聯(lián)商專欄：物美入主麥德龍中國(guó)，拿下合資公司70％的股份新聞爆出后，最先映入腦海的是——麥德龍比家樂福值錢，119億比48億。

雖然受門店數(shù)量、開店質(zhì)量、自有物業(yè)等影響，同是賣身，卻賣出了高低上下。也可看出，值不值錢，值多少錢，不能自己說(shuō)了算，等到賣身時(shí)拿到無(wú)形的天秤上一稱，立即能精確地稱出斤兩。

家樂福門店多，展店速度快，前期發(fā)展勢(shì)頭較好，到最后卻不如穩(wěn)鍵的麥德龍值錢。這也能順便提個(gè)醒，雖然占領(lǐng)市場(chǎng)很重要，市場(chǎng)占有率也很關(guān)鍵，但如果只一味占領(lǐng)市場(chǎng)，卻不管門店質(zhì)量的話，真到賣身那一刻，才發(fā)現(xiàn)所謂的占有率并不值錢，眾多的門店還有可能成為拖累。

這些年，屢屢爆出外資零售賣身的消息，從最初聽到消息的驚訝萬(wàn)分到如今的波瀾不驚，漸漸習(xí)以為常。似乎是外資零售愈加艱難，其實(shí)不只是外資零售，在消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變的大趨勢(shì)下，所有零售商都面臨著巨大考驗(yàn)，原來(lái)已經(jīng)熟記于心的經(jīng)驗(yàn)與規(guī)則，到當(dāng)下顯得有些格格不入。所有的零售商都要面對(duì)改變，以及改變帶來(lái)的后果。

外資零售商在行業(yè)的巨變面前，表現(xiàn)出了滯后和遲緩。而國(guó)內(nèi)的零售商則表現(xiàn)得更為積極和主動(dòng)。外資零售商面臨的困境，國(guó)內(nèi)的零售商也或多或少的遇到過，在困難面前，外資零售商顯然沒有了耐心與信心，都急于想脫手變現(xiàn)。曾經(jīng)輝煌的外資零售，如今難現(xiàn)輝煌。

同是賣身，但賣身也大有不同。麥德龍卻賣得更為“篤定”與“理性”，而作為接盤手的物美，也表現(xiàn)出了“篤定與理性”。這次選擇，顯然不是頭腦發(fā)熱下的承諾，雙方都經(jīng)過了甚重考慮與選擇。

在所有的外資并購(gòu)案例中，這一起并購(gòu)似乎更值得期待，也更為看好。

價(jià)值觀的趨同

同兩個(gè)人的結(jié)合一樣，企業(yè)的結(jié)合也要看價(jià)值觀，這是長(zhǎng)久合作的基礎(chǔ)。

物美自張文中董事長(zhǎng)歸來(lái)后，一直表現(xiàn)得更加積極與進(jìn)取。在前期實(shí)體零售商受到線上沖擊、瘋狂站隊(duì)的時(shí)候，物美一直未表現(xiàn)出站隊(duì)意愿，專注于當(dāng)下經(jīng)營(yíng)，“獨(dú)來(lái)獨(dú)往”，獨(dú)善其身。

就在實(shí)體零售商整體迷茫、不知所措的時(shí)候，物美的多點(diǎn)橫空出世，并迅速在業(yè)內(nèi)進(jìn)行了推廣。有人聽過一次多點(diǎn)的合作會(huì)議，會(huì)上有人半開玩笑地說(shuō)：能不能分享一下某店的多點(diǎn)數(shù)據(jù)。

在現(xiàn)場(chǎng)就遭到了多點(diǎn)的斷然拒絕，理由很簡(jiǎn)單，要為每一位合作伙伴的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。這也讓人看到多點(diǎn)的專業(yè)精神，就算失去合作機(jī)會(huì)，也不能分享合作商的數(shù)據(jù)。

多點(diǎn)讓物美多了一對(duì)翅膀，可以像線上零售商那樣收集數(shù)據(jù)，完成數(shù)字化轉(zhuǎn)換�？煽闯觯�物美的自行數(shù)字化改造能力，讓其更有競(jìng)爭(zhēng)力，這成為物美的一個(gè)亮點(diǎn)。

這次收購(gòu)結(jié)束后，物美董事長(zhǎng)和麥德龍中國(guó)總裁在不同場(chǎng)合，均發(fā)表了關(guān)于對(duì)合作的理解。張文中董事長(zhǎng)說(shuō)，這次收購(gòu)也是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)歐洲企業(yè)嚴(yán)格的質(zhì)量把控體系，新組建公司的食品安全委員會(huì)主席和控制權(quán)，還是由德國(guó)人繼續(xù)掌控。

收購(gòu)成功，物美沒有居高臨下，也沒有俯視對(duì)方，而是以平等的姿態(tài)看待收購(gòu)后的合作，并把學(xué)習(xí)放在了第一位。憑這一點(diǎn)，雙方的合作就令人期待。

在過去我們見過許多收購(gòu)，發(fā)現(xiàn)結(jié)合沒多久，被收購(gòu)的公司就變得面目全飛。這些曾經(jīng)有過輝煌的公司雖然遇到了麻煩，但其長(zhǎng)久建立起來(lái)的秩序或規(guī)則，仍有許多值得學(xué)習(xí)的地方，因?yàn)楸毁u，優(yōu)點(diǎn)也被當(dāng)作糟粕迅速扔掉了。

作為收購(gòu)方，認(rèn)為對(duì)被收購(gòu)公司的改造是理所當(dāng)然的，也是情理之中的，但改造得過于主觀和片面，這讓許多被收購(gòu)公司迅速銷聲匿跡,并未帶來(lái)真正的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

收購(gòu)不僅僅是收購(gòu)對(duì)方的物質(zhì)財(cái)產(chǎn)，也需要包容與學(xué)習(xí)對(duì)方的隱性知識(shí)。如果僅把收購(gòu)看成赤裸裸的賬面交易，那也僅是完成了一個(gè)資產(chǎn)的收購(gòu)。

麥德龍中國(guó)總裁康德在接受采訪時(shí)表示，之所以選擇物美，是因?yàn)殡p方“對(duì)食品安全、供應(yīng)鏈和零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有相同的理念和承諾，這些理念上，物美和我們有很大的一致性�！�

一直傳聞競(jìng)購(gòu)麥德龍的公司有很多，阿里、騰訊、蘇寧、永輝等一些商業(yè)巨頭的名字都出現(xiàn)在這個(gè)名單上，無(wú)法驗(yàn)證事實(shí)，但可以看到，麥德龍讓許多公司垂涎。最終物美脫穎而出，成功的原因有很多，價(jià)值觀的趨同這應(yīng)是重要原因之一。

對(duì)員工的珍惜

許多競(jìng)購(gòu)成功之后，最惶惶不安的是員工。尤其是被收購(gòu)公司的員工，要面臨調(diào)崗、調(diào)薪、降職，甚至掃地出門，諸多不確定令人難以安心工作。到最后，最初的預(yù)見大多是正確的，工作進(jìn)入一波又一波的折騰中，只得辭職走人。

家樂福被收購(gòu)，幾天后，最先爆出的竟是中國(guó)區(qū)總裁辭職，接著中國(guó)區(qū)的高管接而連三辭職，看來(lái)辭職真是要趁早啊，就連身居高位的總裁也要率先垂范。

隨后蘇寧為了表明心跡，公開發(fā)表了一封致家樂福員工的公開信，提出現(xiàn)有福利待遇是起點(diǎn)，只提高不降低，同時(shí)歡迎家樂福老兵回家——蘇寧表明誠(chéng)意的同時(shí)，也看出對(duì)人才的渴求。

而這次物美與麥德龍的結(jié)合，之前的溝通顯然充分了許多，物美應(yīng)有明確的態(tài)度。因此，康德在接受采訪時(shí)明確表示，物美控股后，不翻牌、不裁員、不降薪，這相當(dāng)于給麥德龍員工吃下了定心丸。

要知道，公司的業(yè)績(jī)下滑，最初都是由折騰人開始的。人心不穩(wěn)，最受影響的是公司的業(yè)績(jī)。道理似乎很簡(jiǎn)單，但許多公司都把人當(dāng)作首要目標(biāo)，不停地出臺(tái)政策，直到把人折騰光了為止。

“我覺得一個(gè)成功的公司，最核心的不是因?yàn)橛形飿I(yè)和門店，而是團(tuán)隊(duì)，人才很重要。物美方面也多次表達(dá)了會(huì)保持我們的管理團(tuán)隊(duì)�！笨档聦�(duì)麥德龍團(tuán)隊(duì)顯然也很有信心。這也是一個(gè)明確的信號(hào)，麥德龍員工在這次收購(gòu)中會(huì)受到較小的沖擊。

可以預(yù)見，未來(lái)麥德龍?jiān)谥袊?guó)的業(yè)績(jī)會(huì)持續(xù)向穩(wěn)，不會(huì)出現(xiàn)大面積人員出走，也不會(huì)斷崖式下滑。人員穩(wěn)定，才能業(yè)務(wù)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)穩(wěn)定，才能業(yè)績(jī)穩(wěn)定。

當(dāng)然，麥德龍現(xiàn)有業(yè)績(jī)穩(wěn)定，并不是因?yàn)闊o(wú)法維持才賣身，麥德龍的從容讓合作的基礎(chǔ)提高了許多。如果業(yè)績(jī)差，人員散亂，恐怕也難以維持人員的現(xiàn)狀。

在寫這篇文章時(shí)，有媒體發(fā)布了張文中給麥德龍中國(guó)的內(nèi)部信，在最后，張文中寫到：麥德龍品牌和1.1萬(wàn)名員工是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)……企業(yè)的未來(lái)，也是每一位員工的未來(lái)，讓我們的員工獲得更體面、更有尊嚴(yán)、更有成就感、更美好的生活，展現(xiàn)更精彩的人生！

融合與賦能

雖然沒有直接印證，但從眾多的報(bào)道中可看出，多點(diǎn)是物美競(jìng)購(gòu)成功的一個(gè)重要法碼。多點(diǎn)讓物美具備了數(shù)字化的物質(zhì)條件與手段。多點(diǎn)也應(yīng)是麥德龍最為看中的地方。

數(shù)字化是未來(lái)商業(yè)發(fā)展的重要根基。在線上與線下的共同助力下，中國(guó)零售的數(shù)字化正在突飛猛進(jìn)的發(fā)展，采、供、銷，各個(gè)環(huán)節(jié)都有數(shù)字化的身影。在數(shù)字化的助力下，新的商業(yè)形式與新的營(yíng)銷方式層出不窮。

外資零售商數(shù)字化的發(fā)展顯然慢了許多，逐漸由領(lǐng)潮者變成了跟隨者，甚至落后者。這也是眾多外資零售尋求合作的重要原因。

麥德龍德國(guó)總部更專注于B2B生意，麥德龍中國(guó)B2C的份額占比超過了50%。因生意方向不同，德國(guó)總部對(duì)消費(fèi)者數(shù)字化研究就不會(huì)太多，也決定了麥德龍中國(guó)不可能在數(shù)字化方面、尤其消費(fèi)者數(shù)字研究方面有更多的進(jìn)步與發(fā)展。

在當(dāng)下的中國(guó)市場(chǎng)，線上與線下成為親密不可分的整體，現(xiàn)在，如果想拋開線上談線下、拋開線下談線上都是片面且徒勞無(wú)功的。麥德龍中國(guó)顯然意識(shí)到了這一點(diǎn)，中國(guó)市場(chǎng)急需要進(jìn)行線上與線下的融合，需要積累消費(fèi)者數(shù)據(jù)，完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如果不引進(jìn)戰(zhàn)略伙伴，麥德龍也難以維持穩(wěn)健的業(yè)績(jī)。物美在滿足麥德龍其他合作條件下，恰好能幫助麥德龍實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

物美方，雖然有足夠的企業(yè)規(guī)模，但仍需占領(lǐng)更多市場(chǎng)。同許多中國(guó)本土零售商一樣，物美在食品安全、質(zhì)量把控方面仍有進(jìn)步的空間。麥德龍一直有嚴(yán)格的食品安全把控、一直執(zhí)行產(chǎn)品質(zhì)量的最高標(biāo)準(zhǔn)，因此物美把這次合作當(dāng)成重要的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

麥德龍?jiān)谧杂衅放�、供�?yīng)鏈建方面也積累了較多的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這同樣是值得學(xué)習(xí)的地方。

并購(gòu)?fù)�婚姻一樣。良好的婚姻需要給對(duì)方提供進(jìn)步的空間，需要帶給雙方共同成長(zhǎng)，這是讓婚姻持久保鮮的秘決。

并購(gòu)合作也是如此，需要價(jià)值觀的認(rèn)同，需要包容、學(xué)習(xí)與融合，這才是結(jié)合的良好范式。

（來(lái)源：聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 柳二白，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）