圖/聯商圖庫 攝影/諸振家

聯商專欄：種成功模式，一旦被固化，就會演變成僵化腐蝕力，反噬更新力。

日本百貨店有一批明星級店鋪，比如東京新宿伊勢丹店、大阪車站城的阪急店、橫濱高島屋店等。組合新穎、服務尊貴、業績卓越。本文所議趨勢，并不掩蓋這些突出的國際性標桿。

一

規模持續萎縮，慣式沒落

1、從百貨業總體規模看

日本百貨店在1997年銷售額9.7萬億日元，達到頂峰，1999年門店數量311家，為歷史最多。從1980年代形成的百貨店成功模式和優越感，到2000年7月崇光倒閉成為分水嶺，開始持續下滑。

近三年來，2017年關閉8家，2018年關閉7家，2019年伊勢丹的府中店和相模原店等9家關門，店鋪數量減少到212家。到2020年，預計還有近10家關閉，快要掉落到200家了。

在持續轉型過程中，類似中國聯營模式的消化采購賣場大幅減少，租賃賣場為主體的“混合型”正在加速擴展。從2000年代初大丸集團的奧田務喊出“去百貨化”，大規模引進租賃模式開始，隨后歸于大丸麾下的松坂屋百貨在銀座、上野店連續改造，丸井完全放棄百貨模式，直到驕傲的高島屋和三越伊勢丹集團，2017年以后也在向復合經營、租賃模式轉換。

2017年4月開業的銀座松坂屋翻建的“GINZA SIX”，松坂屋直營賣場只有2F的一小部分，大半賣場都轉為租戶構成的“不動產事業”。

2、從主導經營模式看

2019年9月20日改造重張的大阪大丸心齋橋本館，營業面積的65%由租賃模式的租戶構成，傳統百貨型的賣場僅占35%。

2019年11月1日翻建開業的澀谷東急百貨店東館，已經不能說是“百貨店”了，在B2至14F的32000平米商業面積中，東急百貨運營賣場只有為6F的美容化妝品1970平米、5F的女鞋、手包1380平方米、4F的女裝260平方米，合計約3610平方米，占比為11.3%。這三個新近改造的大型項目，以復合化租賃經營為主，原來百貨店經營品牌的賣場減至幾十分之一。這就是現實。

大丸集團的創新變革元老奧田務曾經說過，百貨店不是只有一種模式，筆者為其續后半句，為什么要抱殘守缺、僵而不死呢？

3、從經營產品結構看

隨著車站大廈、SC、街邊復合化專門店以及EC客戶的涌入，百貨店的主力經營產品服裝類呈現垂直下降態勢。日本全國服裝市場的總體高峰出現在1991年，2018年減少到58.6%，比較而言，百貨店的總銷售趨勢，從1991年開始到2018年減少到60.6%，相伴隨的服裝品類減少到45.1%。其中，男士各類服裝減少到38.7%。

1998年的女士各類服裝業績達到高峰，2018年減少到49.7%。1992年的兒童服裝業績達到高峰，2018年減少到44.4%。百貨地下曾經是百貨行業津津樂道的客流噴泉，同樣也不那么樂觀了，地下超市的食品餐飲銷售額1999年達到頂峰，2018年減少到78.3％。

2000年以后，大家說顧客逃出百貨店，去車站大廈和SC了，曾經有大型服裝公司將在百貨店銷售的品牌的姐妹品牌，選擇去購物中心開店的時候，被百貨店提出過索賠。

近年來大家又說，顧客跑到名牌EC網店和路邊復合店了，百貨店再也無能為力了。地方和大城市郊外的百貨店相繼關閉，那些被認為堅固的城市中心百貨店，由于復合化租賃合作，傳統百貨店品牌的容量在沒落消失，大型服裝品牌商對百貨店失去合作信心，不斷退出或者廢除品牌，長期不健康地寄生在百貨店渠道的服裝品牌，只能與傳統百貨店命運共存。

這種趨勢，似乎是宣告以百貨商店為頂點，與食品超市、專賣店相繼流通的“生態系”崩潰了，傳統百貨店模式面臨終結和滅絕。有專家說，百貨店真的成為泥船了。

二

自毀渠道優勢，急需革新

1、缺乏境界，濫用優勢

百貨店在商業不甚發達歷史時段，發揮了商業牛耳的作用，有貨不愁賣，“粑粑”都能賣錢的優越感，滋生和膨脹了私欲。

日本百貨店在1984年確定委托經營模式，由自營向委托交易轉變，從1992年到1998年的向合作品牌商不斷讓利妥協。中間業務渠道復雜化，竊取、濫用話語權現象就會泛濫。店鋪商品的顧客價值逐漸下降，失去性價比優勢。

1997年大丸集團率先尋求變革的時候，公司有40多個關聯性企業，利潤下滑一半，已經頻臨破產。2005年野村研究所做過日本區域市場調研分析，有大約80%的消費者認為百貨店價格太高，不值得購買。顧客認知中，百貨店商品價值分裂已經形成共識。

但是百貨店業者多數不以為然，在競爭者不夠強大的市場環境中，盡管業績開始下滑，卻并沒有觸動他們的神經。

多數百貨店濫用經營話語權，迫使合作商家和顧客做出犧牲，大量非生產性管理機制和聲音，損害了門店、合作商家的渠道功能，依靠POS系統指標控制、損害現場的活力和鮮度，結果，不得不依賴不動產、租賃房屋、短期投資來維持生存，這已經不是更新經營，而是被動防守。

不根除這種傳統控制體系，內在的自我傷害就持續存在。

2、持續更新、法無定法

日本百貨業界歷史很久，但是“老酒”傳承了舊習，幾乎所有創業者或經營者都是取得了主要金融界、綜合商社大佬支持的。

每一屆掌權的經營陣容幾乎無法穩定和持續設計發展戰略，他們也很難自己決定把接力棒交給看好的合作伙伴，讓出的社長空椅子，實際上也有大佬鋪設好的備胎，經營陣容搞不清哪位高人睡在旁邊，因此他們聞到并采信了中國唐朝的律令韻味兒，就是對前王朝子孫犯戒的處罰要減輕，避免自己離開的時候火燒屁股。

這種政治化的企業組織，散發出濃厚的僵化和官僚化味道，破壞變化和挑戰、現場至上、信賞必罰的市場法度。

從本質特性上看零售業是“流通業”，核心價值產品是有形商品，比照水渠流動原理，必須清流生產、供應、減少生產量、減少存貨、加快消化周轉和現金流量才有生存機會。過去是經驗加督促決策，現在已經有數據網絡，數據可以告訴經理，怎么挑戰銷售機會，怎么多次曝光再編輯，反復執拗地賣完。

網店商品要求隨時應答、每天更新頁面、每周打新，新零售手法已將消費者選擇價值節奏帶動起來了，再用傳統的幾個月周轉的思維來管理賣場，必然會被消費者擯棄。

3、“入境客”，救不了日本百貨店

日本所稱的“入境客”，主力是中國游客，筆者將其定義為：升級中的國際化消費者。他們是日本百貨店的“小救星”，整個百貨店業界對入境消費有很大的依賴。但是，從近幾年趨勢看，并不能持續支撐百貨店生存狀態。

根據日本百貨店協會的發表，2018年的“入境客”消費額同比增長25.8%，達到3396億日元，連續2年增加，購買人數也上升到524萬人，同比增長28.6%。超過“爆買”而沸騰的2015年的最高記錄。

在品類銷售額比重方面看，“入境客”需求較大的是化妝品，同比增長9.5%，“美術、裝飾、貴珠寶”同比增長3.3%，繼續保持良好勢頭。但是，百貨店的主要品類“服裝”同比減少3.1%，包括家具和家電在內的“家庭用品”同比減少5.7%，“食品”同比減少1.9%。雖然入境銷售勢頭良好，但仍未達到彌補主力商品銷量下降的趨勢。地方百貨商店的減收決算很明顯，可以看出經營環境的嚴峻性。

從“入境客”的消費動向看，已經出現分化，主要是休閑、健康、醫療消費在快速崛起，生命安全、生涯價值維護消費成為國際化消費潮流中的新軍。

三

日本百貨業的數據化進程落后于銀泰

日本百貨業也在不同程度地發力數據化工具，但是從進程和階段性成果看，落后于中國的先鋒企業銀泰百貨。2019年日本專家團隊專門到銀泰調研考察，顯示島國同業者的嗅覺非常敏銳，意識到銀泰的顛覆性變革的價值。

1、前端智能接待工具

智能化接觸、查詢、購買、支付、跟蹤手段，中國的銀泰百貨已經初步實現系統化運營，服務反饋效率大幅度提升。而日本百貨店的主要智能工具停留在單店查詢、人工服務造型師跟蹤選擇的狀態，后續的系統化服務跟進不夠完整。

三越日本橋一個店配備90人的流動服務顧問，伊勢丹新宿店也引用這個方法，松屋、高島屋也借鑒這個思路，總體在延續過去的服務慣性。

2、實現店倉一體化控制

“店倉”，是中國銀泰在化妝品類的創新嘗試，他們打通了品牌界限，統一單品編碼，統一指導配貨、統一指揮“定時達”配送的運營機制，2018年開始發力，2019年已經有10個店倉運營，經過2019年的“6.18”和“雙11”的檢驗，行業大家應該能夠感覺到恐怖的競爭壓力。筆者說的”恐怖“，在于后臺數據化的支持，在于品牌渠道的調度信力，在于話語權的轉移。

相對而言，日本百貨店對商品的管控有自己的套路，但是與銀泰的做法比較，背靠數據的渠道話語權、全渠道調度的威力還是有差異的。

3、數據化商品預測開發

在2019年云棲大會上，陳曉東發布了數據化預測商品的嘗試性成果。稍早一些，筆者見到這個合作品牌方創始人趙總，并且與銀泰數據專家春靈深入討論了數據化預測設計單品的過程和環節，也見到了數據化預測設計的秋季新品，春靈還介紹了在珠寶等其他品類嘗試的進程，感受很多啊。

筆者歸納數據化預測產品的四個前提“依賴”：依賴雄厚有效的沉淀數據資源，依賴對消費價值觀的收集、洗練，依賴對現有品牌的把控及其文化的洞察，依賴數據語言與產品設計語言的對譯。

這是阿里系銀泰百貨對傳統百貨行業的顛覆性手段，是今后很長一段時間行走江湖的獨門暗器，別人有機會學習、但是錯失了掌控先機的機會，很難效仿。

日本百貨業界同樣如此。

（來源：聯商網 文/聯商高級顧問團成員潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場。）