圖/聯(lián)商圖庫(kù)

Costco（好市多），亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯將其稱為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”，股神巴菲特的死黨查理·芒格稱之為“最想帶進(jìn)棺材的企業(yè)”。

這個(gè)充滿傳奇色彩的“神奇超市”首家門店進(jìn)入中國(guó)大陸，就攪動(dòng)了中國(guó)零售市場(chǎng)，引來(lái)極大關(guān)注。

“它是否能夠打破外資企業(yè)水土不服的魔咒，究竟能在中國(guó)走多遠(yuǎn)”等話題讓業(yè)內(nèi)人士津津樂(lè)道，當(dāng)然，排隊(duì)退會(huì)員卡的風(fēng)波也鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

且不論Costco在中國(guó)是否能活過(guò)36個(gè)月，或是如Costco對(duì)外宣稱的將在中國(guó)大陸開(kāi)啟第二、第三……家門店（這都需要等待時(shí)間的驗(yàn)證），喧囂背后，有一點(diǎn)值得思考：

經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該向內(nèi)追求力量，而非歸因于外部環(huán)境。

陳春花教授說(shuō)，外部環(huán)境始終充滿不確定性，與其預(yù)估不確定性是什么，更重要的是選擇確定的是什么，一定要向內(nèi)獲得力量，向外獲得共生。

一、Costco的巨大上漲勢(shì)能

Costco成立于1976年，了解其43年發(fā)展歷程，有助于我們理解在外部環(huán)境交織中發(fā)展的坎坷，和它向內(nèi)求力量所釋放出的巨大能量；

1.初創(chuàng)期（1954-1984年）：模式探索

1954年，索爾·普萊斯在美國(guó)加州的圣地亞哥市創(chuàng)辦了首家折扣百貨商店Fed-Mart。在百貨商店倒閉后，普萊斯構(gòu)想通過(guò)建立一個(gè)購(gòu)物俱樂(lè)部，聚集個(gè)別會(huì)員的零散購(gòu)買力，統(tǒng)一向生產(chǎn)廠家大批量訂貨，既省去分銷成本，又實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。這有點(diǎn)類似國(guó)內(nèi)今天的團(tuán)購(gòu)中間商。

1976年，索爾·普萊斯和羅伯特·普萊斯在圣地亞哥共同創(chuàng)立了全球第一家會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)賣場(chǎng)——Price Club。Price Club賣場(chǎng)沒(méi)有多余的裝飾，幾乎不打任何廣告，設(shè)立在交通便捷的地點(diǎn)，以節(jié)約成本。

最初Price Club以服務(wù)小型企業(yè)為主，后來(lái)服務(wù)更廣大的消費(fèi)群眾，開(kāi)放供一般個(gè)人購(gòu)買。

1980年，Price Club上市。1982年，Jeff Brotman和Jim Sinegal會(huì)面，制訂了“成立一家新的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制企業(yè)”的計(jì)劃。1983年9月，第一家Costco倉(cāng)儲(chǔ)店在西雅圖開(kāi)業(yè)。

2.快速發(fā)展期（1985-2007年）：開(kāi)始全球擴(kuò)張，推出自有品牌，上線網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，推出家具業(yè)態(tài)

① 開(kāi)始全球擴(kuò)張

1985年，Costco第一家海外賣場(chǎng)在加拿大開(kāi)設(shè)，標(biāo)志著Costco開(kāi)始邁向海外市場(chǎng)。1993年，Price Club與Costco合并為Price Costco。

1994年，Costco在韓國(guó)漢城（今首爾）開(kāi)設(shè)第一家分店，進(jìn)軍亞洲，并于1997年在高雄開(kāi)設(shè)臺(tái)灣第一家賣場(chǎng)。

② 推出自有品牌

1995年，Costco推出自有品牌KirklandSignature，其產(chǎn)品價(jià)格低、質(zhì)量佳，深受消費(fèi)者的青睞（今天，Kirkland已成為全美著名的保健品品牌）。

③ 購(gòu)物平臺(tái)開(kāi)放

1998年，Kirkland開(kāi)通網(wǎng)上購(gòu)物網(wǎng)站“Costco.com”。

④ 全新業(yè)態(tài)

1998年，Price Costco變成CostcoWholesale。

2002年，第一家以高端家具和配件為特色的“Costco Home”在華盛頓州柯克蘭開(kāi)張。

3.二次發(fā)展進(jìn)入成熟期（2008年至今）：經(jīng)受金融危機(jī)，創(chuàng)新商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)逆境反超

2008年，受金融危機(jī)影響，Costco增長(zhǎng)速度有所下降。危機(jī)過(guò)后，隨著美國(guó)中產(chǎn)消費(fèi)理念轉(zhuǎn)變，Costco通過(guò)與眾不同的商業(yè)模式，擊敗傳統(tǒng)零售商，營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)快速恢復(fù)，進(jìn)入第二輪快速發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)逆境反超。

在過(guò)去十年，金融危機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)電商崛起對(duì)線下零售的考驗(yàn)，無(wú)論是行業(yè)霸主沃爾瑪還是巨頭西爾斯、塔吉特、百思買、梅西百貨在經(jīng)營(yíng)和股價(jià)上都經(jīng)歷了“雙降”，而Costco在2006到2016年之間股價(jià)卻上漲了5倍，逐漸發(fā)展成一家成熟零售公司。

時(shí)至今天，Costco已成為美國(guó)第二大零售商，全球會(huì)員超過(guò)9000萬(wàn)人。

二、如何向內(nèi)求生長(zhǎng)？

1.極致高效

一個(gè)商品的價(jià)格=原材料+制造成本+研發(fā)設(shè)計(jì)分?jǐn)偝杀?市場(chǎng)推廣及廣告+銷售+渠道成本+利潤(rùn)。

為什么近年來(lái)中國(guó)人喜歡在國(guó)外買買買，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品沒(méi)人買，價(jià)格還不低？

“我認(rèn)為是中國(guó)制造整個(gè)運(yùn)作出了問(wèn)題，企業(yè)沒(méi)有在研發(fā)上下功夫，而是考慮在這個(gè)鏈條中如何賺到錢。層層加價(jià)，層層效率都低下。”雷軍在《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》序中說(shuō)道。

而店面費(fèi)用高、促銷費(fèi)用高、渠道貴、中間環(huán)節(jié)多……在這種情況下，物美價(jià)廉基本沒(méi)可能。

Costco為什么能夠做到物美價(jià)廉，給消費(fèi)者一種買到就是賺到的體驗(yàn)？

其中很重要的一點(diǎn)就是Costco把效率發(fā)揮到了極致，從而極大縮減了成本，把利讓給了消費(fèi)者。

比如利潤(rùn)這一環(huán)，關(guān)注Costco的人就知道它有兩條著名的硬性規(guī)定：

一條是所有商品的毛利率不超過(guò)14%，一旦超過(guò)這個(gè)數(shù)字，則需要匯報(bào)CEO，再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)（一般不會(huì)批準(zhǔn)）；另一條是面對(duì)外部供應(yīng)商，一旦發(fā)現(xiàn)商品在別的地方價(jià)格更低，則該商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。

這兩條規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行，讓Costco價(jià)格一直維持于一個(gè)低價(jià)水平。

最近，中歐商業(yè)評(píng)論公眾號(hào)根據(jù)各官網(wǎng)和相關(guān)網(wǎng)絡(luò)資料整理出一組數(shù)據(jù)顯示，Costco毛利率從2018年到2018年間，平均維持在10%-11%。

這個(gè)利潤(rùn)率差不多是沃爾瑪?shù)囊话耄�相�?dāng)于Target的三分之一。

另外，Costco拒絕像其他超市一樣同時(shí)向消費(fèi)者提供非常多樣的選擇，選擇超低SKU，這也是從效率的角度出發(fā)。

超低SKU能夠在這幾方面大大降低成本：

①降低采購(gòu)成本

Costco提供的活躍SKU大約是4000個(gè)，相較于提供活躍SKU10萬(wàn)的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者購(gòu)買非常集中。

單個(gè)SKU的進(jìn)貨量很大，這樣能夠獲得巨大的采購(gòu)議價(jià)能力，而且還能夠把精力集中起來(lái)運(yùn)營(yíng)精心挑選的每一個(gè)品類，從而打造了一個(gè)個(gè)“爆款”產(chǎn)品。

② 降低庫(kù)存成本

雖然Costco都是大件包裝，顧客的單次采購(gòu)量并不低，這就導(dǎo)致Costco庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率非常快，平均只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天。

高周轉(zhuǎn)率為企業(yè)帶來(lái)充裕現(xiàn)金流的同時(shí)，因?yàn)镃ostco單個(gè)SKU進(jìn)貨量巨大，在降低采購(gòu)成本的同時(shí)，對(duì)整條供應(yīng)鏈擁有絕對(duì)的控制權(quán)。

通常1個(gè)SKU會(huì)分配給若干個(gè)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)生產(chǎn)，它采用按市場(chǎng)分批生產(chǎn)的策略，使得庫(kù)存始終保持在較低水平。

③ 降低供應(yīng)鏈管理成本

Costco的高周轉(zhuǎn)率，使得部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、出貨到賣場(chǎng)銷售這一系列動(dòng)作可以在一周內(nèi)完成，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈大大降低了供應(yīng)鏈管理成本。

作為Costco的忠實(shí)粉絲，雷軍在做小米產(chǎn)品時(shí)也是采用這樣的思維——

雷軍曾說(shuō)，對(duì)于小米和他，大家耳熟能詳?shù)氖秋L(fēng)口理論、互聯(lián)網(wǎng)七字訣和鐵人三項(xiàng)等理論，但大家似乎一直沒(méi)有搞清楚小米的本質(zhì)是什么。

小米公司的本質(zhì)就兩個(gè)字：效率。

自小米成立之日起，雷軍就一直強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)思維，實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)就是提升效率。

比如小米用自己的電商平臺(tái)銷售，這就最大限度地砍掉了中間環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品從廠房直達(dá)消費(fèi)者手中（新晉電商拼多多，通過(guò)“多多農(nóng)園”等模式，構(gòu)建起從農(nóng)村教育、農(nóng)業(yè)科研，到育種、種植、加工，再到物流、銷售等一體化的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，推動(dòng)邊遠(yuǎn)地區(qū)新鮮農(nóng)產(chǎn)品直達(dá)城市家庭）；小米采用精品戰(zhàn)略，而不是機(jī)海戰(zhàn)略，都是從效率的角度出發(fā)。

雷軍在《小米生態(tài)鏈占地筆記》這本書(shū)中有這樣一段解釋：

機(jī)海戰(zhàn)略會(huì)將有限的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷資源分散掉，分?jǐn)偟矫恳粋�(gè)產(chǎn)品線的成本就會(huì)很高，而小米則是集中全部火力開(kāi)發(fā)一款好的產(chǎn)品，把所有資源都用在這個(gè)產(chǎn)品上。

再比如，小米對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)要求極高，這也是為了效率，要知道如果產(chǎn)品品質(zhì)出問(wèn)題，在售后環(huán)節(jié)帶來(lái)的一系列問(wèn)題會(huì)大大影響公司的運(yùn)營(yíng)效率……

其實(shí)，小米智能硬件生態(tài)鏈的模式本身也是從效率出發(fā)。小米用“實(shí)業(yè)+金融”雙輪驅(qū)動(dòng)的方式，避免成為一家大公司：

如果我們自己搞77個(gè)部門去成產(chǎn)不同的產(chǎn)品，會(huì)累死人，效率也會(huì)低下。

所以，小米的做法是把創(chuàng)業(yè)者變成老板，小米是一支艦隊(duì)，生態(tài)鏈上每一家公司都在高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

也正是在效率這個(gè)核心思想的指導(dǎo)下，小米做到了很多別人做不到的事情，包括把200多元的移動(dòng)電源產(chǎn)品做到69元；把動(dòng)輒四五千的空氣凈化器做到699元；把市場(chǎng)上4000多元的高檔床墊做到699元……讓利給消費(fèi)者。

2.極致用心

Costco面上的那些策略是容易被Copy（復(fù)制）的，但Costco與客戶之間那種彼此托付的忠誠(chéng)關(guān)系，要Copy下來(lái)卻很難。

而這種忠誠(chéng)度的建立，是Costco用一二十年時(shí)間辛勤耕耘的結(jié)果。

Costco的創(chuàng)辦人Jim Sinegal和Jeffrey·Brotman：Sinegal在零售集團(tuán)Sol Price下Price Club量販店的工作經(jīng)驗(yàn)，讓他學(xué)到了做生意的方法；Brotman則是一名西雅圖當(dāng)?shù)亓闶奂易宄錾淼穆蓭煟瑥男【徒佑|了零售業(yè)。

Costco的經(jīng)營(yíng)方式與Price Club非常相似，都是以低價(jià)格提供高品質(zhì)的商品，以及與同業(yè)相比更少的商品項(xiàng)目。

同時(shí)，兩家公司也都向會(huì)員收取小額的年費(fèi)，以服務(wù)小型企業(yè)為主，后來(lái)擴(kuò)展到服務(wù)更廣大的消費(fèi)群眾，開(kāi)放供一般個(gè)人購(gòu)買。

西格爾說(shuō)：“我的策略經(jīng)常體現(xiàn)在：每做一件事情都應(yīng)該傳遞公司的核心價(jià)值——人們之所以選擇在我們這個(gè)古怪的地方消費(fèi)，是因?yàn)槲覀兡軌蚪o他們帶來(lái)價(jià)值。我們一直在向顧客傳遞這種價(jià)值觀，我們公司不養(yǎng)閑人。”

貝索斯又將零售商分為兩類：

一類是想方設(shè)法怎么多賺錢；

一類是想方設(shè)法讓顧客怎么省錢。

——毫無(wú)疑問(wèn)，Costco選擇了第二種。

那么，Costco向外界傳遞的核心價(jià)值觀是什么呢？Costco向外界傳遞了“把顧客當(dāng)成用戶，而不是客戶”的核心價(jià)值觀。

截止2018年，Costco的會(huì)員總數(shù)達(dá)9430萬(wàn)人。會(huì)員分為精英卡（ Executive ）會(huì)員和普通卡（ Gold Star ）會(huì)員，在美國(guó)和加拿大地區(qū)的年費(fèi)分別為120美元和60美元，其中精英會(huì)員可以享受一年內(nèi)銷售金額2%返利即其他優(yōu)惠。

而且如果你申請(qǐng)辦理Costco的Visa信用卡，可以獲得60美元的返現(xiàn)；如果申請(qǐng)的是精英卡，但對(duì)精英卡的服務(wù)不滿意，隨時(shí)可以降級(jí)（ downgrade ）到普通卡，退回來(lái)的60美元。

在中國(guó)大陸地區(qū)，會(huì)員費(fèi)為299/年。 在收取會(huì)員費(fèi)后，Costco便與會(huì)員們站在了同一條戰(zhàn)線上，化作了一家信譽(yù)爆棚的采購(gòu)服務(wù)商，你付給他服務(wù)費(fèi)，他幫你挑選優(yōu)質(zhì)低價(jià)的好商品。

Costco為會(huì)員提供更具性價(jià)比的商品和優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)，再吸引更多的會(huì)員，形成了一個(gè)良性循環(huán)，進(jìn)而為持續(xù)實(shí)行低價(jià)策略提供保障。

有專家曾經(jīng)這樣解讀Costco：它其實(shí)不是超市，而是靠會(huì)員費(fèi)賺錢的“中介”。

客戶和用戶有什么差別？客戶是“一手交錢一手交貨”后，這個(gè)交易就結(jié)束了；而用戶是“一手交錢一手交貨”后，這個(gè)交易才剛剛開(kāi)始，會(huì)有一系列的售后服務(wù)。

同時(shí)，它還在退貨、試吃、品類拓展、員工福利、引流商品等環(huán)節(jié)下足了功夫，進(jìn)而為消費(fèi)者創(chuàng)造極致消費(fèi)體驗(yàn)。

比如在退貨方面，用“變態(tài)”“瘋狂”來(lái)形容也不為過(guò)。Costco的退貨規(guī)定是，除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購(gòu)買90天內(nèi)進(jìn)行退換行為，其他商品沒(méi)有退貨期限。

也就是說(shuō)，不管退貨理由是什么，是否有收據(jù)，時(shí)間過(guò)去了多久，只要你Costco的會(huì)員卡里有消費(fèi)記錄，一概都允許退貨。

再比如試吃環(huán)節(jié)，Costco賣場(chǎng)常年提供近30個(gè)試吃臺(tái)，員工不斷主動(dòng)為顧客送上各類產(chǎn)品的試吃試用。逛一圈下來(lái)，你可能就吃飽了……如此等等，它的極致體驗(yàn)會(huì)讓你覺(jué)得不可思議。

或許有人會(huì)說(shuō)，將用心做到極致并不稀奇，可以適用于所有超市或者企業(yè)。

這是毋庸置疑的，但我們也得承認(rèn)：用心的執(zhí)行程度不同、執(zhí)行方式不同，產(chǎn)生的結(jié)果也是不同的。

Costco在這一點(diǎn)上能夠讓消費(fèi)者為之“瘋狂”，讓業(yè)內(nèi)津津樂(lè)道，必然是它做到的程度足夠被看見(jiàn)。

三、最后的話

Costco聯(lián)合創(chuàng)始人塞內(nèi)加爾有一句名言：“總是做正確的事”。

這種企業(yè)文化，意味著堅(jiān)守正確的價(jià)值觀，恪守對(duì)顧客和員工的承諾，保證質(zhì)量，摒棄利益而找出各種借口，從而集中精力最大化顧客和員工的利益。

另外，Costco把客戶當(dāng)作用戶的模式，意味著它不是旨在為所有人服務(wù)，在3億美國(guó)人中，Costco精準(zhǔn)消費(fèi)群體就是5000萬(wàn)中等收入階層。

簡(jiǎn)書(shū)中有這樣一個(gè)評(píng)價(jià)：“Costco的商業(yè)模式顛覆了傳統(tǒng)關(guān)系，傳統(tǒng)模式是向所有人，做同一個(gè)生意，而Costco是向一群趨同的人，做所有的生意。”

（來(lái)源：微信公眾號(hào)“筆記俠”，作者楊麗）