雖然加油站看起來有極大的流量優(yōu)勢，卻未必有很好的轉(zhuǎn)化效果。

9月3日晚，中石化旗下零售業(yè)務(wù)板塊易捷發(fā)布全新品牌“易捷咖啡”，中石化的加油站咖啡正式面市。首站落戶蘇州星湖加油站，這是中石化旗下易捷便利店自己的咖啡品牌的第一家門店。

菜單上主要有3個系列，以三款油品“92#”、“95#”和“98#”命名，對應(yīng)的咖啡是“黑白手沖”、“易捷特飲”以及“精品系列”，還包括羅漢普洱、蘋果氣泡水等其他飲品，整體的價格在12元到28元之間。消費(fèi)者除了可以在門店進(jìn)行消費(fèi)外，也可以通過易捷咖啡小程序進(jìn)行下單，2公里內(nèi)支持配送。

除了頗具蒸汽朋克色彩的油品命名，通過其供應(yīng)鏈將各地特產(chǎn)融入咖啡研發(fā)之中，比如易捷自家的“西藏卓瑪泉天然冰川飲用水”與“甘肅天水花牛蘋果”，化身“蘋果冰萃咖啡”，以各地特產(chǎn)之名，亦是易捷咖啡的新鮮賣點(diǎn)。

這并不是中石化第一次試水咖啡。2018年，旗下零售業(yè)務(wù)易捷便利店進(jìn)行二次升級時，就曾引入瑞幸咖啡，讓瑞幸咖啡在易捷杭州首家新形象店里開出了10平方米左右的“店中店”，并且讓店面采用“易捷便利店+瑞幸咖啡”的雙品牌店招。可以看出，中石化覬覦“加油站+咖啡”這塊蛋糕也不是第一天了，這次與連咖啡的深度合作，是打算進(jìn)一步打造其“人·車·生活”一體的零售生態(tài)，拓展加油站的業(yè)務(wù)場景，而這個算盤，撥得響嗎？

牽手連咖啡，但依舊尷尬

加油站+咖啡，是一個非常有想象力的咖啡業(yè)務(wù)場景。

一方面，中國的咖啡消費(fèi)市場急速增長，培育出一大批本土的咖啡品牌迅速成長，中國咖啡市場始終保持著年均20%的復(fù)合増長率（世界平均水平的近十倍）。互聯(lián)網(wǎng)咖啡們連補(bǔ)貼帶碰瓷，總歸迅速教育了消費(fèi)者，反過來也為星巴克們造成一定求新求變的壓力，刺激他們尋找新的增長點(diǎn)。

根據(jù) Frost&Sullivan報告，2018年中國咖啡市場規(guī)模約570億元人民幣，過去5年復(fù)合增速近30%，處于快速發(fā)展階段。預(yù)計未來5年中國咖啡市場復(fù)合增速為26%，2023年市場規(guī)模達(dá)到1800億元。與此同時，中國咖啡消費(fèi)量近年來呈現(xiàn)快速增長的趨勢，據(jù)相關(guān)人士稱，2019年中國咖啡消費(fèi)量約為4200千袋，同比增長9.3%，大大快于世界咖啡消費(fèi)增長。

同時，易捷的加油站咖啡，有著普通咖啡門店乃至一般便利店不具備的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量優(yōu)勢。今年五月中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2018年中國便利店百強(qiáng)名單顯示，中石化旗下易捷門店數(shù)量為27259家，為國內(nèi)便利店之首，緊隨其后的中石油旗下的“昆侖好客”，19700家。而全家、羅森和7-ELEVEn在中國的門店數(shù)量分別是2571、1973和1882家。與此相應(yīng)的是，星巴克在中國耕耘20年開出了4000家門店，瑞幸在今年7月16日，也才宣布了國內(nèi)第3000家門店開業(yè)。

（圖片來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會）

在國外，泰國石油公司的咖啡品牌“Café Amazon”大部分門店就在加油站，包括去年也和阿曼 OOMCO 石油公司合作而進(jìn)入了中東地區(qū)。殼牌旗下的優(yōu)選便利店（Shell SELECT）全球每年能賣出2.5億杯咖啡（Select Café），賣咖啡的利潤超過賣汽油。咖啡+加油站，借助著中石化的翅膀，似乎是一門風(fēng)光無限的生意。

此次進(jìn)軍咖啡市場，中石化選擇了和沉默已久的互聯(lián)網(wǎng)咖啡先驅(qū)“連咖啡”合作。以星巴克代買起家的連咖啡，2014年就開始了以“補(bǔ)貼+外送”的形式，來探索星巴克的空間溢價替代之路，亦是防彈咖啡等單品的國內(nèi)先驅(qū)，是瑞幸們的絕對前輩。此次合作，據(jù)北京商報的報道，連咖啡為易捷咖啡輸出了完整的運(yùn)營團(tuán)隊，主要負(fù)責(zé)易捷咖啡的后臺搭建、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、人員培訓(xùn)等。而中石化易捷則負(fù)責(zé)場地支持和易捷咖啡的品牌運(yùn)營工作。原材料的供應(yīng)鏈也多由易捷方面承擔(dān)，連咖啡研發(fā)團(tuán)隊則是在此基礎(chǔ)上有針對性地設(shè)計和研發(fā)產(chǎn)品。

但具體到中國的消費(fèi)市場，還有很多更復(fù)雜的問題。

首先，雖然中石化易捷的門店數(shù)量極多，但分布的區(qū)域極為廣泛，對應(yīng)的是完全不同的人群、消費(fèi)水平和消費(fèi)場景。加油站的選址，囿于行業(yè)政策，與一般的商業(yè)地產(chǎn)截然不同。以27000家門店放大討論，顯然是低估了易捷情況的復(fù)雜程度。一線城市客流的對現(xiàn)磨咖啡的接受度，和三線及以下城市的接受度完全不同，常跑高速的貨車司機(jī)和假日出行的自駕游客顯然對咖啡飲品的認(rèn)識顯然也有巨大差距。2018年中國人均咖啡消費(fèi)量為6.2杯（對比數(shù)字是2018年美國人均是388.3杯，德國是867.4杯），其中只有1.6杯是現(xiàn)磨咖啡。文化差距、消費(fèi)習(xí)慣的鴻溝，并不是靠單純地降價比肩紅牛可以完成的。

其次，具體說現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)場景，也很堪玩味。加油站配咖啡，最順理成章的場景當(dāng)然是中長途時為疲勞的司機(jī)提神。為此，【商業(yè)街探案】也隨機(jī)走訪了一些司機(jī)。蘇州的薛女士表示，雖然她自己是咖啡愛好者，但是高速上顯然是功能更重要，一旦咖啡喝到內(nèi)急，在高速上是尷尬又危險。另一位受訪者陳先生也表示，提神飲料有更多的選擇，嚼檳榔、口香糖，考慮到提神效力，哪怕是紅牛可能都比咖啡更合適。在城市里有足夠社交屬性和場景需求的現(xiàn)磨咖啡，在功能為主的高速公路上恐怕要退居二線。

相比而言，城市里的易捷，似乎更具備生存空間。一二線城市現(xiàn)磨咖啡市場更為成熟，消費(fèi)者接受度高，付費(fèi)意愿更為積極。易捷咖啡業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在接受北京商報的采訪時表示，易捷咖啡目前選擇的是“外送+到店消費(fèi)”的模式，除了加油站門店外，易捷咖啡還可以開到中石化旗下很多辦公地點(diǎn)，與中石化有合作的銀行或保險公司大樓，這些門店都可以通過外送的方式覆蓋市場。“我們最大的優(yōu)勢在于我們的房租成本，因為我們擁有大量自己的物業(yè)，可以大大降低房租成本帶來的壓力，同時壓低產(chǎn)品售價。”

但反過來說，在城市里多靠近人口密集社區(qū)的加油站點(diǎn)，如果不是順路加油，外賣兩公里半徑是否足以覆蓋更多的CBD？晚上下班的加油高峰時間，與提神醒腦的工作時間重合度是否過低？以地廣人稀商鋪稀少、密集的公路網(wǎng)絡(luò)和接受程度較高的美國加油站場景，來參考分析中國的城市場景，是不是略有尷尬？考慮到種種復(fù)雜形勢，加油站賣咖啡真的是一門好生意嗎？

非油業(yè)務(wù)的漫漫轉(zhuǎn)型路

其實這樣的尷尬，并不僅限于咖啡，從背后易捷便利店稀薄的存在感就可見一斑。

依靠著網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，易捷穩(wěn)坐中國便利店數(shù)量之最的頭把交椅多年，在消費(fèi)者的概念里始終無法形成與其體量相應(yīng)的存在感，也未能把龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)變成客觀的收入。

有公開數(shù)據(jù)顯示，2018年中石化易捷銷售有限公司銷售額為620億元，同比增長19%，至于單店的日平均銷售額，有中石化2017年的財報顯示，易捷便利店每家店面的單日平均銷售額大概在5474元。這個數(shù)字與頭部的相比，還是差了不少——羅森便利店日均營業(yè)額在8000元左右，行業(yè)平均營業(yè)額為6000元左右。

雖然加油站看起來有極大的流量優(yōu)勢，卻未必有很好的轉(zhuǎn)化效果。國內(nèi)加油站和便利店附近街邊夫妻小店林立，甚至開車很近的距離就有一部分中型商超，與它們相比，易捷便利的商品品類和質(zhì)量、價格上并沒有形成足夠的競爭優(yōu)勢，無法與周邊便利店的相抗衡。

以上海這個便利店之城為例，【商業(yè)街探案】實地走訪了浦西7家易捷便利店，見到大、中、小型便利店都有，10平以內(nèi)的小店以汽車用品和飲料為主，大型便利店甚至目測有70平，空間極為充裕。但店鋪多鋪設(shè)家用物資、家居日化及部分零食，最熱銷的門類是大米和牛奶，顯眼處都是米面雞蛋酒水。說是便利店，更像傳統(tǒng)副食糧油+小型商鋪。在加油之余用油卡順便買個米面是可以的，但是當(dāng)做便利店是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不符合需求的。

在桂林、太原、西安等便利店并不算發(fā)達(dá)的二線城市，市內(nèi)的易捷便利店更是集中在汽車服務(wù)屬性上，定位僅是加油業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，貨源更是單薄，而司機(jī)們的心智也形成這樣的定位所占據(jù)，除了汽車制品和飲料、煙、零食之外，幾乎沒有其他的購物可能和留存時間。

盡管近年來，易捷大規(guī)模引入了業(yè)務(wù)合作伙伴，但如何在提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的基礎(chǔ)上，消化這么多優(yōu)秀資源，同時對騰訊、1號店、中百超市、順豐等資源進(jìn)行合理配置和有序管理，始終沒有得到很好地解決。

“與我們專業(yè)經(jīng)營便利店的企業(yè)決策思路不同。易捷便利與中石化加油站捆綁在一起，一開始就攤子鋪設(shè)太大，全國擴(kuò)張，使得管理半徑過長，管理難度加大。”成都WOWO便利董事長湯耀華曾如此表示。

一位油制品從業(yè)者接受【商業(yè)街探案】采訪表示，最根本的問題在于人。雖然易捷看似擁有地利、供應(yīng)鏈等一系列優(yōu)勢，但是石化內(nèi)部大環(huán)境是要求控制人力成本的。一個小型油站也就是2~3號人，大一點(diǎn)的油站頂多就是八九個人換班。營業(yè)員全部由加油站工作人員兼任，忙的時候根本沒有人顧得上打理便利店。陳列、理貨，對賬、上新，都需要正經(jīng)的店員和大區(qū)經(jīng)理來操持和管理。易捷整個運(yùn)營套路，也不是按照以盈利為訴求，而更多以自產(chǎn)產(chǎn)品、總部供應(yīng)商，及各省供應(yīng)商的博弈和分配來擺放，更多的是從上到下的指令和關(guān)系，而非市場化的盈利規(guī)則。

“你搞咖啡，也要人來搞的，除非弄無人咖啡機(jī)，那就沒意義了，無人超市死了那么多，加油站便利店就搞得好？沒有人的話，什么事都搞不起來。”該從業(yè)者說。