聯商專欄：說起便利店，世人一定會首推日本的便利店，也一定會說世界便利店的第一是7-11公司。但世界在變，那些成為世界第一的大公司由于種種原因出現衰退甚至倒閉的事例比比皆是。十年前，我曾經隨商務部日本流通法規學習團拜訪過日本藥妝店協會，會長對我說，日本藥妝店準備用十年時間超過日本便利店的發展。十年過去了，結果是這樣的：

2017年日本藥妝店的銷售規模達到了6.5兆元，便利店達到了10.6兆元，但藥妝店的增長率達到了5.9%，遠超便利店的增長率的1.8%，這樣的勢頭還在繼續。日本便利店從2014年銷售增長開始出現下降，至今沒有出現回升的勢頭。

日本便利店發展的頹勢，主要原因是什么呢？我認為這樣一個因素可能是主因，日本便利店現在只剩下三家公司在競爭，公司都大了，大公司要進行改革與創新難度加大，但推進改革與創新現在的三家公司都缺乏領袖人物，即象鈴木敏文那樣具有遠大戰略眼光和能一言九鼎的人物！

再看日本三家便利店，全家、7-11和羅森在中國市場的發展情況，全家目前的門店數和銷售規模處在第一位，但最近全家（中國）與授許方日本全家關于特許費用的問題打了官司，雖然全家（中國）勝訴，但由此兩家結怨深了，2020年日本全家是否會再授權全家（中國）仍是個大問號，不過，查閱全家（中國）網站發現全家（中國）在上海的門店只有800多家店了，少了將近一半，看來變數很大啊！

7-11在中國發展一直不溫不火，沒有亮點，北京由日本7-11本部親自經營，華南地區授權香港牛奶國際經營，華東地區授權臺灣7-11經營，這種分區域而治的策略可能是考慮到了中國市場大，三家公司一起做，可能會探索出不同的地區特點，分而治之。

但7-11犯了一個迷糊，它沒有像出自頂新康師傅的全家（中國）那樣，看準中國市場的未來大手筆投入開店形成規模，在這點上7-11就顯的有點秀才拳腳溫良恭儉讓了。在中國市場尤其是上海市場，在全家和7-11進入之前，已經先后有6000多家上海本土的便利店和羅森便利店發展了20多年，已經把這個市場做了起來，把消費群體培養了起來。

全家和7-11進入上海市場時，正是本土幾千家便利店面臨發展瓶頸尋求突破的困難時期，全家利用了這個時機大手筆投入，一舉拔得上海乃至華東地區便利店頭籌，在某種意義上說，這也明證了臺灣商人的精明和時機把握得當，不過中國零售人擔心的是，臺灣零售企業在大陸市場做大了最后一賣了之的“喜好”對市場的負面影響。

全家做大了，心態也變的有點“狂”了，比如與授權方“翻臉”，比如，把臺灣零售業向供應商收取通道費的惡習在大陸市場的“發揚光大”，便利店在收費上成了過去大賣場的變種，其代表就是全家！但無論如何全家在中國市場這種打法7-11是需要學習的，其中核心就是，如何看懂中國市場，但即使看懂了也需要大手筆的決策人，7-11（中國）有嗎？

羅森（中國）是最早進入中國市場的日資便利店，但由于種種原因一直沒有能大發展起來，直至羅森（中國）通過股權變更成為控股的羅森（中國）大股東之后，并且實行了高級管理人員的本土化之后，羅森（中國）才真正地大發展起來了。相比在中國的另外兩家日式便利店全家和7-11，羅森（中國）創新是最大的，有些甚至超過了日本母公司。

這幾年羅森的創新變革主要集中在以下幾個方面:

羅森（中國）合作模式的創新撬動了國企這塊存量資源

這幾年羅森抓住便利店業態高增長期的機會，在全國市場加速了擴張的速度尤其在華東市場，羅森的快速發展得益于合作模式的創新，即大加盟商模式和區域授權委托管理的模式，迅速地實現了新市場的拓展和店鋪數的增加。

大加盟商模式的意思是，在一個城市只選擇一家合作商發展加盟，也就是說除了這家合作商，對其他商家采取了排他的方式。大加盟商模式中加盟店的設施設備由授許方投入，商品也是由授許方供應，分配方式按65%和35%的毛利分成進行。這種模式中的加盟商一般都是城市中的大型零售商有比較多的存量店鋪資源等，比如北京超市發等。

區域授權委托管理的模式是指，在一個區域內，一般相當于中國的一個省，把這個區域的羅森特許經營權授予獨家企業發展加盟店，在這個區域中羅森對區域授權加盟商提供信息管理系統和技術指導，不提供商品和設施設備，物流配送中心等都由區域授權加盟商用自己的的資源解決。

經調查發現羅森區域授權方的合作對象，大多為這個區域中的大型零售商和上市公司，以國企為主，如武漢中百被羅森授權經營羅森便利店在湖北和湖南這兩個區域，南京中商除作為羅森便利在南京市的大加盟商外，還被授權經營安徽省全境的羅森便利店。

為什么這些大型的國企上市公司都會選擇羅森作為合作伙伴呢？這主要有三個原因。第一，羅森最早進入中國時其合作的中國公司就是國企，區域合作商可能認為羅森在與國企的合作中比較“有經驗”；第二，其他的兩家日資便利店公司都不可能得到母公司授權發展區域合作加盟商，因為在中國大陸市場里，各省份已經有多家授權合作商了，唯有羅森具有在中國整個市場的經營權；第三，國有企業也需要通過引進先進的業態和管理把國有企業的存量資源盤活，推動國企的改革與創新發展。

羅森（中國）最大的創新變革是清盤傳統的信息系統

對中國的便利店行業而言，大家不知道的是，目前日本三家便利店大公司的信息系統早期不是基于互聯網為平臺開發的，這個系統在核算體系上仍然使用的是傳統的“售價還原法”，雖然也實現了單品管理，但從根本上說是無法做到成本與單品的精準對應的！無法做到商品和庫存的實時管理，這就對互聯網條件下消費者與企業之間高效互動產生了障礙。

日本便利店信息系統的這種專守傳統的不變革，也是它衰退的一個重要的技術原因，但技術原因背后反映的是日本便利店企業在創新上的不足。當一些企業成為世界第一時，如果不能持續地進行創新的話，第一的地位不保只是時間問題，創新是企業的發展靈魂，此話不錯但做到不易！

由于中國連鎖企業信息系統的建設中正是互聯網普及的年代，幾乎不會再存在“售價還原法”的，除了7-11（中國）、全家（中國）、羅森（中國）！

但羅森（中國）根據中國便利店發展的實際，比如，與區域授權加盟商的信息系統對接時遇到的兩個系統不兼容的問題，比如，獨立加盟商利用售價還原法商品與庫存不實時對應的時間差私自進貨的問題，比如，便利店系統要接入外部流量擴大線上銷售無法操作的問題等。

羅森（中國）不斷說服日本總部實現基于中國國情的信息系統開發和會計方式的改變，在不斷說服努力的同時，羅森（中國）也用業績的持續提升，贏得了總部的信賴，終于實現了用成本法替代了售價還原法，完成了羅森（中國）的信息系統切換，這個切換，羅森（中國）是全球日式便利店公司中的第一家，意義非凡！

它為今后線下業務的的更精細化管理，如可以閉環式的單品管理，實行精準性更強的自動訂貨，讓商品的運營責任更明確，也讓供應商做到精準供貨等。同時支持線上業務拓展，羅森（中國）現在實施的“羅森+”項目都是基于新的信息系統上開展的，尤其在為物聯網未來的對接發展上鋪下了信息系統相連的大道。

供應鏈管理——前輪后輪的雙向驅動

中式鮮食是熱鏈，以中央廚房為主，在店鋪里是前店后工場，日式鮮食是冷鏈，以中央工廠為主，中央廚房和中央工廠由于SC食品生產許可證要求的食品標準不一樣，就需要提前做好鮮食的供應鏈規劃布局。羅森在完成上海中央工廠布局之后，就提前在江蘇江陰設立了中央工廠，以支持在江蘇和安徽未來的店鋪發展，供應鏈前輪與后輪雙輪驅動的模式，實現了“兵馬未到，糧草先行”，這種做法值得學習。

產品創新——給消費者來便利店購物的理由

羅森在產品開發上的一個亮點就是創造出給顧客到羅森便利店購物的理由。比如，針對新店和新進入的地區以甜品為切入口，開發出許多新品，象咸味蛋糕等，讓顧客產生新奇的好感。針對不會去大賣場購物、不會去百貨店和網上購物12-19歲的年齡層的顧客，也開發出許多新品，讓這些年輕顧客對羅森便利店在心智上產生喜好和依賴。

對米飯、面食和面包等剛需產品羅森力求通過產品創新給到消費者第二次和更多次持續來的理由。羅森第一個在行業里推出了面的熱食，這幾年又推出了餛飩和餃子這些具有地方特色的產品，如鲅魚餃子、芹菜餛燉、刀魚餛燉等熱食，這些新品在應景應季的消費場景上創造出新的賣點。

在產品開發上羅森（中國）也做了許多創新，比如在盒飯的包裝上就做了很大的改進，用色彩與外型區別對來便利店的顧客進行細分性選購，紅色的盒子針對飯量少的女性，木紋色盒子針對一般飯量的顧客，黑色的盒子針對飯量大的男性，在飯盒的形狀上也對中餐、日餐、韓餐和西餐做了不同造型設計，便于消費者的選擇、便于門店管理，也便于門店督導進行針對性強和操作性強的指導管理。

滿足消費者的需求不是一句空話，而是需要通過產品與服務的不斷創新來實現需求的滿足。不斷地創造出消費者來購物理由的新品，這種新品創新思路值得贊賞。

零售業的國際化的核心要素是實現人才的本土化

這幾年在中國零售市場，許多歐美的國際零售商紛紛退出中國市場，如美國的百思買、英國的TESCO、法國的家樂福、德國的麥德龍也在尋找買家，這些位于國際零售業前位零售商的退出，除了業態轉型適應不了中國市場變化快的原因外，在領軍人才的本土化方面的缺位也是極其重要的原因。

反觀日資零售企業，在中國市場上發展的速度不快但非常穩健，比如，永旺實現了全國市場的發展，伊藤洋華堂實現了超市業態的獨立發展，羅森（中國）實現了全國市場的快速發展。究其后面的原因可以發現這些日資零售企業都實現了領軍人物本土的中國化。

去年我的《零售顧事》上曾發表過《一個上海人改變羅森（中國）發展命運的秘訣》一文，文中介紹到羅森（中國）現任副總裁張晟的許多作為，如便利店發展的“自行車理論”、“甜品的羅森”、“午餐的羅森”、“24小時的烘培店和拉面館”、“督導只管加盟店”等等，這些作為切切實實改變了羅森（中國）在中國市場的發展命運。

今天發生在羅森（中國）的許多創新變革都是張晟親自謀劃操盤實現的，但我發現今天羅森（中國）的創新變革更集中在大的方面，如合作模式創新和信息系統創新。張晟的管理思路和格局有了大的升華。

在中國零售市場的外資企業中，中國管理人才的迅速崛起和擔當重任，不但是中國人在世界零售業中管理能力的體現，也是中國零售市場日益國際化的一個縮影，中國成了世界零售業創新的試驗場和新成果迅速推廣的最大市場，這是中國市場更加開放的一個明證！

（來源：零售顧事，文/聯商網特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建）