聯(lián)商專(zhuān)欄：說(shuō)起便利店，世人一定會(huì)首推日本的便利店，也一定會(huì)說(shuō)世界便利店的第一是7-11公司。但世界在變，那些成為世界第一的大公司由于種種原因出現(xiàn)衰退甚至倒閉的事例比比皆是。十年前，我曾經(jīng)隨商務(wù)部日本流通法規(guī)學(xué)習(xí)團(tuán)拜訪過(guò)日本藥妝店協(xié)會(huì)，會(huì)長(zhǎng)對(duì)我說(shuō)，日本藥妝店準(zhǔn)備用十年時(shí)間超過(guò)日本便利店的發(fā)展。十年過(guò)去了，結(jié)果是這樣的：

2017年日本藥妝店的銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到了6.5兆元，便利店達(dá)到了10.6兆元，但藥妝店的增長(zhǎng)率達(dá)到了5.9%，遠(yuǎn)超便利店的增長(zhǎng)率的1.8%，這樣的勢(shì)頭還在繼續(xù)。日本便利店從2014年銷(xiāo)售增長(zhǎng)開(kāi)始出現(xiàn)下降，至今沒(méi)有出現(xiàn)回升的勢(shì)頭。

日本便利店發(fā)展的頹勢(shì)，主要原因是什么呢？我認(rèn)為這樣一個(gè)因素可能是主因，日本便利店現(xiàn)在只剩下三家公司在競(jìng)爭(zhēng)，公司都大了，大公司要進(jìn)行改革與創(chuàng)新難度加大，但推進(jìn)改革與創(chuàng)新現(xiàn)在的三家公司都缺乏領(lǐng)袖人物，即象鈴木敏文那樣具有遠(yuǎn)大戰(zhàn)略眼光和能一言九鼎的人物！

再看日本三家便利店，全家、7-11和羅森在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展情況，全家目前的門(mén)店數(shù)和銷(xiāo)售規(guī)模處在第一位，但最近全家（中國(guó)）與授許方日本全家關(guān)于特許費(fèi)用的問(wèn)題打了官司，雖然全家（中國(guó)）勝訴，但由此兩家結(jié)怨深了，2020年日本全家是否會(huì)再授權(quán)全家（中國(guó)）仍是個(gè)大問(wèn)號(hào)，不過(guò)，查閱全家（中國(guó)）網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)全家（中國(guó)）在上海的門(mén)店只有800多家店了，少了將近一半，看來(lái)變數(shù)很大啊！

7-11在中國(guó)發(fā)展一直不溫不火，沒(méi)有亮點(diǎn)，北京由日本7-11本部親自經(jīng)營(yíng)，華南地區(qū)授權(quán)香港牛奶國(guó)際經(jīng)營(yíng)，華東地區(qū)授權(quán)臺(tái)灣7-11經(jīng)營(yíng)，這種分區(qū)域而治的策略可能是考慮到了中國(guó)市場(chǎng)大，三家公司一起做，可能會(huì)探索出不同的地區(qū)特點(diǎn)，分而治之。

但7-11犯了一個(gè)迷糊，它沒(méi)有像出自頂新康師傅的全家（中國(guó)）那樣，看準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)的未來(lái)大手筆投入開(kāi)店形成規(guī)模，在這點(diǎn)上7-11就顯的有點(diǎn)秀才拳腳溫良恭儉讓了。在中國(guó)市場(chǎng)尤其是上海市場(chǎng)，在全家和7-11進(jìn)入之前，已經(jīng)先后有6000多家上海本土的便利店和羅森便利店發(fā)展了20多年，已經(jīng)把這個(gè)市場(chǎng)做了起來(lái)，把消費(fèi)群體培養(yǎng)了起來(lái)。

全家和7-11進(jìn)入上海市場(chǎng)時(shí)，正是本土幾千家便利店面臨發(fā)展瓶頸尋求突破的困難時(shí)期，全家利用了這個(gè)時(shí)機(jī)大手筆投入，一舉拔得上海乃至華東地區(qū)便利店頭籌，在某種意義上說(shuō)，這也明證了臺(tái)灣商人的精明和時(shí)機(jī)把握得當(dāng)，不過(guò)中國(guó)零售人擔(dān)心的是，臺(tái)灣零售企業(yè)在大陸市場(chǎng)做大了最后一賣(mài)了之的“喜好”對(duì)市場(chǎng)的負(fù)面影響。

全家做大了，心態(tài)也變的有點(diǎn)“狂”了，比如與授權(quán)方“翻臉”，比如，把臺(tái)灣零售業(yè)向供應(yīng)商收取通道費(fèi)的惡習(xí)在大陸市場(chǎng)的“發(fā)揚(yáng)光大”，便利店在收費(fèi)上成了過(guò)去大賣(mài)場(chǎng)的變種，其代表就是全家！但無(wú)論如何全家在中國(guó)市場(chǎng)這種打法7-11是需要學(xué)習(xí)的，其中核心就是，如何看懂中國(guó)市場(chǎng)，但即使看懂了也需要大手筆的決策人，7-11（中國(guó)）有嗎？

羅森（中國(guó)）是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的日資便利店，但由于種種原因一直沒(méi)有能大發(fā)展起來(lái)，直至羅森（中國(guó)）通過(guò)股權(quán)變更成為控股的羅森（中國(guó)）大股東之后，并且實(shí)行了高級(jí)管理人員的本土化之后，羅森（中國(guó)）才真正地大發(fā)展起來(lái)了。相比在中國(guó)的另外兩家日式便利店全家和7-11，羅森（中國(guó)）創(chuàng)新是最大的，有些甚至超過(guò)了日本母公司。

這幾年羅森的創(chuàng)新變革主要集中在以下幾個(gè)方面:

羅森（中國(guó)）合作模式的創(chuàng)新撬動(dòng)了國(guó)企這塊存量資源

這幾年羅森抓住便利店業(yè)態(tài)高增長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)，在全國(guó)市場(chǎng)加速了擴(kuò)張的速度尤其在華東市場(chǎng)，羅森的快速發(fā)展得益于合作模式的創(chuàng)新，即大加盟商模式和區(qū)域授權(quán)委托管理的模式，迅速地實(shí)現(xiàn)了新市場(chǎng)的拓展和店鋪數(shù)的增加。

大加盟商模式的意思是，在一個(gè)城市只選擇一家合作商發(fā)展加盟，也就是說(shuō)除了這家合作商，對(duì)其他商家采取了排他的方式。大加盟商模式中加盟店的設(shè)施設(shè)備由授許方投入，商品也是由授許方供應(yīng)，分配方式按65%和35%的毛利分成進(jìn)行。這種模式中的加盟商一般都是城市中的大型零售商有比較多的存量店鋪資源等，比如北京超市發(fā)等。

區(qū)域授權(quán)委托管理的模式是指，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，一般相當(dāng)于中國(guó)的一個(gè)省，把這個(gè)區(qū)域的羅森特許經(jīng)營(yíng)權(quán)授予獨(dú)家企業(yè)發(fā)展加盟店，在這個(gè)區(qū)域中羅森對(duì)區(qū)域授權(quán)加盟商提供信息管理系統(tǒng)和技術(shù)指導(dǎo)，不提供商品和設(shè)施設(shè)備，物流配送中心等都由區(qū)域授權(quán)加盟商用自己的的資源解決。

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)羅森區(qū)域授權(quán)方的合作對(duì)象，大多為這個(gè)區(qū)域中的大型零售商和上市公司，以國(guó)企為主，如武漢中百被羅森授權(quán)經(jīng)營(yíng)羅森便利店在湖北和湖南這兩個(gè)區(qū)域，南京中商除作為羅森便利在南京市的大加盟商外，還被授權(quán)經(jīng)營(yíng)安徽省全境的羅森便利店。

為什么這些大型的國(guó)企上市公司都會(huì)選擇羅森作為合作伙伴呢？這主要有三個(gè)原因。第一，羅森最早進(jìn)入中國(guó)時(shí)其合作的中國(guó)公司就是國(guó)企，區(qū)域合作商可能認(rèn)為羅森在與國(guó)企的合作中比較“有經(jīng)驗(yàn)”；第二，其他的兩家日資便利店公司都不可能得到母公司授權(quán)發(fā)展區(qū)域合作加盟商，因?yàn)樵谥袊?guó)大陸市場(chǎng)里，各省份已經(jīng)有多家授權(quán)合作商了，唯有羅森具有在中國(guó)整個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)；第三，國(guó)有企業(yè)也需要通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)的業(yè)態(tài)和管理把國(guó)有企業(yè)的存量資源盤(pán)活，推動(dòng)國(guó)企的改革與創(chuàng)新發(fā)展。

羅森（中國(guó)）最大的創(chuàng)新變革是清盤(pán)傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)

對(duì)中國(guó)的便利店行業(yè)而言，大家不知道的是，目前日本三家便利店大公司的信息系統(tǒng)早期不是基于互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)開(kāi)發(fā)的，這個(gè)系統(tǒng)在核算體系上仍然使用的是傳統(tǒng)的“售價(jià)還原法”，雖然也實(shí)現(xiàn)了單品管理，但從根本上說(shuō)是無(wú)法做到成本與單品的精準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的！無(wú)法做到商品和庫(kù)存的實(shí)時(shí)管理，這就對(duì)互聯(lián)網(wǎng)條件下消費(fèi)者與企業(yè)之間高效互動(dòng)產(chǎn)生了障礙。

日本便利店信息系統(tǒng)的這種專(zhuān)守傳統(tǒng)的不變革，也是它衰退的一個(gè)重要的技術(shù)原因，但技術(shù)原因背后反映的是日本便利店企業(yè)在創(chuàng)新上的不足。當(dāng)一些企業(yè)成為世界第一時(shí)，如果不能持續(xù)地進(jìn)行創(chuàng)新的話，第一的地位不保只是時(shí)間問(wèn)題，創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展靈魂，此話不錯(cuò)但做到不易！

由于中國(guó)連鎖企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)中正是互聯(lián)網(wǎng)普及的年代，幾乎不會(huì)再存在“售價(jià)還原法”的，除了7-11（中國(guó)）、全家（中國(guó)）、羅森（中國(guó)）！

但羅森（中國(guó)）根據(jù)中國(guó)便利店發(fā)展的實(shí)際，比如，與區(qū)域授權(quán)加盟商的信息系統(tǒng)對(duì)接時(shí)遇到的兩個(gè)系統(tǒng)不兼容的問(wèn)題，比如，獨(dú)立加盟商利用售價(jià)還原法商品與庫(kù)存不實(shí)時(shí)對(duì)應(yīng)的時(shí)間差私自進(jìn)貨的問(wèn)題，比如，便利店系統(tǒng)要接入外部流量擴(kuò)大線上銷(xiāo)售無(wú)法操作的問(wèn)題等。

羅森（中國(guó)）不斷說(shuō)服日本總部實(shí)現(xiàn)基于中國(guó)國(guó)情的信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和會(huì)計(jì)方式的改變，在不斷說(shuō)服努力的同時(shí)，羅森（中國(guó)）也用業(yè)績(jī)的持續(xù)提升，贏得了總部的信賴(lài)，終于實(shí)現(xiàn)了用成本法替代了售價(jià)還原法，完成了羅森（中國(guó)）的信息系統(tǒng)切換，這個(gè)切換，羅森（中國(guó)）是全球日式便利店公司中的第一家，意義非凡！

它為今后線下業(yè)務(wù)的的更精細(xì)化管理，如可以閉環(huán)式的單品管理，實(shí)行精準(zhǔn)性更強(qiáng)的自動(dòng)訂貨，讓商品的運(yùn)營(yíng)責(zé)任更明確，也讓供應(yīng)商做到精準(zhǔn)供貨等。同時(shí)支持線上業(yè)務(wù)拓展，羅森（中國(guó)）現(xiàn)在實(shí)施的“羅森+”項(xiàng)目都是基于新的信息系統(tǒng)上開(kāi)展的，尤其在為物聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的對(duì)接發(fā)展上鋪下了信息系統(tǒng)相連的大道。

供應(yīng)鏈管理——前輪后輪的雙向驅(qū)動(dòng)

中式鮮食是熱鏈，以中央廚房為主，在店鋪里是前店后工場(chǎng)，日式鮮食是冷鏈，以中央工廠為主，中央廚房和中央工廠由于SC食品生產(chǎn)許可證要求的食品標(biāo)準(zhǔn)不一樣，就需要提前做好鮮食的供應(yīng)鏈規(guī)劃布局。羅森在完成上海中央工廠布局之后，就提前在江蘇江陰設(shè)立了中央工廠，以支持在江蘇和安徽未來(lái)的店鋪發(fā)展，供應(yīng)鏈前輪與后輪雙輪驅(qū)動(dòng)的模式，實(shí)現(xiàn)了“兵馬未到，糧草先行”，這種做法值得學(xué)習(xí)。

產(chǎn)品創(chuàng)新——給消費(fèi)者來(lái)便利店購(gòu)物的理由

羅森在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的一個(gè)亮點(diǎn)就是創(chuàng)造出給顧客到羅森便利店購(gòu)物的理由。比如，針對(duì)新店和新進(jìn)入的地區(qū)以甜品為切入口，開(kāi)發(fā)出許多新品，象咸味蛋糕等，讓顧客產(chǎn)生新奇的好感。針對(duì)不會(huì)去大賣(mài)場(chǎng)購(gòu)物、不會(huì)去百貨店和網(wǎng)上購(gòu)物12-19歲的年齡層的顧客，也開(kāi)發(fā)出許多新品，讓這些年輕顧客對(duì)羅森便利店在心智上產(chǎn)生喜好和依賴(lài)。

對(duì)米飯、面食和面包等剛需產(chǎn)品羅森力求通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新給到消費(fèi)者第二次和更多次持續(xù)來(lái)的理由。羅森第一個(gè)在行業(yè)里推出了面的熱食，這幾年又推出了餛飩和餃子這些具有地方特色的產(chǎn)品，如鲅魚(yú)餃子、芹菜餛燉、刀魚(yú)餛燉等熱食，這些新品在應(yīng)景應(yīng)季的消費(fèi)場(chǎng)景上創(chuàng)造出新的賣(mài)點(diǎn)。

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上羅森（中國(guó)）也做了許多創(chuàng)新，比如在盒飯的包裝上就做了很大的改進(jìn)，用色彩與外型區(qū)別對(duì)來(lái)便利店的顧客進(jìn)行細(xì)分性選購(gòu)，紅色的盒子針對(duì)飯量少的女性，木紋色盒子針對(duì)一般飯量的顧客，黑色的盒子針對(duì)飯量大的男性，在飯盒的形狀上也對(duì)中餐、日餐、韓餐和西餐做了不同造型設(shè)計(jì)，便于消費(fèi)者的選擇、便于門(mén)店管理，也便于門(mén)店督導(dǎo)進(jìn)行針對(duì)性強(qiáng)和操作性強(qiáng)的指導(dǎo)管理。

滿足消費(fèi)者的需求不是一句空話，而是需要通過(guò)產(chǎn)品與服務(wù)的不斷創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)需求的滿足。不斷地創(chuàng)造出消費(fèi)者來(lái)購(gòu)物理由的新品，這種新品創(chuàng)新思路值得贊賞。

零售業(yè)的國(guó)際化的核心要素是實(shí)現(xiàn)人才的本土化

這幾年在中國(guó)零售市場(chǎng)，許多歐美的國(guó)際零售商紛紛退出中國(guó)市場(chǎng)，如美國(guó)的百思買(mǎi)、英國(guó)的TESCO、法國(guó)的家樂(lè)福、德國(guó)的麥德龍也在尋找買(mǎi)家，這些位于國(guó)際零售業(yè)前位零售商的退出，除了業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型適應(yīng)不了中國(guó)市場(chǎng)變化快的原因外，在領(lǐng)軍人才的本土化方面的缺位也是極其重要的原因。

反觀日資零售企業(yè)，在中國(guó)市場(chǎng)上發(fā)展的速度不快但非常穩(wěn)健，比如，永旺實(shí)現(xiàn)了全國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，伊藤洋華堂實(shí)現(xiàn)了超市業(yè)態(tài)的獨(dú)立發(fā)展，羅森（中國(guó)）實(shí)現(xiàn)了全國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展。究其后面的原因可以發(fā)現(xiàn)這些日資零售企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)軍人物本土的中國(guó)化。

去年我的《零售顧事》上曾發(fā)表過(guò)《一個(gè)上海人改變羅森（中國(guó)）發(fā)展命運(yùn)的秘訣》一文，文中介紹到羅森（中國(guó)）現(xiàn)任副總裁張晟的許多作為，如便利店發(fā)展的“自行車(chē)?yán)碚摗薄ⅰ疤鹌返牧_森”、“午餐的羅森”、“24小時(shí)的烘培店和拉面館”、“督導(dǎo)只管加盟店”等等，這些作為切切實(shí)實(shí)改變了羅森（中國(guó)）在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展命運(yùn)。

今天發(fā)生在羅森（中國(guó)）的許多創(chuàng)新變革都是張晟親自謀劃操盤(pán)實(shí)現(xiàn)的，但我發(fā)現(xiàn)今天羅森（中國(guó)）的創(chuàng)新變革更集中在大的方面，如合作模式創(chuàng)新和信息系統(tǒng)創(chuàng)新。張晟的管理思路和格局有了大的升華。

在中國(guó)零售市場(chǎng)的外資企業(yè)中，中國(guó)管理人才的迅速崛起和擔(dān)當(dāng)重任，不但是中國(guó)人在世界零售業(yè)中管理能力的體現(xiàn)，也是中國(guó)零售市場(chǎng)日益國(guó)際化的一個(gè)縮影，中國(guó)成了世界零售業(yè)創(chuàng)新的試驗(yàn)場(chǎng)和新成果迅速推廣的最大市場(chǎng)，這是中國(guó)市場(chǎng)更加開(kāi)放的一個(gè)明證！

（來(lái)源：零售顧事，文/聯(lián)商網(wǎng)特約專(zhuān)欄作者、上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)顧國(guó)建）