在剛剛過去的周末，物美擬控股麥德龍中國業務成為重磅新聞，但此事也在業界意料之中，因為關于麥德龍中國業務或出售的傳聞已不絕于耳。就在不久前，蘇寧控股了家樂福中國業務。

相比多年前，華潤系收購TESCO中國業務時，大家的詫異，這幾年零售業之間的并購越來越頻繁，而沃爾瑪、家樂福與中國本土業者的資本或戰略合作也成常態。

第一財經記者日前多方調研采訪后了解到，近幾年實體零售商面臨成本高企和電商競爭等壓力，而對于易買得、樂天這樣的國際零售巨頭而言，以往的陳舊模式已不適合如今的中國零售市場，作為止損，淡出市場是符合商業邏輯的。

不少知情者更是向第一財經記者獨家透露麥德龍、家樂福等巨頭出售中國業務背后的故事與緣由。

這些國際零售巨頭的“退”也是為了“進”，如果把中國市場業務看做是一個項目，那么這些外資零售商也不虧。只是在未來整合的道路上，本土接盤者如何對接融合值得探討。

外資零售巨頭集體資本運作

3天前的那個夜晚，麥德龍集團突然宣布和物美科技集團雙方已達成最終協議，并將成立合資公司。物美集團將在合資公司成立初期持有70%的股份，麥德龍集團將持有20%股份。剩余10%的股份目前由麥德龍中國合資公司中的小股東持有，他們亦有意通過另一個獨立流程出售全部10%股份。即物美科技集團在所有相關交易完成后將最終在合資公司持股80% ，麥德龍集團將持股20%。

雖然消息來得有些突然，但并不意外，此前，坊間消息傳出初期至少有8家公司參與了麥德龍的競購，包括復星國際、萬科、永輝、騰訊、大潤發、蘇寧和阿里巴巴，今年七月最后一輪競購名單上僅剩永輝和物美。

“因為有保密協議，涉及接觸的其他公司我不方便談。但一家業務成功的公司當然會有很多人對你感興趣（來接觸），這很理所當然。”麥德龍中國總裁康德（Claude Sarrailh）10月14日接受第一財經記者獨家專訪時這樣說。

多年前，本土零售商并購外資零售巨頭的案例極為罕見，比如華潤系收購并整合國際零售巨頭TESCO，當時引起業界一片嘩然。然而在近幾年，外資零售商與本土企業的合資、合作越來越頻繁。比如前不久，蘇寧拿下了家樂福中國業務的控股權。更早些時候，韓國零售巨頭易買得和樂天陸續退出中國內地市場，將門店逐步出售給卜蜂蓮花（00121.HK）等業者，曾經物美也對卜蜂蓮花的部分門店產生過收購興趣，可惜最終未達成交易。而作為進入中國市場已逾20年的泰國零售巨頭卜蜂蓮花如今在中國市場的門店僅100家都不到，苦撐多年后，卜蜂蓮花已決定私有化。

由此可見，近幾年，外資零售商在中國市場或退出、或合資、或戰略合作，動作極為頻繁。由于合作者涉及蘇寧、阿里系、騰訊系、京東等，也使幾大外資零售商之間的競爭與合作關系變得很是微妙。

為何“賣盤”？

外資巨頭集體做出類似的資本策略背后，定有其道理，但又不盡相同。

“樂天和易買得的問題比較類似，韓國公司的策略剛性很強，一旦有一個決策就很難改變，比如其在很多門店做了一些并不十分必要的裝修投入，這些成本可以節省，但韓方覺得一定要做。當時不少中方人員也有提出過符合中國市場的本土化策略，可惜并不太被接納。水土不服導致易買得這類韓國零售商在中國市場長期經營不佳，2011年，易買得決定出售部分門店，當時談判并不順利，華東地區6家門店以1.25億元出售給新華都，北京地區1家門店以2000多萬元出售給永輝超市，價格偏低。所以關店或出售門店，逐步退出中國是這類企業止損之舉。”曾經在易買得工作多年的何偉明（化名）告訴第一財經記者。

除了水土不服，企業內部策略問題也是導致外資零售商調整中國市場戰略的主因之一。

“麥德龍集團總部的戰略方向是關注B2B，比如飯店，小型貿易商等中小企業，而中國市場的業務和集團總部有很大不同，其中B2C比例很高，可占逾50%。”康德向第一財經記者直言。

“不僅如此，其實麥德龍德國總部更偏向于做B端生意，批發也是麥德龍的原始主業。因此不光是在中國市場，麥德龍接下來在歐洲市場也會調整部分門店，旨在集中做批發業務。這幾年麥德龍中國市場很多策略都在向批發策略靠攏。此外，中國市場的電商發展太快，很多歐美零售商都跟不上，與其自己大量砸錢還不一定能做好數字化，還不如找個中國業者合作來做電商。對麥德龍而言，依托物美、多點就可以借力做好中國市場的電商業務。”有知情者向第一財經記者獨家透露。

據悉，沃爾瑪當時與京東合作，其中也有奔著借力京東發展其中國市場電商業務的想法，畢竟依靠自己能做好電商的傳統零售商極少。

此外，招商優勢的減弱使得外資零售商的擴展受阻，也促使其作出策略調整。

“多年前，沃爾瑪、家樂福這類外資巨頭在擴張時非常受到一些二三四線城市的歡迎，不僅因為增加稅收，還因為可以通過引入外資品牌帶動當地的商圈和地產項目增值。相當于依靠一個外資零售品牌來‘造圈’。但隨著這幾年商業地產項目越來越過，部分區域飽和或本土大型項目崛起，使外資超商品牌的優勢減弱，在招商方面也不比前幾年的優勢了，這就給外資零售商的擴張造成一定的困難。”羅蘭貝格管理咨詢、全球高級合伙人兼大中華區副總裁陳科告訴第一財經記者。

在采訪中記者注意到，沃爾瑪等業者這幾年在華的擴張速度都在減緩，其鼎盛期在華一年開設40多家新店的速度已不復再。而麥德龍在華每年僅新開3~5家門店。據市場不完全統計，2010年，沃爾瑪在中國市場的占有率約11%，家樂福為8%，到2018年，沃爾瑪該數字下滑至5%，家樂福僅為3%。

另一個問題則是理念的不同。“很多外資零售商把在中國的業務當做是一個項目，只要財務上不虧就可以，不論是自己經營還是出售股權都可以。TESCO只是早走了幾年而已，他們當時就做了評估，認為賣盤更劃算。在家樂福等部分企業內部有個規則，如果做不到當地市場前三名，那么就可以撤離了。”曾在家樂福擔任管理者多年的吳旭輝（化名）向第一財經記者透露。

從財務角度來看，蘇寧易購（002024.SZ）以現金48億元人民幣等值歐元收購家樂福中國業務80%股份。此番麥德龍中國業務的估值和售價遠比家樂福高。麥德龍方面透露，此次與物美的交易完成后，麥德龍集團預計將獲得超過10億歐元的凈收入。

“當然還有供應鏈的合作等緣由。比如家樂福和麥德龍的供應鏈有優勢，這會給本土接盤者帶來好處。麥德龍有大量優質B端客戶和自持物業，也是收購方看重的。”資深零售業人士沈軍分析。

在接受第一財經記者獨家專訪時康德透露，目前麥德龍中國市場門店97家，其中自持物業的有47家。其物業價值可見一斑。

買家想要什么？

要說成本高企和競爭，其實零售業者都能感覺到，包括本土業者。那為何物美和電商大佬們要一次次大手筆收購外資零售資產呢？

第一財經記者采訪了解到，在線上獲客成本高額的背景下，電商巨頭紛紛將目光瞄準線下，對門店進行數字化改造。截至目前，各大巨頭提出的新零售、智慧零售等戰略，說法雖有不同，其指向基本一致——圍繞消費者需求轉，通過無處不在的消費場景、互動渠道和智能終端及時捕捉和把握消費者需求，以系統能力為消費者提供優質服務。

以蘇寧為例，自線下起家，2009年轉型線上之后，近年來蘇寧強調要打造全場景智慧零售。今年以來，蘇寧先后收購萬達百貨、家樂福中國股權令外界對其側目。在公告完成收購家樂福中國的股權交割手續的當天（9月27日），蘇寧控股集團董事長張近東就與家樂福中國核心高管召開會議，提出未來家樂福中國還將在1~3線城市開設300家新型互聯網化門店并完成現有門店的改造；聯合蘇寧小店全面推出到家服務。此外，家樂福中國依托蘇寧零售云，全面賦能快消類中小零售商，輸出供應鏈、物流、科技能力，帶動中國快消品低線市場流通效率的提升。

“傳統線下零售的人、貨、場是真實具體的，線上更像是虛擬數字，只有兩者疊加、融合的全場景零售，才是零售業立足、促進消費增長的黃金法則。”蘇寧易購總裁侯恩龍認為，所謂場景重構是基于圈層和網格化，不同圈層的人的消費理念和消費習慣完全不一樣，每個小群體構成一個網格，有著自己的話語體系和偏好，蘇寧則是針對不同人搭建不同的消費場景。

截至6月30日，蘇寧易購零售體系注冊會員數量4.42億，2019年6月蘇寧易購移動端訂單數量占線上整體比例達到92.54%。線下，截至2019年6月底，蘇寧易購已合計擁有各類自營及加盟店面7503家，蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家。

蘇寧科技集團常務副總裁荊偉表示，蘇寧場景互聯網的打造是通過一系列戰略上的部署以及能力上的建設，能夠在中國實現“沃爾瑪+家樂福”的模式。以往在傳統的零售業態里面，它是分級管理，預測是預測、供應鏈是供應鏈、補貨是補貨，是分開的。蘇寧通過中臺能力打造，把銷售預測、供應鏈的能力跟上游之間的協同作為一體化，中臺戰略從2017年開始一直到今年底都會是蘇寧科技的核心工作。

不僅是蘇寧，阿里、騰訊在零售領域也是布局頻頻。目前，阿里在零售方面是雙線布局策略，一方面通過自有項目盒馬、銀泰等探索新零售改造方法論，一方面通過入股等方式進行零售資源積累，步伐快于騰訊系有一定先發優勢。騰訊系之前以京東為新零售戰局主力，騰訊入股永輝開始走上前臺，在多領域與阿里形成對壘之勢。

而對于物美、華潤這類業者而言，收購同業能瞬間擴大市場份額，物美和華潤一貫的策略就是“買買買”，比如從1983年算起，華潤集團公開的大小并購案例多達上百宗，行業涉及能源、零售、醫藥、水泥、金融等多個領域；2005年，華潤萬家斥資4億元，收購天津月壇集團和浙江寧波慈溪市慈客隆超市集團；2007年，華潤股份收購天津家世界全部股權；2009年5月，華潤萬家收購無錫永安超市。公開資料顯示，自物美集團創始人、多點DMALL董事長張文中復出以來，物美集團大力擴張。2018年以來，樂天瑪特華北區的21家門店；世紀華聯大賣場、鄰家便利店以及華潤萬家在北京的大賣場門店，都被物美拿下。

張文中日前表示：“之所以要控股麥德龍中國業務，總結三點——第一點，我們要學習歐洲企業嚴格的質量把控標準； 第二點，中國的零售企業規模需要擴大。物美有這方面的一些經驗和歷史，所以和麥德龍這次合作，我們也非常有信心；第三點，數字化時代，零售企業的重新組合具有重大意義，這次并購重組是一個歷史性的機會。”

整合是關鍵

外資零售商們在調整中國市場業務的策略上可謂“進退之間”，既有易買得這類為止損而退出市場的業者，也有麥德龍這類繼續保持品牌和經營但出售中國業務控股權的業者。有時“退”可能是為了“進”，但能否“進”得好，就要看后期的整合。

第一財經記者了解到，從蘇寧角度而言，今年年初，蘇寧宣布收購萬達百貨旗下全部37家門店，構建線上線下到店到手全場景的百貨零售業態。這些門店大部分分布于一、二線城市的CBD或市中心區域，各門店合計年客流量約2.5億人，擁有會員數量約400萬。收購萬達百貨之后，蘇寧接入其大數據，通過智慧零售系統將蘇寧科技、金融、服務能力進行賦能，使其首次參加五一大促就取得亮眼成績，一周內客流突破1392萬，同比增長61%，隨后參加618線下促銷，總成交額達到了7.5億。如此來看，家樂福的整合也是未來可期。

當然，家樂福的人事變動成為業界關注焦點。6月23日，蘇寧易購“官宣”拿下家樂福中國業務控股權后，6月27日就有家樂福中國總裁唐嘉年離職的消息，家樂福中國官方做出回應表示，唐嘉年正式向家樂福集團提出辭職，并將開始新的職業生涯。唐嘉年將在中國留任至今秋，按原計劃負責家樂福中國與蘇寧團隊的過渡交接。

談及人事問題和未來整合，康德向第一財經記者斬釘截鐵地表示：“交易完成后，麥德龍中國的整個管理團隊保留不變，所以員工也保留。可以說是不裁員、不降薪，所有的薪資待遇包括假期和其他員工福利等都和以往一樣。我覺得一個成功的公司，最核心的不是因為有物業和門店，而是團隊，人才很重要。物美方面也多次表達了會保持我們的管理團隊。雖然和物美的整合現在還無法有更多細節透露，一切都要雙方商議，但我們肯定會加強數字化發展，比如多點的電商技術很強，我們的電商業務發展方向在未來應該是麥德龍更多地加入到多點體系。而我們的供應鏈優勢和物美的本地化采購優勢等都可以有機結合。在開店速度上，我們現在一年大概新開店3~5家，未來和物美共同討論發展。而在具體的經營的業態，麥德龍的模式是在同一家門店內，2B和2C的客戶都同步發展，以低成本滿足需要。”

究竟這些“進退之間”的外資零售巨頭未來在中國市場將如何發展，還需拭目以待。