聯商專欄：在對項目進行估值時，識別企業的核心價值驅動要素對項目評估至關重要，如科技公司的核心價值要素有可能是人才，也有可能是專利；

對零售企業而言，即可能是地段，也可能是用戶，那么，對于保持了多年市場熱度的便利店業態，其核心價值驅動要素又有哪些？目前國內便利店陣營內各企業又分別GET到了哪幾點？

一、便利店核心價值三要素：終端質和量、中臺系統、后臺供應鏈

如下圖：便利店的核心價值驅動要素主要包含以下三個方面：

連鎖終端網點的質和量；

支撐前端運營的中臺運營系統；

后臺的供應鏈等要素。

本文(《便利店核心價值三要素，你GET到了幾點？(上)》)先從便利店核心價值驅動三要素之一的前臺——連鎖終端的“質”和“量”分析起！

二、連鎖終端的“質”和“量”

連鎖終端的質、量，指便利店終端網點的“質地”和“網點的數量”。

“質”，指的是終端門店的盈利能力，包括門店坪效、競爭壁壘(如加油站/景區/地鐵站點等的獨家經營權)、投入資本回報率、對門店的掌控力等；

“量”，指的是網點的數量、密度、覆蓋的區域、規模及范圍等。

有質無量，優勢難顯。

有量無質，不可持續。

對于便利店這個對“規模效應”有著極高要求的業態而言，網點的數量和密度對企業的重要性毋庸置疑，而在市場競爭持續加劇的背景下，市場正對便利店的單店盈利能力提出越來越高的要求。

那些靠資本燒出來的“倍增式”便利店(包括風投助推型、電商、物流巨頭戰略延伸型)雖然可以快速完成布點，利用規模聲勢短期內對市場形成較大的威懾。

但長期而言，由于缺乏“單店盈利”的運營能力乃至對賦能供貨式終端的掌控能力，因此難言有很強的競爭力。

從當前國內便利店行業的情況來看，國內目前的便利店企業主要將經營模式分為直營與加盟二種模式。

前者由于對運營及資金實力要求較高，因此擴張速度一般較慢，而后者雖然連鎖擴張的速度快，做得好很快就可以“旱澇保收”，但在行業競爭加劇的大背景下，對加盟商的掌控力顯然存在極大的挑戰!(外資、國企、區域、電商、物流、供應鏈公司等都在整合夫妻雜貨店及零散型便利店)。

因此，在對“終端的質和量”這個產業核心價值驅動要素方面，誰能設計出一種兼具單店盈利、擴張速度、網點數量、門店掌控能力為一體的商業模式，誰就能在本輪的跑馬圈地中勝出。

那么，從當前國內便利店賽道的選手來看，各參賽選手的“質和量”又分別處于什么情況呢？

三、中國便利店賽道選手終端拓展現狀與趨勢

1、7-11、全家、羅森等日系便利店——模式成熟，先質后量，步伐加快

從國內便利店行業來看，日系便利店的整體運營系統較為成熟，但門店總量與它們在全球的地位并不匹配，經過多年摸索，近二年擴張步伐有所加快，整體可以用“模式成熟、先質后量、步伐加快”來描述。

從日系便利店的運營情況來看，基于過往在美國、日本等成熟市場的多年沉淀，不管在商品采購、新品研發、中央廚房、加工廠等商品力、供應鏈方面；

還是倉儲物流、信息系統、運營督導等中臺能力；抑或是普遍采取的特許加盟、賦能連鎖型模式，都屬于成熟及領先水平。

從2018年《中國便利店百強》名單來看，全家、羅森、7-11分別以2571家、1973家、1882家的門店數分列中國便利店第七名、第九名和第十名，這與他們在美國、日本的多年沉淀并不匹配，這一方面緣于他們進入中國后需要經歷本土化摸索與嘗試，堅持“先保質再求量”的原則；另一方面也源于市場發展的整體不成熟。

但從企業的成長性角度來看，經過多年一線城市的布局摸索以及便利店成長期的到來，不管是拓展區域、拓展方式還是拓展數量，三家企業近二年的拓展節奏明顯加快，如羅森與湖北中百集團的合資合作模式；

7-11與福建三福的區域品牌代理模式，這些模式一旦在區域省份跑通，后續全國性布局無疑會繼續加速。

在中后臺系統普遍領先于國內同業背景之下，這種輕資產擴張模式將快速拉開與本土便利店的規模差距，可預見未來3-5年，行業的競爭強度將繼續提升，市場份額將進一步集中。

2、加油站/國有便利店體系——壟斷優勢型VS規模優勢型，需進一步整合及滲透

從2018年便利店百強名單來看，易捷、昆侖好客、美宜佳分別以27259家、19700家、15559家位列中國便利店百強前三甲，遠遠拉開了與后續選手的距離(第四名蘇寧4508家，第五名天福4212家，第六名紅旗2817家)，對它們的市場屬性，我們可以用“壟斷優勢型”與“規模優勢型”來定義。

從實體零售競爭本質而言，我們一直強調“地段、地段、還是地段”，易捷、昆侖好客作為國有加油站配套型便利店，屬于天然的“壟斷優勢型”賽道，該消費場景存在“客群針對性、經營排他性”等特點，這些網點有著剛性天然的流量及充分的競爭壁壘。

不管門店的運營效率及質量如何，門店盈利基本上所有保障，但“壟斷優勢型”的問題在于企業養尊處優久了之后，很難脫離現有加油站體系獨立對外擴張，市場競爭力有限。

而不靠政府獨營壁壘靠市場的美宜佳，可以用“規模優勢型”來定義，與“加油站”特殊賽道不同，市場化門店的網點往往存在：租期短、開放競爭等問題，美宜佳目前雖然擁有一定的規模優勢，但在“區域為王”的產業背景之下，其跨區域連鎖擴張的規模優勢并不十分明顯。

除非企業能站在全產業高度上對產業鏈進行賦能與整合(如何站在泉產業高度上進行整合?歡迎與筆者私聊)，否則當前的全國連鎖擴張模式，優勢并不明顯。

備注：零散型產業特性(邁克爾·波特)

零散型產業是一種重要的結構環境，其中，有許多企業在進行競爭，沒有任何企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的發展具有重大的影響。

原因主要有進入壁壘低、不存在規模及經驗曲線、高運輸及庫存成本、高差異需求等。

3、區域便利店——或躍或淵，曲折站隊，后待整合

除了上述陣營外，基于當前中國便利店行業集中度整體仍然偏低的現狀，各區域便利店普遍存在“諸侯割據、區域為王”的狀態 ，以福建便利店市場為例，福建省雖然只有九個地市，但本土連鎖便利店品牌企業至少在10家以上，其中上榜《2018年中國便利店連鎖百強》名單的就有6家，平均每個地市都至少有一個本土便利店品牌，市場集中度嚴重不足。

而在這些本土便利店里面，不管是已經實現跨區域連鎖擴張的品牌，還是深耕區域市場的品牌，盈利狀況都難言理想。

隨著當前外資、電商、物流、供貨系、國企、上市公司等多股力量的紛紛介入，可預計當前全國各地的區域性便利店品牌，將面臨著和超市大賣場一樣的“站隊”命運，如中百選擇與羅森合作，區域內其他品牌必然選擇與7-11或全家合作;這里面不排除未來外資系、電商系乃至物流系相互控股、合資、融合的各種可能。

當然，不管上述哪種便利店陣營，“單店盈利能力、整體盈利能力”都是驗證各自連鎖模式的核心指標，除了易捷、昆侖好客這類旱澇保收的連鎖模式外，其他任何一種連鎖模式，在“單店盈利或整體盈利”無法保障的情況下，其模式都不可持續。

四、行業案例：萬嘉便利——保質求量、內增發展、開放融合

在日本的營商環境下，7-11、全家、羅森等幾乎90%的門店采取的都是特許加盟模式，而在中國，一方面市場上品牌授權商眾多;另一方面也源于授權方自身模式及能力不足，許多加盟門店都“連而不鎖”，存在忠誠度低、進貨不穩定，終端的掌控力弱等問題。

直營連鎖發展模式過重，特許加盟掌控力又不足，有沒有一種融合既保障終端掌控力，又避免投入過重的連鎖模式？在筆者身邊，“福建萬嘉便利店”的連鎖發展模式，可能就滿足這個要求。

1、“單店盈利”為導向的連鎖模式

福建萬嘉便利總部位于福州，近年來，公司通過一系列創新發展，從一家區域便利店企業，成為跨福州、寧德、廈門、漳州、龍巖、平潭綜合實驗區等各地市，門店數近800家的連鎖便利企業。

如上圖：公司已完成物流倉儲中心、人才培訓中心等關鍵配套要素投建，近三年每年門店總量呈明顯加速趨勢，與全國便利店整體成長趨勢相符。

在萬嘉，每年“新拓門店數”不是公司的核心指標，“盈利門店數”才是公司的核心指標。

我們知道便利店對門店地段及位置有著極高的要求，在商品組合、運營能力相差不大的情況下，門店位置、租金性價比，直接決定了門店盈利情況，因此在萬嘉內部，門店選址一直是一個“一把手工程、全員營銷工程”，公司從上到下都對網點拓展保有極高的洞察力與敏感性。

目標市場新出現的網點資源，公司從信息捕捉、店鋪(立地/租金/營業額/風險等)評估、簽約決策等都保有高效地決策機制。而所有被捕捉到的優質網點資源，不管是簽約后允許合伙人入股，還是門店盈利后的優先參股權，都保障了團隊的拓展積極性及門店質量。

這種“以單店盈利為連鎖擴張的根本——以選址拓展作為單店盈利的前提——以全員拓展為選址基數的保障——以利益綁定保證選址動力及品質”的拓展邏輯，幫助企業在短短幾年間，從福建10多家連鎖便利店品牌中脫穎而出，成為福建連鎖便利店市場第一梯隊企業。

2、內增式擴張——眾創模式直營連鎖模式

如果說“以單店盈利”為導向的方針管理保證了萬嘉連鎖門店的質量，那“內增式擴張，眾創式直營連鎖模式”則保證了企業擴張的數量。

與國內大量區域便利店品牌緊緊抓著“100%控股權”不放不同，萬嘉便利很早就順應社會“眾創、合伙制”的發展趨勢，采取“員工合伙制及加盟商合伙制”并行模式，在保障統一品牌、統一系統、統一收銀、統一管理、統一供貨的基礎上，合伙人既可以參與單店合伙參股，也可以參與多店參股。

這種“眾創、合伙”的模式，有效激勵了一大批員工與外部擁有各種資源的人，融資、融智、融人，讓公司如同我黨革命初期的“團結一切可以團結的力量”快速在各地扎根并獲得快速成長。

3、開放融合

除了在企業內部及企業上下游進行整合共贏外，公司在業內一直保持著開發融合的態度，如冠超市在業內與日本永旺、安徽樂城相互派駐干部頂崗學習相類似成為業界佳話相類似，不管是積極到日系便利店系統拜訪學習，還是在全國范圍乃至本地同業間的交流對話，公司一直保持著開放的態度。

“對于萬嘉而言，我們最大的對手不是本土的同行，而是企業自身的系統，未來市面上的對手會有外資、有電商系、有物流系，有無人貨架/自動販售乃至各類潛在的跨界對手，當我們的系統不再開放，不再創新與進化，不再能滿足消費者=的需求，才是企業最大的對手，最大的危機。”

的確，在行業快速融合、創新、迭代的大背景下，誰敢說便利店在迭代至“零售+餐飲熟食”、“零售+到家”、“零售+社群電商”之時，就已經是業態的終極形態了？

而企業時時保持開放、學習的態度，或許是比連鎖終端網點“質、量”更有價值的核心價值驅動要素。

（文/聯商專欄 陳繼展，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）