阿里巴巴首席技術官、達摩院院長張建鋒（花名：行癲）站在阿里巴巴2019年“云棲大會”的講臺中央，高高舉起一枚巴掌大小的芯片。

它被稱作“含光800”，是阿里巴巴的第一顆人工智能自研芯片，主要用于云端視覺處理場景。張建鋒（行癲）介紹，含光800在業界標準的ResNet-50測試中，推理性能比目前業界最好的AI芯片高4倍，能效比是第二名的3.3倍。

“含光”本是中華民族上古時期商天子的三大神劍之一。《列子·湯問》形容含光之劍“視之不可見，運之不知有，其所觸也，泯然無際，經物而物不覺。”擅長為傳統文化意象賦予“比特性”的阿里巴巴，希望自己的含光800也擁有同樣的“劍法”：隱于無形，算力強大——在杭州“城市大腦”的業務測試中，1顆含光800的計算能力，相當于10顆GPU。

“今天阿里巴巴有足夠的信心，有足夠的能力，去做傳統硬件公司能做到的，包括他們不能做到的。”行癲對著臺下的數千名聽眾說，“阿里巴巴今后會成為一家真正軟硬件一體化協同發展的科技公司。”

▲阿里巴巴首席技術官、阿里云智能總裁、達摩院院長張建鋒（花名：行癲）在“云棲大會”上

這場在阿里巴巴成立20年，阿里云成立10周年的節點進行的“云棲大會”，無時不刻地從每一個毛孔和細節里都試圖提醒人們：這家公司在過去10年發生了根本的改變。

它從一家“互聯網公司”變成了一家“技術公司”；它從為中小企業提供“鼠標+水泥”的低技術含量建站解決方案，到提供最前沿的人工智能芯片和AI解決方案；它從單純地依托互聯網，到建立起云計算數據中心、軟件平臺、軟件應用解決方案、人工智能、芯片和芯片組架構的軟硬件一體化的技術架構……阿里巴巴已經成了一家真正意義上的高科技公司。

根據阿里巴巴提供的數據，這家擁有中國最大電商平臺、提供中國市場占有率最高的云計算服務的公司，每天的人工智能調用規模超過1萬億次，已是中國人工智能平臺之最。成立兩年的面向基礎科學和底層技術研發的達摩院，已經網羅來10多位電氣和電子工程師協會會士（IEEE FELLOW）和30多位知名高校教授，阿里巴巴成為全球人工智能科學家流向最集中的科技公司。達摩院孵化出的芯片公司“平頭哥”，也初步完成終端處理器IP、終端芯片設計平臺SoC和云端AI芯片的布局。

而這些當今最熱門的技術展示，更像是冰山露出水面的一角。從開始探索自己的技術道路直到今天，阿里巴巴跋涉了10年。這10年，阿里巴巴經歷了從技術支持商業，到技術融入商業，再到技術改造商業，直到技術驅動商業的徹底轉變，從底層到前端，從組織到文化，形成了自己的技術架構、技術路線、技術儲備、技術產品、技術理念和技術文化。

10年前，“BAT”的概念剛剛有個雛形，人們分別給三家“巨頭”打上了“騰訊的產品、百度的技術、阿里的運營”的標簽。現在對阿里巴巴來說，是時候摘下這個刻板印象的標簽了。過去的10年，是阿里巴巴“屬于技術的10年”，也是再造一個阿里巴巴的10年。

“大一統”：技術路線、風格和基石

阿里巴巴“屬于技術的10年”的原點，可以回溯至2008年10月淘寶網歷史上絕無僅有的一次“停機事件”。這次停機事件背后的“五彩石戰役”，可以被視作阿里巴巴“前后兩個10年”的分水嶺。

它倒逼阿里巴巴第一次在技術上審視自己的道路，告別以往的技術拿來主義。

這場戰役是阿里巴巴歷史上第一次大規模的自我技術改造，目的是打通淘寶網和剛剛上線的“淘寶商城”（天貓的前身）的數據和系統。此前，兩者各自擁有一套系統，彼此商品庫和店鋪系統都無法互通，導致從淘寶網導流到淘寶商城的用戶，感覺就像是到了另一個公司的網站——需要重新注冊、登錄、選品和下單，體驗割裂，直接影響了購物效率。

為了解決“打通”的問題，淘寶的架構師和工程師團隊花了5個月的時間。領銜這場戰役的項目負責人，是當時加入阿里巴巴只有4年的淘寶架構師行癲。

這場戰役，對阿里巴巴思考“什么是技術”的影響，可謂深遠。

此前，技術團隊部門在阿里巴巴內部更像是一個IT后勤部門，是支撐業務的配角。因為阿里巴巴的核心是商業，是生意。在阿里巴巴成立后近10年的時間里，技術在阿里巴巴，是為了支持商業和生意而存在的。

而在五彩石戰役之后，阿里巴巴開始思考技術融入商業的問題。

在打通淘寶和淘寶商城數據和系統的過程當中，架構師團隊引入了中間件。也就是在原先只有縱向思維的架構設計里，添加了橫向的通道，讓各個業務底層彼此互通。同時還將兩者共用的業務全部找出，搭建了統一的公用平臺。這種思路在后來逐漸被阿里巴巴賦予了一個新的名字：“中臺”。

它產生了阿里巴巴獨創的“中臺”技術思想。

具體來說，“中臺”主要負責打通數據和業務，也就形成了數據中臺和業務中臺的“雙中臺”——通過數據中臺，阿里巴巴旗下的不同業務之間在保證用戶隱私前提下可以共享數據。而業務中臺則集合了許多最常用的功能，比如賬戶體系和支付體系等，當有團隊需要建設一個新業務，或者需要上線一個新功能時，就可以直接快速復用這些已經沉淀在中臺的功能，避免重復造輪子。

參與“五彩石戰役”的時候，時任淘寶網工程師的蔣江偉（花名：小邪）剛剛加入阿里巴巴。在接受PingWest品玩采訪時，他感慨道當初徹底打通兩個業務數據和后臺的必要性：“如果當初選擇了各做各的，那之后的阿里巴巴內部自己的兩個業務之間交流，肯定像兩家公司一樣”。蔣江偉后來擔任了阿里巴巴中間件團隊負責人等職位，現為阿里巴巴合伙人，負責阿里云的技術研發。

“中臺”思想在文化上也頗符合在一家中國科技公司搭建技術架構和技術團隊的底層邏輯：“大一統”的商業觀和技術觀。

通過“兩個淘寶”的打通，這種“大一統”帶來的效率變化讓行癲感覺到，在兩個中臺下面，也需要有一個統一的技術平臺來支撐。行癲對PingWest品玩表示：“這種統一，一方面是避免重復工作，提高效率；另一方面則是希望能讓底層技術得到積累。核心都是為了降低創新的成本。”

于是，在2012年被派去負責阿里巴巴B2B業務時，行癲作為技術出身的業務負責人，除了一手推動了B2B和淘寶的數據和系統打通之外，它還第一次打通了兩邊的技術團隊。

“行癲非常精明的一點就是，除了數據和業務外，技術也一定要統一。”蔣江偉對PingWest 品玩說。他見過不少公司，在不斷的團隊或者投資方更迭后，會在技術風格上留下明顯的迭代烙印，甚至有的公司內部各個部門之間所使用的語言也都不同，彼此無法交流。而阿里巴巴對技術的統一，讓協作在一個非常龐雜和巨大的業務體系下面，反而顯得更加方便。

“當我們要啟動某個項目，需要各個團隊出人一起來做時，你會發現我們可以把人湊起來，就是因為大家的技術體系是一樣的。而且不只技術統一，這些人的工作方式和技術背景也是統一的。這和中臺的思路一樣，這些人也可以被快速復用，可以快速的組建團隊去完成項目。否則的話就是整天爭吵，誰的語言更好，整個架構怎么做更好”，蔣江偉說。

當時行癲負責的B2B業務，有一個200人的中間件團隊，而淘寶的中間件團隊只有40個工程師。兩者的工作內容基本相同，但后者的小團隊卻支持著比B2B更多的工作。行癲快速地對團隊進行了合并。結果是B2B 原本200多人的中間件團隊，只留下不到10人。

這樣大刀闊斧的合并，也讓不少人猶豫和擔心，蔣江偉記得，行癲當時只是果決地說：“這個事情必須要更高效的統一。”

這次合并也成了一次里程碑事件。它體現出阿里巴巴在技術治理上的強大組織力，這貫穿了阿里巴巴過去10年的技術體系建設中。類似的合并在之后不斷發生。

“難免有矛盾，有的是兩個人都很優秀但必須只選一個，肯定有損傷。但所有的問題必須一次性全部解掉，而且非常徹底。”蔣江偉記得，那之后在對整個阿里巴巴集團的四個存儲、兩個數據庫和容器的團隊合并時，“辦法就是兩個團隊選一個leader出來，剩下的人不服氣的，該走的走。”

隨著五彩石戰役之后各業務線的整合，中臺雛形基本確定，由此匯聚的數據也越來越多，阿里巴巴開始思考如何能更好利用這些數據的價值。

與那些自下而上，從技術本身的可能性來慢慢探索出一套方法的做法截然不同，阿里巴巴對如何用好數據的解決方案，來自馬云的一個“靈光乍現”。

2008年，馬云提出一個概念——“登月計劃”。這個計劃的含義是，要靠技術去解決挖掘數據價值的難題，“登上數據這個月亮”。

它很馬云，天馬行空，有一個名字和宏大的想法，但沒有任何基礎架構支撐。正巧，阿里巴巴遇到了王堅，一個容易被“大詞”打動的人。

2009年，王堅成為阿里巴巴的首席技術官（CTO）之后，提出要解決登月問題，首先必須解決算力。因為有算力才能對數據進行分析。這之后，在一片爭議聲中，王堅說服馬云先從云計算和“去IOE”——用自己研發的基于云計算的數據中心，替換掉IBM、Oracle和EMC提供的小型機服務器——開始做起。于是，阿里云成立。

那正是阿里巴巴B2B公司在香港的股價一落千丈的“困難時期”。在這樣的背景下，馬云表示“每年給阿里云投10個億，投個10年，做不出來再說。”當時中國互聯網界，對此一片嘲笑。百度創始人李彥宏形容云計算是“新瓶裝舊酒”，人們紛紛奚落馬云是遇上了王堅這個騙子，而阿里巴巴則是吃了創始人不懂技術的虧。

不過，當時說服馬云的還有另一個重要原因，基于IOE 的基礎設施從成本和能力上都已經對阿里巴巴不利。阿里巴巴在2008年的數據庫規模已經基本無法擴展，但涌入平臺的流量卻仍在飛速翻倍，加之越來越多的大型“秒殺”營銷，IOE架構已經無法滿足需求。

2009年，阿里巴巴決定自主研發云計算操作系統“飛天”，嘗試將全球數百臺服務器連成一臺超級計算機。2月，飛天團隊寫下第一行代碼。9月阿里云正式成立。他們直接拿阿里巴巴最核心的淘寶業務進行改造。2010年，阿里金融的訂單貸款產品“牧羊犬”成為飛天系統上的第一個產品。2011年，阿里云官網上線，成為中國首個對外開放的公有云。2012年底，淘寶系去IOE完成。同時由于這次底層技術變革涉及的業務越來越廣，阿里巴巴在內部對技術后臺部門進行了第一次大整合，成立了集團的技術保障部。到2013年8月，飛天開放平臺的單集群超越了5000臺這個瓶頸。此后阿里內外對于阿里云的質疑終于停息。同年，阿里巴巴全集團最后一臺IBM小型機下線。

作為王堅阿里巴巴首席技術官一職的繼任者，行癲在回顧阿里云的前10年的經歷時形容：“飛天系統是阿里云過去10年最重要的成就”。

在解決了對內的算力問題后，2014年，阿里云開始商業化。在阿里云對底層基礎架構的變革完成后，整個集團技術“大一統”的路線也更加清晰。

2015年初，當時擔任阿里巴巴中國零售事業群總裁，統一負責淘寶、天貓等核心電商業務的張建鋒（行癲），又一次做了一次里程碑式的整合。當時的阿里巴巴正在“all in 無線“，電商業務在處于無線化、數據化和“千人千面”個性化的轉折關鍵時期，張建鋒（行癲）決定將淘寶和天貓的推薦算法團隊合并。

“這是一次很大的改變。此前淘寶、天貓的算法團隊是分開的，但行癲的大的判斷是，要從全局上推動個性化、無線化的發展，于是做了團隊的整合。”當時負責天貓產品技術的吳澤明（花名：范禹）對PingWest品玩回憶。“80后”吳澤明2004年加入淘寶，之后先后擔任淘寶和天貓的產品技術負責人，參與了歷次“雙十一”的技術保障，2017年2月成為阿里巴巴合伙人。

合并淘寶、天貓的算法團隊后，在2015年的“雙十一”上，阿里巴巴用算法全面取代人工來分配流量。

“事實上，當時關于流量是應該由商家和行業運營來人工分配，還是用機器分配，是有很大的路線斗爭的。然后2015年雙十一，行癲和逍遙子決定讓數據發揮更大作用。而事實證明，效果確實提升很多。” 吳澤明對PingWest品玩說。“這之后阿里再也沒人挑戰靠人更好還是靠數據更好的問題了。”

吳澤明認為，這次整合其實就是之后阿里巴巴正式成立“大中臺”的前身。因為它靠“雙十一”這樣重要事件的實際成績，驗證了基于強大組織力的“大一統”技術路線的正確性。

2015年12月，阿里巴巴正式提出“大中臺”戰略，成立阿里巴巴中臺事業群，推動整個集團的中臺戰略落地，行癲再度成為“大中臺”的操盤者。翌年，行癲正式接替王堅成為阿里巴巴首席技術官。隨著“大中臺”的推進，阿里巴巴進入技術改造商業的階段。

▲2019云棲大會上，阿里云三代總裁同臺。從左至右分別為胡曉明，王堅，張建鋒。

“大中臺戰略”不只是在更多的業務線上重復當年合并B2B 和淘寶中間件團隊的工作，它更是一場更大范圍的統一。“建中臺，不僅是一個技術，他還是個思想體系的轉變。”行癲對PingWest品玩說。

“這就要強調一些基礎的東西，我們叫統一技術、統一數據、統一文化，馬老師（指馬云——編者注）最早提出這三個必須要統一。逍遙子（阿里巴巴現任董事長、CEO張勇的花名）今年也反復提，要通人才、通技術、通策略，你必須得通。所以這個大的前提下，我們提出大中臺。”

在行癲推動落實大中臺的同時，另一邊快速推進商業化的阿里云正在遇到挑戰：以幫助客戶上云，提供存儲和帶寬資源等業務為主的IaaS （基礎設施即服務），競爭門檻快速降低，市場更多在圍繞價格進行競爭。阿里云急需向技術含量更高的PaaS（平臺即服務，比如提供一些大數據分析和人工智能服務等）轉變。而阿里此前在建設中臺過程中的中間件技術積累，正好可以用來補足阿里云的短板。

因此，2018年底，阿里巴巴決定更進一步，以阿里云為抓手，對整個阿里巴巴的后端技術做更進一步的整合。2018年11月，阿里巴巴公布組織架構調整，阿里云升級為阿里云智能，行癲成為總裁。

同時，這次組織架構調整也對前端電商業務的技術力量進行統一，成立新零售技術事業群，由吳澤明負責。

這種“大一統”的技術體系也讓阿里巴巴龐雜的業務，“以技術之名”聯接在了一起。阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）將阿里巴巴的業務歸納為五層：IaaS, PaaS, DaaS, SaaS和 BaaS 。

技術的基座是阿里云提供的存儲和計算為代表的“基礎設施即服務”（IaaS）和基于云上的各種數據、人工智能等服務構成的“平臺即服務”（PaaS）。上面承載著是雙中臺的數據分析產品為主的“數據即服務”（DaaS），再上面是以釘釘為代表的“軟件即服務”（SaaS）。落實到具體業務場景上，又有為金融、支付、交通、地圖、本地服務、文娛等領域提供完整的數字解決方案的 “商業即服務”（BaaS）。

這五層服務就涵蓋了阿里巴巴所有業務，它們全部以技術為核心競爭力，彼此又因技術而構成關聯，一起組成了逍遙子提出的“阿里巴巴商業操作系統”。阿里巴巴商業操作系統的形成，標志著阿里巴巴正式進入技術驅動商業的階段。

從技術只是“鼠標+水泥”，到形成了一套技術驅動的商業操作系統，將阿里巴巴的“數字經濟體”帶入真正可以被技術的輪子帶著運行的今天，阿里巴巴花了整整10年。而毋庸置疑的是，“大一統”的技術路線和技術風格，是阿里巴巴的商業操作系統之所以能成為整個“數字經濟體”的操作系統的基石。

達摩院：理想主義與現實主義的水晶球

2018年底，阿里巴巴密集舉行了三場大的集團技術戰略規劃會議，討論如何讓技術體系更好地反哺業務，成為業務真正的驅動力。

討論的最終結果，是將整個阿里巴巴的技術分為三類：統一于阿里云智能的底層技術；歸屬新零售技術事業群的貼近前端的技術；以及寄托著這家公司“技術夢想”的達摩院。

達摩院成立于2017年，但阿里巴巴集團技術戰略部總監劉湘雯第一次聽到這個名字是在2014年。

當時的阿里云已經基本解決了算力問題，王堅認為接下來的重心要轉移到算法上。這需要成立一個類似研究院的組織。現在是阿里巴巴集團技術戰略部總監的劉湘雯，此前她曾擔任阿里云的銷售，后轉做技術傳播和技術戰略。2014年她和同事向馬云匯報研究院的計劃時，馬云想出了這個名字。

像“登月計劃”一樣，“達摩院”這個名字也很馬云。馬云希望阿里巴巴的研究院也能像金庸小說里的達摩院那樣，成為一個“武學殿堂”。這個殿堂的武藝，就是世界最厲害的技術。

因為它來得太天馬行空，以至于有了“達摩院”的中文，才有了它的英文解釋：“達摩”（DAMO）被拆解成了Discovery（發現）、Adventure（探險）、Momentum（勢能）和Outlook（遠見），涵蓋了阿里巴巴的技術著力點。

2014年夏天，從密歇根州立大學“停薪留職”來阿里巴巴做顧問的金榕，也第一次聽到了“達摩院”這個名字。當時他已經在阿里媽媽做了半年顧問，主導完成了阿里媽媽廣告推送機制的升級，通過優化推薦矩陣，將被動的推送改為提前推送，計算效率提升了30%。就在這時，阿里巴巴時任首席技術官王堅找到了他，希望他加入這個新成立的研究院，兩人來了次“史上最短面試”。

“我們估計談了不到五分鐘。我自己都不知道他為什么會定下來要我。”金榕回憶。王堅的問題很簡單，他問金榕覺得要怎么做好大數據這事情。

“我的回答就是，做數據通常的做法是業務提出一個問題然后技術人員把它抽象去解答，但是我覺得這里最大的問題是業務人員可能問了一個錯誤的問題，因為他看的東西比較短視。所以一個好的技術人員，很關鍵的不僅是知道如何解決問題，更重要的是知道怎么找到正確的問題。”

聽完金榕的回答，王堅就說了句“OK”。面試就算通過了。金榕之后正式加入了阿里巴巴。

像金榕一樣，當時人工智能的人才大多在海外，所以達摩院的招聘目標也更多瞄準海歸。“考慮到招的一堆人都是從美國回來的，而且初期大多只是研究算法，還不知道和業務如何連接，覺得這件事與達摩院的宏大想法相比還很小，所以就起了一個英文名字IDST（全稱：數據科學與技術研究院——編者注），沒敢用達摩院的名號。”劉湘雯對PingWest品玩回憶。

金榕加入IDST后，生活和工作都發生巨大變化。從在美國時每天泡在辦公室不需跟人打交道的象牙塔生活，變成了兵荒馬亂、天天需要和團隊溝通的“戰場”。一開始，他感到非常不適應。

金榕的第一個項目是給聚劃算做個性化的搜索推薦，他發現，理論上十分完美的算法，到了現實中卻因為完全不符合業務邏輯而失效了。

“他們的業務邏輯非常多，像選品、排期，一開始真的搞不懂他們在干嘛。然后他們也搞不懂我們在干嘛。每一次跟業務方開會，我說完頭三句話，同事能說三個小時不停。每次都這樣，我就插不上嘴了，光理解他那一段業務邏輯就要花很大時間，然后每一次邏輯還都不太一樣。”金榕回憶。他沒法把這些業務邏輯變成簡單的數學，感到十分挫敗。

與金榕一樣“不適應”的還有同年加入的漆遠，在此之前他是美國普渡大學計算機系和統計系終身副教授，被王堅等人打動后，回國加入阿里巴巴。但在他的第一個項目，為阿里巴巴平臺設計“大規模機器學習平臺”時，由于不善溝通，團隊甚至一度到了解散的邊緣。

關鍵時刻是井賢棟阻止了團隊的解散。“他當時就說，你都研究這個這么多年了，為什么要解散。”漆遠回憶。

這之后，漆遠和團隊開發的技術率先用在了阿里巴巴平臺的廣告功能上。真正上線后，內部開始看到不斷增長的數據，他的團隊終于得到認可。

金榕也終于度過了一年多的“掙扎期“，他開始理解業務，調整后的算法也終于發揮作用。盡管經歷曲折，但他感到“一切都很值得”，因為他第一次看到自己的那些理論研究變成真實影響上億人的功能。

這之后金榕帶領團隊開發了上傳照片識別商品的拍立淘。“這是讓我非常高興的一段經歷，因為每天將近有2000萬人在用這個產品。”

在金榕們逐漸適應的同時，支撐馬云最初那個關于“達摩院”的設想的外部條件日臻成熟，2014年9月阿里巴巴在美國上市之后的財力也可以支持更大的計劃，數據科學與技術研究院（IDST）也逐漸找到了一條前沿技術與業務場景互動的路徑，更關鍵的是，阿里巴巴已在技術體系上已經有了足夠的積累。

因此，真正的“達摩院”在馬云的再三催促下，2017年底正式“掛牌”了，行癲出任院長。

達摩院從成立之初，就與過往的商業公司建立的研究院不同。它不是貝爾實驗室那樣天馬行空但不接地氣的研究院，也不是DeepMind或Google X那樣短期內無法商業化或者針對某些特殊場景研發技術的研究院。它更像一個建立在各個具體業務部門的實驗室，背后是阿里巴巴眼中技術與商業在未來可能的關系模式。它在理想主義與現實主義之間靈活切換，成為一個非典型的商業研究院，但又正是典型的阿里巴巴風格。

“阿里以前最擅長的是把產品做成商品，后來我們也比較擅長把跟我們業務場景離的比較近的技術變成產品。比如云。但把基礎技術轉化為與產品離得比較近的那種原子型的技術時，以前阿里的家底是不夠厚的。”劉湘雯說。

“這個階段我們比較嚴肅討論的，就是這個家底要做厚的問題。所以成立了達摩院。這其實決定了達摩院從第一天開始就不是一個單純做基礎研究的機構。”

行癲以阿里巴巴CTO和阿里云總裁的身份來負責達摩院，也讓達摩院的基礎研究與阿里的業務結合的更加密切。對于那些能馬上拿來用的技術，阿里強大的工程團隊能幫助快速實現，而對于那些當下無法實現的研究，則可以交給達摩院的實驗室負責。

以達摩院名義招來的許多科學家，加入阿里后同時成為阿里云某個技術事業部的負責人，比如在美國學界工作15年的猶他大學終身教授、數據庫系統專家李飛飛，加入達摩院并負責阿里云數據庫事業部；曾就職Facebook和Google，創建了深度學習框架Caffe的華人科學家賈揚清，加入達摩院，并負責阿里云大數據計算平臺事業部。

行癲給這些科學家們也布置了嚴格的KPI，他對PingWest品玩介紹，阿里“投入上是有嚴格限制的，我們希望研究要解決的80%、90%還是技術問題，10%到20%是科學問題。因為科學問題到技術問題之間還有很大的距離，我們并不希望現在大部分時間就去研究科學問題。”

“馬老師一直強調達摩院以后一定要自負盈虧，目的就是希望我們的技術是有價值的，跟產業是能結合的。不然的話，跟大學搞研究所有什么區別呢。”行癲說。

這種“80+20”的結合，是一種產業思維和技術理想主義的結合，最典型的例子就是2018年9月達摩院旗下成立的芯片公司平頭哥。它并非阿里巴巴突發奇想要秀芯片的肌肉，而是業務安全性和技術未來趨勢的考量。

在業務邏輯上，行癲形容做芯片這件事，本質上和當年去IOE是一樣的。他認為首先要真正把云技術握在自己手中，就必須向部件深入，從最底層的技術上做到自主可控。其次，從未來的技術趨勢上看，云平臺和IOT平臺的成功必須是靠“軟硬結合”。

有了這樣的業務邏輯，下一步要確定的是在芯片技術上與對手競爭的策略。行癲認為在摩爾定律失效的大背景下，想要芯片能力提升，就需要提供新的框架，或者針對某一個特定的場景做專用的芯片。后者其實就是“彎道超車”——平頭哥推出的基于RISC-V的芯片屬于嵌入式芯片，它不是為了提供通用計算，而是要做一個行業的解決方案。

2019年7月25日，平頭哥正式發布了玄鐵910（XuanTie910），這是目前業界性能最強的RISC-V處理器之一，可以用于設計制造高性能端上芯片，應用于5G、人工智能以及自動駕駛等領域。據阿里巴巴介紹，玄鐵910的核心性能比目前業界最好的RISC-V處理器性能高40%以上。

緊接著，8月29日，平頭哥又在世界人工智能大會上發布了基于玄鐵CPU 的SoC芯片（系統級芯片）平臺“無劍”。阿里巴巴將其定義為面向AIoT時代的一站式芯片設計平臺，上面提供了芯片架構、基礎軟件、算法與開發工具的整體解決方案，希望幫助芯片設計企業降低一半的成本。

到9月25日在“云棲大會”上發布“含光800”，阿里巴巴已經基本建立起它的芯片布局：從終端處理器IP、終端芯片設計平臺SoC到云端AI芯片，它希望“端上做芯片基礎設施，云端為企業提供普惠算力”。

而在2018年的時點大舉投入芯片并長期布局，阿里巴巴多少也被賦予了某種理想主義的色彩——它是整個中國推動芯片“自主研發”努力的重要部分。

就像阿里巴巴的“去IOE”一樣，它起源于阿里巴巴對自身業務的危機感，但一旦真正實現，其意義便不只局限于阿里巴巴，而是掀起了整個中國信息產業的去IOE風暴。去IOE的成功實踐，給整個中國云行業帶來了全球話語權。

同樣地，在前沿的AI芯片和智能物聯網芯片組等領域，阿里巴巴的首要出發點是自身技術架構的需要，不過一旦取得突破，帶動的可能是在下一代AI驅動的半導體研發、設計和制造領域，中國廠商和中國產業的全方位自主。只不過這個過程注定更加艱難。

達摩院希望解決像芯片技術自研這樣的難題。最關鍵的是能否吸引來最頂尖的人才。阿里巴巴的方法是，不再“就事找人”，而是讓這些科學家在阿里豐富的業務場景上，尋找他們最感興趣的環節，提出他們的改進方案。

“我們不是找你來解決一個問題，我們有這么大的一個場景，希望你來發現問題，定義問題，”行癲說。

這是一場“雙向選擇”。科學家們提出的問題和解決方案需要得到阿里巴巴的認可，獲得認可后，阿里巴巴作為互聯網公司的靈活性就會體現出來，它會給這些科學家充足的授權和支持。

“平臺給你了，公司對你提供支持，而你必須把這個事情講清楚，然后講清楚的事情，就必須要去實現。”行癲對PingWest品玩說。

“原來他們只是搞研發，現在有了完成任務的壓力，有指標，還要處理一些并不擅長的事情，比如怎么跟客戶交流，怎么處理故障和運維。他們要平衡更多的事情。所以我覺得他們現在是痛并快樂著。”

因為有理想主義，所以快樂；因為要現實主義的結果，所以痛。在理想主義的土壤上做現實主義的事，所以痛并快樂著。

科學家文化：更高階段的技術文化

離開待了15年的美國學界回國的李飛飛，在阿里巴巴的第一年里深切感知了行癲口中的痛與快樂。

“我在阿里巴巴沒有自由，”李飛飛對PingWest品玩說。

“但這不是貶義詞，”他補充道。“如果有人告訴你在公司里有自由，那這個人一定沒有好好做事。”

李飛飛口中的自由，指的是美國高校普遍的寬松環境。“要說自由，肯定高校里最自由，你可以決定自己研究什么，哪怕沒有什么實際意義。但到了企業，就完全不一樣。”

李飛飛在2018年加入達摩院，負責數據庫的開發。他希望能看到自己研發的技術落地的一刻。因此失去學術圈那種“自由”的痛苦也可以忍受。

“如果我每天很痛苦我肯定早就走了，給我多少錢我也不會在這待著。阿里吸引我留下的是它在研究與工程上的緊密結合。”他對PingWest品玩說。

“阿里有達摩院下的數據庫實驗室，同時也有阿里云數據庫事業部的工程團隊，兩邊可以打通。科研的東西可以反哺工程，工程的挑戰也反哺科研。兩個環扣在一起，不會脫節。全世界有這個條件的企業不多。”

但這些對李飛飛來說可以“忍受”的代價，對許多其他習慣了學界環境的技術明星來說則無法接受。PingWest品玩和李飛飛談起和他同名的、著名斯坦福大學人工智能教授在Google云擔任技術負責人的時期并不算十分順暢的經歷時，李飛飛做了個比喻：

“其實這就好比在沙漠里，明天就要渴死了，現在給你一杯水，你喝了也是死，但能多活一天。而這杯水還很臟，從技術的角度，你要給它燒熱、凈化，但這個過程就需要一天。有所謂技術潔癖的人，就寧可站著死，于是選擇不喝，今天就死掉了。有些人對技術根本沒有追求，他沒有思考拿過來就喝了。”

“而還有另外一群人，他們在技術上也有追求，但會選擇先喝了，因為喝掉后還可以看到明天的太陽，也許就有變化了呢？這樣一天一天沒準就能活過一年。”李飛飛說。顯然，他就是這另外一群人。

對于許多學術界的人來說，能不能喝下那杯讓你活一天的水，以及能否忍受喝下去的過程中伴隨著的強KPI和加班熬夜的痛苦，就是區別的關鍵。

如行癲所說，阿里巴巴與這些科學家們一直是一個“雙向選擇”的過程。而在過去10年的人來人往中，繼續留在阿里巴巴的工程師、科學家們，共同建立起了一種獨特的技術文化。

這種文化強調技術具有現實主義與理想主義的雙重性，要在現實中去踐行理想，而非在理想中去構建現實。

這種文化源自阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”的使命。當技術還不足以對業務帶來什么改變時，技術就是一個支撐部門；當技術已經開始制約自己的業務發展時，那無論如何也要改造技術；而當技術可以反過來創造新的商業模式時，那當然要大規模地投資技術工作者和科學家們。

只不過，這種強調“務實”的技術文化在過去10年與中國互聯網界所推崇的“工程師文化”顯得格格不入。后者強調自由，而阿里巴巴的技術文化顯然也是一種大一統的文化，它也要受整個阿里巴巴的價值觀指導。

阿里巴巴在商業上的成功似乎也成了它缺少工程師文化的佐證。在阿里巴巴要做云計算時，人們嘲笑馬云不懂技術被忽悠；當阿里巴巴提出新的技術概念時，也會被貼上只會造概念的標簽；即便阿里巴巴成立達摩院，也一樣讓外界懷疑，一個電商公司能做什么前沿研究。

這種“沖突”在2016年中秋節的“月餅事件”中一度達到高峰。

當年中秋，由于阿里巴巴內部發放的月餅備受歡迎，公司內部上線了一個預訂頁面，但5名安全部門工程師通過編寫腳本代碼，秒搶了133盒月餅。阿里巴巴很快開除了涉事的5人。

這個決定立刻引發輿論一片聲討。“這只是個惡作劇，何必上升到價值觀層面”，“這個事情本質上就和把震動棒放到鼠標上一樣”，各路評論紛紛指責阿里巴巴缺少工程師文化，阿里巴巴儼然成為了中國互聯網公司里的異類。

如今看來，那些對強KPI和集體意志十分抵觸的人，很可能受不了阿里巴巴。但這更多是性格使然。還有很多批評者，則是習慣了耍小聰明而不愿思考技術真正價值的人們。他們理解的工程師文化，事實上更像一種投機取巧的精致利己主義。當你跟他談價值觀和責任，他自然會十分反感。而與此形成鮮明對比的，是越來越多在阿里巴巴游刃有余、如魚得水的科學家，他們希望自己的技術能力可以真正為人所用并創造價值。

這樣看來，阿里巴巴確實沒有這種“工程師文化”。某種程度上，阿里巴巴的技術文化更像一種“科學家文化”，它形成于一次次宏大的技術體系再造與重組中，它不局限于對某個單獨產品的關注，而是從底層技術和基本架構出發，思考技術對商業的作用。它是一種更高級的技術文化。給它打上鮮明烙印的也從來不是工程師，而是兩名前架構師王堅和行癲，以及越來越多的像賈揚清、李飛飛和金榕這樣的科學家。

▲2019年云棲大會上，科學家們成為絕對主角

“阿里以前的文化叫做平凡人做非凡事，現在我們更強調的是非凡人做非凡事。我們相信會有更多優秀的人認同阿里文化，愿意加入阿里這個平臺，消除書生氣，做這樣的轉變。”行癲說。

外界對于阿里巴巴技術能力的看法也在改變。

自從2012年左右中國互聯網出現BAT的叫法后，三家公司曾就被各自打上標簽：“百度的技術，騰訊的產品，阿里的運營”。但當時間進入2019年，人們發現，百度遲遲無法從陸奇的離職中緩過勁來，技術研發路線幾經重整，騰訊內外動輒陷入關于企業基因的玄學爭論，糾結于toC的產品經驗到底能不能幫助toB業務。反而是阿里巴巴，其技術體系演進在過去10年并未出現什么大的中斷，成為在技術積淀上最成功的互聯網公司。同時，它還建立了達摩院和成立平頭哥這樣面向基礎科學的機構，有了自己面向未來的儲備。

“因為云，人家覺得阿里巴巴好像是一家高科技公司，因為云的技術在輸出了。然后我們做到部件、做到底層，大家的概念就更強了。阿里今天有CPU，有芯片，今天所有認知里不認為做軟件是高科技公司，總覺得你做個硬件，做個手機，做個服務器，做個芯片，才是高科技公司。其實大型的軟件更復雜，只是我們在云之前外界沒能觸達大家。”行癲對PingWest品玩說。

“所以我覺得阿里已經是家技術型的公司，高科技的公司，”行癲強調。

作為一家“碰巧成為互聯網公司”的中國企業，阿里巴巴用它20年歷史的一半時間完成了對自己的技術重塑，再造了自己，面向下個20年，它將蛻變成一家將技術作為核心驅動力的更純粹的科技企業。

這個過程將不再是“碰巧”，而是一種隱約的必然。

（來源：微信公眾號“PingWest品玩”，作者 玄寧）