聯(lián)商專欄：Costco(開市客)是美國第二大零售商、全球第七大零售商、美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店。

從目前查到的有關(guān)數(shù)據(jù)看：到2018年，開市客在全世界經(jīng)營 581 家賣場，分布八個(gè)國家，全年?duì)I業(yè)額超過779億美元，單店?duì)I收1.34億美元。

看到的最新報(bào)道：10月3日，Costco2019年Q4財(cái)報(bào)電話會議上，首席財(cái)務(wù)官理查德·加蘭蒂稱，上海店注冊會員超過20萬，高于全球單店68000名會員平均水平，創(chuàng)Costco成立35年來的最高記錄。

從這個(gè)信息看，Costco在中國開出的首店，單店注冊會員突破20萬，創(chuàng)了新高。剛一開業(yè)，開市客已經(jīng)有6000萬收益到賬。再是還有一個(gè)很重要的信息，它的全球平均單店注冊會員為68000人。這個(gè)數(shù)字值得關(guān)注。

就是這樣的一家會員制模式，靠這單店68000人會員，支撐他在581家門店的市場規(guī)模情況下，成為了美國第二大零售商，全球第七大零售商。

--到底會員是多？還是精？

這幾年，不論是企業(yè)界還是投資界，不論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一講規(guī)模就是萬店、百萬店，幾千萬會員、幾億會員。就像有專家講的，現(xiàn)在講企業(yè)規(guī)模不帶個(gè)“萬”字都不好意思開口。

到底是把企業(yè)做大就是做多?還是有其他的選擇。

這個(gè)問題不會有統(tǒng)一的答案。但是，不同的經(jīng)營理念會選擇不同的模式;不同的經(jīng)營模式會帶來不同的結(jié)果。

做多有做多的價(jià)值，做多也有做多的問題。做企業(yè)經(jīng)營不會只有一個(gè)選項(xiàng)，要能找出最優(yōu)的選擇。

長期以來的零售營銷思維模式就是要人多，開業(yè)要人多，做促銷也要人多，只要人多就好。其實(shí)可能在人多的背后，企業(yè)忽視了價(jià)值顧客，甚至損害了價(jià)值顧客的利益。

到底是多好，還是更能抓住精準(zhǔn)價(jià)值顧客，集中最好的資源經(jīng)營好價(jià)值顧客，是當(dāng)前需要零售企業(yè)認(rèn)真思考的問題。

開市客是一家會員制倉儲式賣場。他的經(jīng)營模式是滿足目標(biāo)顧客的周期性購買。從看到的數(shù)字，開市客的單店會員人數(shù)是68000人，也就是開市客一家店只服務(wù)了68000個(gè)顧客。

按照他的會員每月到店兩次，全年到店24次計(jì)算，他的單店每天平均入店會員人數(shù)是4471人。他在上海首店開業(yè)期間的限流人數(shù)是2000人，這兩個(gè)數(shù)基本是吻合的。

如果把這兩個(gè)數(shù)放到其他零售企業(yè)、零售業(yè)態(tài)對比，但從入店人數(shù)看，是非常低的。

與開市客面積差不多的大賣場業(yè)態(tài)對比，在前幾年大賣場興盛時(shí)期，像家樂福、大潤發(fā)這樣的賣場每天的交易筆數(shù)基本都在2-3萬以上，即便是這幾年大賣場來客數(shù)不斷下降，我前幾天看到的阿里高層公布的數(shù)據(jù)，目前大潤發(fā)的交易筆數(shù)冷然達(dá)到了11000人。包括像一般的中型超市，交易筆數(shù)都要在4-5000左右。

為什么其他零售業(yè)態(tài)、其他零售企業(yè)每天這么高的到店人數(shù)、這么多的交易筆數(shù)，但是單店產(chǎn)出不如開市客?最主要的差距是在顧客價(jià)值一端。

從數(shù)字分析看，他的單店?duì)I收是1.34億美元，按68000人的單店注冊會員數(shù)平均，他的年度單客貢獻(xiàn)平均做到了19705.9美元，按照美元對人民幣匯率7.1元計(jì)算，單客平均貢獻(xiàn)近14萬人民幣。這個(gè)數(shù)字如果放在一般零售企業(yè)幾乎是一個(gè)天文數(shù)字。

當(dāng)然這樣的籠統(tǒng)計(jì)算并不嚴(yán)謹(jǐn)，并且在不同國家地區(qū)之間價(jià)格也并不具備可對比性。但是，這個(gè)數(shù)字還是基本可以反映出開市客他的經(jīng)營理念的核心，是服務(wù)價(jià)值顧客、最大限度實(shí)現(xiàn)了顧客價(jià)值最大化。

如果按照開市客會員每月兩次到店，全年累計(jì)到店24次，按照年度會員購買貢獻(xiàn)19705.9美元測算，會員的單次購買客單達(dá)到了821美元。對比目前大賣場業(yè)態(tài)客單價(jià)平均在80元人民幣的水平，差距也是很大的。上海首店開業(yè)期間，我在門店做的簡單調(diào)查，在很多商品被搶空的情況下，大多顧客的購買客單在1500元以上。

這就是開市客以每天服務(wù)2000-4000到店會員，以顧客較高的購買客單，以單客的較高貢獻(xiàn)，走出了一條新的零售模式。

--營銷最高級是創(chuàng)造顧客價(jià)值最大化

其實(shí)，這幾年大家都在講：顧客細(xì)分、精準(zhǔn)定位。但是從實(shí)際的經(jīng)營情況看，距離顧客細(xì)分、精準(zhǔn)定位有很大的差距。

從實(shí)際觀察看，很多企業(yè)并沒有明確的顧客細(xì)分的經(jīng)營體系，最多就是通過商品的差異化組合，試圖用商品去影響不同的顧客。但是目前看僅僅從商品一端尋求的顧客細(xì)分已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

從實(shí)際的營銷操作來看，更是缺乏顧客細(xì)分、針對目標(biāo)顧客的營銷手段。譬如像很多店主要的營銷手段就是特價(jià)特價(jià)再特價(jià)，這樣普惠式的價(jià)格營銷手段完全沒有針對價(jià)值顧客的區(qū)隔，實(shí)際從另一個(gè)角度講是對價(jià)值顧客的一種傷害。

從總的看，企業(yè)的經(jīng)營體系基本沒有細(xì)分價(jià)值顧客的一套體系。企業(yè)想做的細(xì)分，最多就是性別、年齡的細(xì)分。

這種缺乏對價(jià)值顧客細(xì)分的經(jīng)營理念是一種嚴(yán)重的經(jīng)營缺陷。

其實(shí)，8020法則已經(jīng)顯示，是20%的頭部資源貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績產(chǎn)出。但是，實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，企業(yè)只是重視了對20%商品的管理，缺乏對20%重點(diǎn)價(jià)值顧客的管理。

主要原因是：

多年的零售理念模式，企業(yè)關(guān)注的主要點(diǎn)是商品，沒有經(jīng)營顧客價(jià)值一套體系。現(xiàn)在的零售模式就是圍繞商品經(jīng)營這一主線的零售理念。

再是多年的零售實(shí)踐，大多零售人骨子里存在就怕人少，開業(yè)怕人少，促銷怕人少，有人就高興，不管這些人是不是門店的目標(biāo)顧客，是不是企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)抓住的價(jià)值顧客。

開市客會給我們帶來一些啟示：到底是必須要走把顧客做多的零售模式，還是可以走出一條準(zhǔn)確定位、精準(zhǔn)細(xì)分、抓住目標(biāo)價(jià)值顧客的零售模式。

其實(shí)，從簡單的經(jīng)營成本角度分析，如果能抓住少數(shù)價(jià)值顧客，把顧客價(jià)值做大，企業(yè)的經(jīng)營成本一定是最優(yōu)的，可以減少很多的經(jīng)營要素配置，譬如人員。到過開市客閔行店的都會有一個(gè)感覺，對比大賣場，開市客的收款臺少了很多，完全沒有一般大賣場龐大的收銀區(qū)。但是，據(jù)不確切數(shù)據(jù)，他開業(yè)以來的日營收達(dá)到了200萬以上。

從總的來看，面對當(dāng)前的中國消費(fèi)市場環(huán)境，面對當(dāng)前零售店的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)，我的觀點(diǎn)，零售店迫切需要經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)型，這個(gè)轉(zhuǎn)型主要就是打破多年以來的以商品為中心的零售經(jīng)營模式，構(gòu)建以經(jīng)營顧客價(jià)值為中心的零售模式。

當(dāng)前的中國消費(fèi)市場發(fā)生較大變化，分層化成為顯著的市場特征。以新中產(chǎn)、Z時(shí)代為代表的新消費(fèi)群體，逐步成為消費(fèi)市場的主力。

這些消費(fèi)群體，人數(shù)不多，但是消費(fèi)能力較強(qiáng)。蘇寧金融研究院的報(bào)告指出：擁有可支配收入最高的頭部20%消費(fèi)群體，占有整體可支配收入的45%。我的分析，未來中國消費(fèi)市場的主要增長潛力將來自新中產(chǎn)消費(fèi)群體。

在這樣的消費(fèi)市場環(huán)境下，原來的零售理念是不能適應(yīng)。因?yàn)樵瓉淼牧闶劾砟顕?yán)重缺乏經(jīng)營顧客的理念，原來的零售經(jīng)營模式缺乏針對重點(diǎn)價(jià)值顧客的經(jīng)營體系。

當(dāng)前的零售經(jīng)營轉(zhuǎn)型，核心是理念的轉(zhuǎn)型，主要就是要由以經(jīng)營商品為中心傳統(tǒng)零售理念模式，轉(zhuǎn)型經(jīng)營顧客的理念模式，如何抓住目標(biāo)價(jià)值顧客，如何實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化是未來零售轉(zhuǎn)型的主要方向。

在新的零售模式中，經(jīng)營顧客價(jià)值是核心，商品等各種經(jīng)營要素都是有效經(jīng)營顧客價(jià)值的手段。

其實(shí)，必須要清醒的是：永遠(yuǎn)是顧客為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，不是商品創(chuàng)造價(jià)值。永遠(yuǎn)是重點(diǎn)價(jià)值顧客為企業(yè)創(chuàng)造了主要的價(jià)值貢獻(xiàn)。

企業(yè)在這套新的經(jīng)營顧客的新體系中，要有一套單獨(dú)的經(jīng)營顧客的體系。這套體系不是以往的通過商品影響顧客的體系，而是一套單獨(dú)的找到目標(biāo)顧客、有效影響目標(biāo)顧客、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)顧客價(jià)值最大化的體系。

開市客的會員體系是一種模式，但不會是唯一的模式。這套新的模式需要把經(jīng)營顧客價(jià)值的體系，與商品體系、運(yùn)營體系有機(jī)結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營顧客價(jià)值最大化的目標(biāo)。

我看開市客的零售模式，他把找到目標(biāo)顧客--會員作為經(jīng)營的第一要素，他的商品體系和整體的門店運(yùn)營體系，都是圍繞會員價(jià)值最大化所做的組合。從另一個(gè)角度講，他先有顧客，有了一套經(jīng)營顧客的體系，他的商品組合、運(yùn)營策略組合就可以圍繞目標(biāo)顧客形成一套新的策略。

他的低價(jià)策略是非常清晰地針對會員的低價(jià)策略；他的商品策略，重點(diǎn)是針對會員在某些重點(diǎn)品類方面的商品組合策略；他的總體運(yùn)營策略以支撐降低成本、做大客單的門店運(yùn)營策略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了較高的顧客購買客單，最終實(shí)現(xiàn)了顧客價(jià)值的較大貢獻(xiàn)。

當(dāng)然，目前的中國零售市場，不會是一種模式。零售已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展時(shí)期。

在當(dāng)前，傳統(tǒng)零售經(jīng)營理念模式許多有價(jià)值的內(nèi)容要發(fā)揚(yáng)；存在的問題，不能適應(yīng)當(dāng)前零售市場環(huán)境的東西要拋棄。要盡快探討以經(jīng)營價(jià)值顧客、實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化的新零售模式。

（來源：聯(lián)商專欄 鮑躍忠，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場）