在“對角巷”買下魔杖和披風，再去霍格沃滋城堡體驗魔法師成長，試煉“龍的挑戰”，然后買上甜爽的黃油啤酒，到“三把掃帚”酒吧享受美食……
這是讓哈利波特粉絲沉迷的魔法樂園。此外，賤萌的小黃人，“回憶殺”中的變形金剛、功夫熊貓都將在兩年內登陸中國，因為世界最大的環球影城將在北京開業。
它由首旅集團、康斯卡特（環球母公司）共建，形成類似迪士尼度假區的北京環球度假區。最近，兩個主辦方還特意拉阿里巴巴入伙，期望用數字化科技重新定義度假、娛樂體驗。
沒錯，企業要想持續成功，就必須踏準時代的節拍。
一切聯網的數字經濟時代，誰還迷信陳舊、老套的常識，不接受科學、專業的智識，它就不能應變、改變，反而陷入被動，錯失機遇，甚至錯過整整一個時代。
事實擺在面前，世界兩大主題樂園，環球和迪士尼已經拿下42%的市場份額，兩批頭馬，相持不下。在美國迪士尼走下坡路，而在日本，環球的生意被擠兌，但總體看，主題公園方面，環球的營收還只有迪士尼的1/3。
放眼國內，上海迪士尼投資55億美元，2016年開業，當年就有1100萬游客光顧，使其迅速盈利。幾年下來，票價、酒店價上漲，它還人氣不減……這著實讓“追趕者”環球壓力山大。
因此，環球僅將投資額翻倍到65億美元，是“只有鈔能力，沒有超能力”，實在不保險。按通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇的說法：“如果想讓車再快十邁，只需加一腳油門，但如果想讓車速提高一倍，就必須換軌道了。”數字化技術就是希望滿滿的“新軌道”。
在國內，以環球的規模和調性，它能選擇的高科技伙伴，也就世界前10的阿里和騰訊，誰能讓它握住數字經濟的“比特”之手，接地氣、得要領，再無轉型焦慮，誰就能成為其樂園生態的“同盟軍”。
于是，經過一系列摸底后，環球拉阿里入伙，它所指望的，遠不止用支付寶刷臉技術，搞定入園、支付、存包環節，或是靠口碑推薦美食、線上點餐、預約排隊……
就像簡·奧斯汀說的：“誰會介意得到更好？”環球更期待一整套的樂園運營方案，讓它兼具行業的持久力和新技術的爆發力，實現對迪士尼的逆襲。而那需要深入行業的運營解構與重構，真不是騰訊單純的流量“漫灌”就能解決的問題。
明者因時而變，智者隨事而制，這樣才能“跋涉出泥沼，飛越過滄桑”。
阿里愛“重”，騰訊愛“輕”
去年初，馬化騰親自坐鎮，騰訊在重慶宣布自己的三個角色：做連接、做工具、做生態。
的確，對騰訊來說，互聯網的人口紅利所剩無幾，微信月活躍用戶超11億，QQ月活躍賬戶超8億，幾乎壟斷了所有人的社交，游戲方面更是一騎絕塵，穩坐國內第一。
可去年下半年，游戲進入強管制時代，“黃金10年”一去不返，騰訊股價大跌。它也明白，還拿著“社交+資本”的舊船票，泛泛連接一切，登不上產業互聯網的新客船。
所以，提出三個角色后，騰訊在去年9月30日宣布組織構架調整，大做削藩、重組，馬化騰期望以此求變、求勝。
可惜，理想很豐滿，現實很骨感。比如，騰訊2017年下半年集中投資永輝、家樂福等零售公司，號稱要“賦能”給它們，為它們加上互聯網的翅膀，玩轉數字時代的“智慧零售”。
之后，一頓操作猛如虎，結果一看還是輸。騰訊的社交流量和資本沒能救下家樂福，它關店不斷，今年只能全盤賣給蘇寧。而永輝大造新零售的“超級物種”也開始關店，2018年說的新增100家店，變成總數達100家。
“關鍵是騰訊一直走流量+資本的‘輕’模式，對傳統行業切面太淺，合作伙伴間還存在復雜博弈，所以沒法搞定融合創新。”一位行業大咖這樣告訴小郝子。
即便是構架調整后的今年，隸屬于騰訊總部的“智慧零售”部門，還在尋求行業大咖、管理大拿做業務的頂層設計，諸多大事還停留在理論磨合階段。
反觀阿里，早在5年前就開始業務“大中臺”改造，統一技術、數據、流程等標準，降低協同難度，借助螞蟻金服、阿里云、菜鳥、新零售的快速成長，深入各行各業，做全做重。
例如幾年前，支付寶開始切入地鐵支付。本以為為他們省去零錢的麻煩，節省每年耗費的大量人力和成百上千萬元成本，就能打動運營方。可實際接觸下來，才發現地鐵更期望保障上下班高峰的安全，把周邊地產做好，減少對行政補貼的依賴。
無疑，這是個龐大的系統工程。所以，支付寶沒有單打獨斗，而是拉上高德，幫助地鐵預測出入站的人流量、流向，另外由阿里云提供技術，幫助站內監控、輔導人流，改造動線設計，保障安全。
由此，阿里集團軍作戰，一整套系統賦能，讓地鐵服務和效率提升了幾個層次，西安地鐵甚至擺攤賣早點，搞起吃喝玩向導。
現在，阿里深度融入地鐵運營中，甚至開發出下一代刷臉過閘技術，并將在2年內投入使用，這讓彼此關系越發緊密。
可見，騰訊愛“輕”，阿里愛“重”，注定了兩者不同的命運，前者還在產業互聯網道路上艱難摸索，后者卻已經在“你中有我、我中有你的彼此成就”中越走越遠。
一切就像管理大師德魯克說的：先做對，才能做好。
前車之鑒，后事之師
今年初，阿里總結了“集團軍”作戰20年的經驗，發布“商業操作系統”，定義數字時代的基礎設施，并將系統性能力向外開放。
當時，阿里巴巴集團CEO張勇在5.5×50米的巨幅寬屏上投射一張“未來數字化組織”架構圖。
這張藍色的星圖展現了商業數字化組織的雛形：底層架構是云智能平臺，基于大數據的新金融、新物流分別扮演“觀星臺、地動儀”，新零售、新制造、品牌、商品、渠道管理等要素構成星軌，它們圍繞消費者中心不分晝夜地轉動。
自此，阿里將長期深入行業的成果，總結為“技術快速轉化為商業”的方法論，成為它“觸達線下，解構、重構行業要素，再造新商業”的范式。
環球影城自然更喜歡這“連接新舊的‘核聚變’加速器”。拉入阿里之前，它也做過很多調研，美國另一大腕“星巴克”在中國的逆襲就令其十分震撼。
2016年星巴克與騰訊戰略合作，接入微信支付，開通公眾號等營銷工具，意圖拓展用戶流量。可惜，除了結賬效率有所提升，其他改變寥寥無幾。
結果，2018年上半年，在瑞幸等品牌的沖擊下，星巴克中國業務衰退，同店銷售罕見的下降2%，與2017年上漲7%形成鮮明對比，導致9年來第一次利潤下滑。
同年8月，阿里、星巴克宣布戰略合作，不僅是支付寶的支付接入，2個月后，餓了么配送接入，緊接著，盒馬“星廚”外賣店開業，淘寶、支付寶、星巴克三方賬號、會員打通。
一年后的今天，星巴克中國活躍會員數提升至900萬，單季度增長超10%，新增會員中50%來自于阿里系。而根據會員的大數據分析，星巴克還創新低卡、高維生素飲料，提升了用戶消費頻次、金額。
同時，外賣打破瓶頸，平均配送時間壓縮1/3到19分鐘，更保證飲品的口感，因此其銷量做大，占比提升到6%。
眾多數字技術的加持下，今年，星巴克中國在新店猛增52%的同時，營收增長重回6%，僅用一年便逆天改命。
是的，阿里以慣用的“套路”：先定義這是一門什么生意，再看這個生意需要什么樣的產品，哪些技術能實現它，由此組合各個部門的優勢資源，打通、協同、共振，輸出一整套的數字化運營系統。
而這些“前車之鑒”絕對可以成為環球影城的“后事之師”。
比如，支付寶人臉識別，不僅用于入園、支付、存包，免去身份認證麻煩，提升效率，還可以對應會員管理，貫通用戶畫像，協助大數據分析，幫助環球影城持續地拉入新客，留住老客。
其次，與地鐵類似，園區的安全也是重中之重，阿里云、高德可以提供一套系統，借攝像頭、LBS定位，一方面關注園區人群密集區域的變化，防止過度擁擠，引導人群關注更少排隊的游樂項目；另一方面，還能對火災等做出“秒級反應”，迅速疏散人群。
再次，阿里的“未來酒店”樣板也可以為度假區提供酒店管理系統，令入住、送餐都由智能機器人完成，燈光、窗簾等都變成聲控……人效比提升1.5倍以上，大大降低人力成本。
如此，高度復合、統一的系統解決“數字化生存”難題，環球影城就能“從技術中來，到游樂中去”，更集約地匹配資源，用專業贏得市場，用創新贏得利潤。
像《智能時代》里說的：新技術+原有行業=新行業，只要方法用對，傳統玩家也能用極客精神開創自己的時代。
是的，這樣的未來已來，并在加速流行。此時，阿里享受著馬太效應的“好者更好”，而騰訊還在費力補課，不得不感嘆，現實就是如此：準備得好，時來天地皆同力，準備不好，運去英雄不自由。
