聯商專欄：物美入主麥德龍中國，拿下合資公司70％的股份新聞爆出后，最先映入腦海的是——麥德龍比家樂福值錢，119億比48億。

雖然受門店數量、開店質量、自有物業等影響，同是賣身，卻賣出了高低上下。也可看出，值不值錢，值多少錢，不能自己說了算，等到賣身時拿到無形的天秤上一稱，立即能精確地稱出斤兩。

家樂福門店多，展店速度快，前期發展勢頭較好，到最后卻不如穩鍵的麥德龍值錢。這也能順便提個醒，雖然占領市場很重要，市場占有率也很關鍵，但如果只一味占領市場，卻不管門店質量的話，真到賣身那一刻，才發現所謂的占有率并不值錢，眾多的門店還有可能成為拖累。

這些年，屢屢爆出外資零售賣身的消息，從最初聽到消息的驚訝萬分到如今的波瀾不驚，漸漸習以為常。似乎是外資零售愈加艱難，其實不只是外資零售，在消費者消費習慣轉變的大趨勢下，所有零售商都面臨著巨大考驗，原來已經熟記于心的經驗與規則，到當下顯得有些格格不入。所有的零售商都要面對改變，以及改變帶來的后果。

外資零售商在行業的巨變面前，表現出了滯后和遲緩。而國內的零售商則表現得更為積極和主動。外資零售商面臨的困境，國內的零售商也或多或少的遇到過，在困難面前，外資零售商顯然沒有了耐心與信心，都急于想脫手變現。曾經輝煌的外資零售，如今難現輝煌。

同是賣身，但賣身也大有不同。麥德龍卻賣得更為“篤定”與“理性”，而作為接盤手的物美，也表現出了“篤定與理性”。這次選擇，顯然不是頭腦發熱下的承諾，雙方都經過了甚重考慮與選擇。

在所有的外資并購案例中，這一起并購似乎更值得期待，也更為看好。

價值觀的趨同

同兩個人的結合一樣，企業的結合也要看價值觀，這是長久合作的基礎。

物美自張文中董事長歸來后，一直表現得更加積極與進取。在前期實體零售商受到線上沖擊、瘋狂站隊的時候，物美一直未表現出站隊意愿，專注于當下經營，“獨來獨往”，獨善其身。

就在實體零售商整體迷茫、不知所措的時候，物美的多點橫空出世，并迅速在業內進行了推廣。有人聽過一次多點的合作會議，會上有人半開玩笑地說：能不能分享一下某店的多點數據。

在現場就遭到了多點的斷然拒絕，理由很簡單，要為每一位合作伙伴的數據負責。這也讓人看到多點的專業精神，就算失去合作機會，也不能分享合作商的數據。

多點讓物美多了一對翅膀，可以像線上零售商那樣收集數據，完成數字化轉換。可看出，物美的自行數字化改造能力，讓其更有競爭力，這成為物美的一個亮點。

這次收購結束后，物美董事長和麥德龍中國總裁在不同場合，均發表了關于對合作的理解。張文中董事長說，這次收購也是學習的機會，學習歐洲企業嚴格的質量把控體系，新組建公司的食品安全委員會主席和控制權，還是由德國人繼續掌控。

收購成功，物美沒有居高臨下，也沒有俯視對方，而是以平等的姿態看待收購后的合作，并把學習放在了第一位。憑這一點，雙方的合作就令人期待。

在過去我們見過許多收購，發現結合沒多久，被收購的公司就變得面目全飛。這些曾經有過輝煌的公司雖然遇到了麻煩，但其長久建立起來的秩序或規則，仍有許多值得學習的地方，因為被賣，優點也被當作糟粕迅速扔掉了。

作為收購方，認為對被收購公司的改造是理所當然的，也是情理之中的，但改造得過于主觀和片面，這讓許多被收購公司迅速銷聲匿跡,并未帶來真正的業績增長。

收購不僅僅是收購對方的物質財產，也需要包容與學習對方的隱性知識。如果僅把收購看成赤裸裸的賬面交易，那也僅是完成了一個資產的收購。

麥德龍中國總裁康德在接受采訪時表示，之所以選擇物美，是因為雙方“對食品安全、供應鏈和零售業務經營有相同的理念和承諾，這些理念上，物美和我們有很大的一致性。”

一直傳聞競購麥德龍的公司有很多，阿里、騰訊、蘇寧、永輝等一些商業巨頭的名字都出現在這個名單上，無法驗證事實，但可以看到，麥德龍讓許多公司垂涎。最終物美脫穎而出，成功的原因有很多，價值觀的趨同這應是重要原因之一。

對員工的珍惜

許多競購成功之后，最惶惶不安的是員工。尤其是被收購公司的員工，要面臨調崗、調薪、降職，甚至掃地出門，諸多不確定令人難以安心工作。到最后，最初的預見大多是正確的，工作進入一波又一波的折騰中，只得辭職走人。

家樂福被收購，幾天后，最先爆出的竟是中國區總裁辭職，接著中國區的高管接而連三辭職，看來辭職真是要趁早啊，就連身居高位的總裁也要率先垂范。

隨后蘇寧為了表明心跡，公開發表了一封致家樂福員工的公開信，提出現有福利待遇是起點，只提高不降低，同時歡迎家樂福老兵回家——蘇寧表明誠意的同時，也看出對人才的渴求。

而這次物美與麥德龍的結合，之前的溝通顯然充分了許多，物美應有明確的態度。因此，康德在接受采訪時明確表示，物美控股后，不翻牌、不裁員、不降薪，這相當于給麥德龍員工吃下了定心丸。

要知道，公司的業績下滑，最初都是由折騰人開始的。人心不穩，最受影響的是公司的業績。道理似乎很簡單，但許多公司都把人當作首要目標，不停地出臺政策，直到把人折騰光了為止。

“我覺得一個成功的公司，最核心的不是因為有物業和門店，而是團隊，人才很重要。物美方面也多次表達了會保持我們的管理團隊。”康德對麥德龍團隊顯然也很有信心。這也是一個明確的信號，麥德龍員工在這次收購中會受到較小的沖擊。

可以預見，未來麥德龍在中國的業績會持續向穩，不會出現大面積人員出走，也不會斷崖式下滑。人員穩定，才能業務穩定，業務穩定，才能業績穩定。

當然，麥德龍現有業績穩定，并不是因為無法維持才賣身，麥德龍的從容讓合作的基礎提高了許多。如果業績差，人員散亂，恐怕也難以維持人員的現狀。

在寫這篇文章時，有媒體發布了張文中給麥德龍中國的內部信，在最后，張文中寫到：麥德龍品牌和1.1萬名員工是企業的寶貴資產……企業的未來，也是每一位員工的未來，讓我們的員工獲得更體面、更有尊嚴、更有成就感、更美好的生活，展現更精彩的人生！

融合與賦能

雖然沒有直接印證，但從眾多的報道中可看出，多點是物美競購成功的一個重要法碼。多點讓物美具備了數字化的物質條件與手段。多點也應是麥德龍最為看中的地方。

數字化是未來商業發展的重要根基。在線上與線下的共同助力下，中國零售的數字化正在突飛猛進的發展，采、供、銷，各個環節都有數字化的身影。在數字化的助力下，新的商業形式與新的營銷方式層出不窮。

外資零售商數字化的發展顯然慢了許多，逐漸由領潮者變成了跟隨者，甚至落后者。這也是眾多外資零售尋求合作的重要原因。

麥德龍德國總部更專注于B2B生意，麥德龍中國B2C的份額占比超過了50%。因生意方向不同，德國總部對消費者數字化研究就不會太多，也決定了麥德龍中國不可能在數字化方面、尤其消費者數字研究方面有更多的進步與發展。

在當下的中國市場，線上與線下成為親密不可分的整體，現在，如果想拋開線上談線下、拋開線下談線上都是片面且徒勞無功的。麥德龍中國顯然意識到了這一點，中國市場急需要進行線上與線下的融合，需要積累消費者數據，完成數字化轉型，如果不引進戰略伙伴，麥德龍也難以維持穩健的業績。物美在滿足麥德龍其他合作條件下，恰好能幫助麥德龍實現數字化轉型。

物美方，雖然有足夠的企業規模，但仍需占領更多市場。同許多中國本土零售商一樣，物美在食品安全、質量把控方面仍有進步的空間。麥德龍一直有嚴格的食品安全把控、一直執行產品質量的最高標準，因此物美把這次合作當成重要的學習機會。

麥德龍在自有品牌、供應鏈建方面也積累了較多的行業經驗，這同樣是值得學習的地方。

并購同婚姻一樣。良好的婚姻需要給對方提供進步的空間，需要帶給雙方共同成長，這是讓婚姻持久保鮮的秘決。

并購合作也是如此，需要價值觀的認同，需要包容、學習與融合，這才是結合的良好范式。

（來源：聯商高級顧問團成員 柳二白，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）