品質(zhì)的商品，以及與同業(yè)相比更少的商品項(xiàng)目。
同時，兩家公司也都向會員收取小額的年費(fèi)，以服務(wù)小型企業(yè)為主，后來擴(kuò)展到服務(wù)更廣大的消費(fèi)群眾，開放供一般個人購買。
西格爾說：“我的策略經(jīng)常體現(xiàn)在：每做一件事情都應(yīng)該傳遞公司的核心價值——人們之所以選擇在我們這個古怪的地方消費(fèi)，是因?yàn)槲覀兡軌蚪o他們帶來價值。我們一直在向顧客傳遞這種價值觀，我們公司不養(yǎng)閑人。”
貝索斯又將零售商分為兩類：
一類是想方設(shè)法怎么多賺錢；
一類是想方設(shè)法讓顧客怎么省錢。
——毫無疑問，Costco選擇了第二種。
那么，Costco向外界傳遞的核心價值觀是什么呢？Costco向外界傳遞了“把顧客當(dāng)成用戶，而不是客戶”的核心價值觀。
截止2018年，Costco的會員總數(shù)達(dá)9430萬人。會員分為精英卡（ Executive ）會員和普通卡（ Gold Star ）會員，在美國和加拿大地區(qū)的年費(fèi)分別為120美元和60美元，其中精英會員可以享受一年內(nèi)銷售金額2%返利即其他優(yōu)惠。
而且如果你申請辦理Costco的Visa信用卡，可以獲得60美元的返現(xiàn)；如果申請的是精英卡，但對精英卡的服務(wù)不滿意，隨時可以降級（ downgrade ）到普通卡，退回來的60美元。
在中國大陸地區(qū)，會員費(fèi)為299/年。 在收取會員費(fèi)后，Costco便與會員們站在了同一條戰(zhàn)線上，化作了一家信譽(yù)爆棚的采購服務(wù)商，你付給他服務(wù)費(fèi)，他幫你挑選優(yōu)質(zhì)低價的好商品。
Costco為會員提供更具性價比的商品和優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)，再吸引更多的會員，形成了一個良性循環(huán)，進(jìn)而為持續(xù)實(shí)行低價策略提供保障。
有專家曾經(jīng)這樣解讀Costco：它其實(shí)不是超市，而是靠會員費(fèi)賺錢的“中介”。
客戶和用戶有什么差別？客戶是“一手交錢一手交貨”后，這個交易就結(jié)束了；而用戶是“一手交錢一手交貨”后，這個交易才剛剛開始，會有一系列的售后服務(wù)。
同時，它還在退貨、試吃、品類拓展、員工福利、引流商品等環(huán)節(jié)下足了功夫，進(jìn)而為消費(fèi)者創(chuàng)造極致消費(fèi)體驗(yàn)。
比如在退貨方面，用“變態(tài)”“瘋狂”來形容也不為過。Costco的退貨規(guī)定是，除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買90天內(nèi)進(jìn)行退換行為，其他商品沒有退貨期限。
也就是說，不管退貨理由是什么，是否有收據(jù)，時間過去了多久，只要你Costco的會員卡里有消費(fèi)記錄，一概都允許退貨。
再比如試吃環(huán)節(jié)，Costco賣場常年提供近30個試吃臺，員工不斷主動為顧客送上各類產(chǎn)品的試吃試用。逛一圈下來，你可能就吃飽了……如此等等，它的極致體驗(yàn)會讓你覺得不可思議。
或許有人會說，將用心做到極致并不稀奇，可以適用于所有超市或者企業(yè)。
這是毋庸置疑的，但我們也得承認(rèn)：用心的執(zhí)行程度不同、執(zhí)行方式不同，產(chǎn)生的結(jié)果也是不同的。
Costco在這一點(diǎn)上能夠讓消費(fèi)者為之“瘋狂”，讓業(yè)內(nèi)津津樂道，必然是它做到的程度足夠被看見。
三、最后的話
Costco聯(lián)合創(chuàng)始人塞內(nèi)加爾有一句名言：“總是做正確的事”。
這種企業(yè)文化，意味著堅(jiān)守正確的價值觀，恪守對顧客和員工的承諾，保證質(zhì)量，摒棄利益而找出各種借口，從而集中精力最大化顧客和員工的利益。
另外，Costco把客戶當(dāng)作用戶的模式，意味著它不是旨在為所有人服務(wù)，在3億美國人中，Costco精準(zhǔn)消費(fèi)群體就是5000萬中等收入階層。
簡書中有這樣一個評價：“Costco的商業(yè)模式顛覆了傳統(tǒng)關(guān)系，傳統(tǒng)模式是向所有人，做同一個生意，而Costco是向一群趨同的人，做所有的生意。”
（來源：微信公眾號“筆記俠”，作者楊麗）
