聯(lián)商專欄：當(dāng)下，美國超市業(yè)競爭風(fēng)起云涌。震撼歐洲的硬折扣店巨頭們，正在美國開疆辟土、快速增長，在給消費者帶來更多選擇的同時，也給傳統(tǒng)超市和大型零售商帶來巨大的競爭壓力。
來自德國的硬折扣店巨頭ALDI，目前在全美擁有1600家門店。并計劃至2018年底新開400家，同時投入16億美元巨資全面改造，讓所有門店煥然一新。同樣來自德國的LIDL也開始大舉進(jìn)軍美國市場，未來5年，將開設(shè)多達(dá)500 家門店。
預(yù)計到2020年，美國的折扣商品市場份額將每年增長8%至10%，這是傳統(tǒng)超市業(yè)的5倍。折扣店增長強(qiáng)勢，如火如荼。他們迅速積累資金，并大力投資，進(jìn)行門店擴(kuò)張和改造，不斷吸引新的客戶。
這對渴求低價商品的消費者而言，無疑是一大利好，但對于傳統(tǒng)超市，無疑是巨大的挑戰(zhàn)。BAIN公司對2800名購物者進(jìn)行了調(diào)查走訪，他們分別來自Kroger和Safeway等傳統(tǒng)超市，Walmart和Target等大賣場以及Costco和Sam's Club等會員制商店，這項研究助于我們深入了解超市業(yè)競爭格局的巨變。
四個普遍的誤解，需要認(rèn)清真相
現(xiàn)有商家不但要敢于直面這一巨大變革，還需要破除4個長期以來的誤解，否則，在與硬折扣店日益激烈的競爭中，將不得不敗下陣來。
★誤解1
硬折扣店主要面向低收入消費人群，中高收入者不為所動。
事實：根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)超市相比，ALDI消費者的收入水平和教育水平都旗鼓相當(dāng)。回顧過往，ALDI在家居用品的細(xì)分市場擁有絕對競爭力，在此領(lǐng)域客戶對品牌不甚挑剔。
在過去幾年里，折扣店吸引大量的郊區(qū)富裕階層——他們原來鐘情于在大賣場和會員制商店購物。特別注意的是，在這兩個總份額高達(dá)25%的細(xì)分市場，ALDI的滲透率顯著提高：維護(hù)成本較低的主流消費者，他們喜歡逛一塵不染、井井有條的門店;居家的自有品牌粉絲，他們閱讀每周促銷廣告，四處搜尋價格低廉的商品(見圖1)。
Segments of Aldi shoppers (by tenure) 消費者細(xì)分表(按年限劃分)
Family focused重點家庭
Mainstreamers主流人群
Disinterested minimalists平淡無趣的極簡主義者
Budget-conscious couples精打細(xì)算家庭
Branded boomers嬰兒潮一代
Four-person households 四口之家
Seek deals and scan weekly ads閱讀每周促銷廣告，尋找物美價廉商品
Want to get in and out of stores easily輕松購物
Low-maintenance, urban shoppers 低水平消費者
Neutral on store brands對品牌態(tài)度中立
Like clean, organized stores偏愛干凈整潔的商店
More likely to live alone獨居人群
Seek out store brands偏愛門店自主品牌
Believe shopping is a chore認(rèn)為購物辛苦
Two-person households兩口之家
Don’t believe brands matter 不關(guān)注品牌
Look for deals and optimize for price尋求低價商品
Relatively older and suburban 郊區(qū)居住的年長者
Seek out national brands關(guān)注國際品牌
Prefer higher quality and convenience更關(guān)注優(yōu)質(zhì)、便利
More than two years超過兩年
Less than one year不到一年
Source: Bain Hard Discounter Survey, 2017(n-2, 764)
資料來源：BAIN硬折扣店調(diào)查，2017年(n-2764)
ALDI在高檔社區(qū)開設(shè)新店，大力投資改造，打造時尚感覺，大量供應(yīng)優(yōu)質(zhì)有機(jī)食品，并且增加嬰兒產(chǎn)品等非食品商品類別，有選擇性地推出更多大牌商品。
積極與影響廣泛的健康和健身等社交媒體合作，在門店突出展示健康生活品牌，并通過社交媒體吸引消費者。隨著這些舉措大力推進(jìn)，越來越多的高收入、高學(xué)歷消費者開始鐘愛ALDI。
與此同時，LIDL在全美大舉開店，所有門店采用現(xiàn)代風(fēng)格進(jìn)行裝修和布局，一改傳統(tǒng)折扣店形象。全新門店擁有生鮮、烘焙和花卉等品類，并且就地采購?fù)ǔＥc折扣店毫不相關(guān)的商品，如葡萄酒、精釀啤酒和咖啡等。LIDL將以自有品牌為基礎(chǔ)，比ALDI引進(jìn)更多國際品牌，更加吸引消費者的目光。
★誤解2
即使他們吸引了大量的消費者購買折扣商品，但我們的顧客不為所動，因為他們更鐘情于我們。
事實：我們的結(jié)論卻恰恰相反。據(jù)調(diào)查，61%的消費表示，即使以前從未光顧ALDI，但如果附近有ALDI新店開張，他們也會欣然前往、一探究竟；71%以上的消費者愿意嘗試在LIDL購物。(我們僅僅向這些毫不知情的受訪者，展示了有關(guān)門店的照片和說明)。他們尚未嘗試去折扣店購物僅僅是因為缺乏了解。
讓超市商倍感擔(dān)憂的是，ALDI——接下來是LIDL——正在制定大規(guī)模擴(kuò)張計劃：橫跨東北部、東南部、中西部、得州和加州。由于對商品品類、價值和質(zhì)量有些許擔(dān)憂，目前部分消費者還遠(yuǎn)離折扣店——而ALDI和LIDL都在積極應(yīng)對，尋找對策(參見圖2)。同時，習(xí)慣在傳統(tǒng)超市購物但已經(jīng)光顧過ALDI的消費者認(rèn)為，折扣店商品性價比非常高，這恰好是客戶所重點關(guān)注的(見圖3)。
注 圖2:購物者之所以未曾光顧ALDI，主要是因為他們ALDI一無所知，或者附近沒有ALDI門店。你未曾光顧ALDI的五大原因
Percentage of respondents受訪者百分比
Lack of awareness 缺乏了解
Not in my area 附近沒有門店
Assortment 商品品類
Brand selection可選品牌
Value價值
Quality數(shù)量
Freshness of produce商品新鮮程度
Prices價格
Prepared food selection食物可選性
Loyalty programs忠誠項
Barriers actively addressed by Aldi via expansion remodeling and introduction of new product lines
ALDI通過不斷擴(kuò)張、改造和引進(jìn)全新產(chǎn)品線，積極打破消費壁壘。Other barriers 其他障礙Source: Bain Hard Discounter Survey, 2017(n-2, 764) 資料來源：BAIN硬折扣店調(diào)查，2017年(n-2764)
注 圖3: 消費者認(rèn)為ALDI商品的價值和價格2項指標(biāo)遙遙領(lǐng)先Percentage of shoppers who chose each feature as one of their top five criteria消費者購物時，五個專業(yè)指標(biāo)所占百分比
Good value良好的價值
Low prices低價
Convenient location位置便利
Fresh produce 生鮮
Organized/clean整潔/衛(wèi)生
Quality groceries質(zhì)量上乘
One-stop shop一站式門店
Get in and out quickly 輕松購物
Loyalty/rewards programs忠誠度/積分 回饋
Brand selection品牌可選性
Customer service客戶服務(wù)
Organic/natural products有機(jī)/天然產(chǎn)品
Prepared-food selection食品多樣性
Overall importance比重
Perceptions of Aldi 對ALDI的印象
Perceptions of traditional retailers 對傳統(tǒng)零售商的印象
Source: Bain Hard Discounter Survey, 2017(n-2, 764)
資料來源：BAIN硬折扣店調(diào)查，2017年(n-2764)
★誤解3
即使客戶光顧折扣店，但他們?nèi)匀荤娗橛谄放粕唐罚粫䦟ψ杂衅放苿有摹?
事實：一般來說，所有購物者對自有品牌都有好感。研究發(fā)現(xiàn)，85%的購物者對自有品牌持開放態(tài)度，超過半數(shù)的人表示，自有品牌與國際品牌質(zhì)量相當(dāng)，甚至質(zhì)量更優(yōu)(見圖4)。
不同年齡比收入高低，對自有品牌的認(rèn)知影響更大。年輕人比老年人更加相信，自有品牌質(zhì)量不亞于，甚至優(yōu)于國際品牌。然而，高收入者對自有品牌的認(rèn)識，與中低收入者毫無區(qū)別。
此外，消費者對ALDI商品持積極看法。無論習(xí)慣于在何處消費，75%的受訪者認(rèn)為，LADI商品與國際品牌質(zhì)量相當(dāng)，甚至更勝一籌。這幾乎涵蓋所有商品類別，特別是牛奶、雞蛋、乳制品、罐頭和冷凍食品(見圖5)。目前最讓商家擔(dān)憂的是，盡管從未光顧過ALDI，但61%的消費者表示會嘗鮮，并且堅信ALDI能夠憑借優(yōu)良的商品質(zhì)量，與國際品牌一拼高下，最終獲勝。
★誤解4
我們的客戶可能會去折扣店零星購買一些商品。但是折扣店不能從我們的客戶日大宗消費中分得一杯羹。
現(xiàn)實：我們發(fā)現(xiàn)，消費者嘗試去ALDI購物，都有規(guī)律可尋。他們首先會購買性價比非常高的價格敏感商品(KVI)，如牛奶，雞蛋和罐頭食品。這是整個門店商品質(zhì)量的晴雨表，將引導(dǎo)客戶購買其它品類商品，如生鮮、乳制品、冷凍食品和谷物制品等。如果消費者開始購買品類繁多的商品，他們會將ALDI作為一站式購物的首選。BAIN公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，購買過三個品類商品的消費者認(rèn)為，ALDI不但價格低廉，而且質(zhì)量與國際品牌持平，甚至更優(yōu)。這種消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，對市場份額的影響顯而易見。只在ALDI購買某一品類商品的消費者，在ALDI的支出占總消費支出的13%，而購買三個以上品類商品的消費者，比例高達(dá)45%。
隨著ALDI、LIDL不斷引進(jìn)新的產(chǎn)品線，對現(xiàn)有商家而言，形勢越發(fā)嚴(yán)峻。
五條策略，迎戰(zhàn)硬折扣店
無論是傳統(tǒng)超市還是大賣場，所有從業(yè)者都要清醒認(rèn)識到硬折扣店帶來的巨大威脅，然后制定明確可行的競爭戰(zhàn)略。
要實現(xiàn)這一點絕非易易事。硬折扣店的業(yè)務(wù)模式和成本結(jié)構(gòu)自成體系、大相徑庭。他們精心策劃、人員精干、供應(yīng)鏈完整、管理先進(jìn)，除非您下決心破釜沉舟，從頭開始、重建架構(gòu)，否則不可能與他們正面交鋒。
硬折扣店不可避免會搶占大量市場份額，但關(guān)鍵是要確保自身的市場份額不受影響。事實上，要戰(zhàn)勝這些硬折扣店，就是贏取落伍者的市場份額，從而保持自身堅不可摧的地位。
首先，要對價格高度敏感。絕大多數(shù)消費者，第一關(guān)注的是商品性價比。因此，您需要通過價格投資，專注于敏感性品單品KVIs，或有針對性的促銷，從而消除與折扣店之間的價差。一切以價格為先——這是必須的，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
此外，與硬折扣店競爭，需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，專注于戰(zhàn)略投資，因此，您必須比以往更加努力地思考如何投資，使您的門店和用戶體驗與眾不同。
預(yù)計未來五年，美國硬折扣店的增長速度將比傳統(tǒng)超市快五倍。BAIN零售業(yè)務(wù)合伙人Kent Knudson分享了致勝5條法則，以供商超們在競爭中取勝。
★法則1：讓消費者罔顧他人，鐘愛你的自有品牌。
我家自有品牌在此，敬請停留。如前所述，消費者不愿購買自有品牌商品是一個誤解。事實上，我們看到自有品牌的銷售增長遠(yuǎn)快于國際大牌。盡管如此，一些商家仍然拒絕投資自有品牌。他們擔(dān)心此舉會將消費者推向折扣店。結(jié)合以往的經(jīng)驗，我們對此持不同看法：這不是購物者是否會購買自有品牌商品的問題，而是他們將購買哪家自有品牌商品的問題。我們提醒超市商，切忌只將它當(dāng)作產(chǎn)品自有標(biāo)簽，而要將它當(dāng)作自有品牌來經(jīng)營。
自有品牌商品不再是單純的仿制品。它們是引人注目的商品品牌。購物者交口稱贊Costco旗下的Kirkland品牌商品。他們放棄便宜的意大利面醬，轉(zhuǎn)而購買Kirkland品牌的有機(jī)蕃茄醬。Walmart新開了一家廚房測試與創(chuàng)新中心，用作開發(fā)、展示新產(chǎn)品。他們推出了全新的產(chǎn)品系列如“街頭廚房”品牌套餐，包括全新的香料和腌料，以及真空密封、冷凍食品等。
超前的零售商正在利用強(qiáng)大的自有品牌作自我推介、提高客戶忠誠度、促進(jìn)品類創(chuàng)新、給供應(yīng)商施加壓力并提高毛利率。但最重要的是，在與硬折扣店的競爭中，他們使用自有品牌來提升價格敏感度。
為了實現(xiàn)這一點，商家需要建立獨特的自有品牌戰(zhàn)略，有明確的品牌定位、架構(gòu)和營銷，及時高效地向消費者傳達(dá)價格敏感信息。這大大區(qū)別于如今商超自有品牌的運作方式。不僅僅是增加一個品類。您還需要對品牌所代表的身份以及該品牌對應(yīng)何種商品類別，進(jìn)行周密考慮。例如，購物者可能會購買您自有品牌的杏仁，但他們會接受您的自有品牌嬰兒食品或尿布嗎?
開發(fā)自有品牌，需要借鑒消費品公司的成功作法，制定長遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略，需要加強(qiáng)管理，擁有極強(qiáng)的消費品行業(yè)實操能力——如品牌管理和產(chǎn)品開發(fā)，而大多數(shù)零售商恰恰疏于此道。
★法則2：一招鮮，天下先。
新鮮農(nóng)副產(chǎn)品和高品質(zhì)百貨仍然是消費者最看重的商品，而傳統(tǒng)零售商可以憑借這2個領(lǐng)域的優(yōu)勢戰(zhàn)勝ALDI。如今，ALDI和LIDL在相關(guān)領(lǐng)域正加大投資，意圖縮小差距，超市只有通過加強(qiáng)質(zhì)量管理、不斷提高質(zhì)量水平，實現(xiàn)差異化競爭。
要提高質(zhì)量，務(wù)必持續(xù)改善采購環(huán)節(jié)、優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少生鮮上架時間，延長保鮮，減少浪費。目前，Ahold Delhaize 超市正在與專業(yè)預(yù)測公司Relex 合作，改善生鮮配送環(huán)節(jié);Target新增了各門店的生鮮配送時間表。更改門店的操作流程(如優(yōu)化進(jìn)貨和補(bǔ)貨流程，最大限度減少產(chǎn)品存放、周轉(zhuǎn)時間)也能夠提高質(zhì)量。
時刻保持產(chǎn)品新鮮，這一點至關(guān)重要，可以確保客戶能夠隨時享用新鮮可口的飯菜。這需要對門店進(jìn)行改造，突出展示生鮮產(chǎn)品。還可以采用專門標(biāo)牌或其他可視化形式，例如讓員工在顧客購物時及時補(bǔ)充生鮮產(chǎn)品，或者改用突出生鮮的標(biāo)牌。這些作法都能夠吸引客戶，但可能導(dǎo)致成本高企，需要多方面權(quán)衡。
★法則3：比競爭對手更加便捷。
調(diào)查顯示，除了物美價優(yōu)，購物便捷是消費者選擇ALDI的第三因素。商家需要進(jìn)行全渠道投資，通過擴(kuò)大業(yè)務(wù)、不斷創(chuàng)新、提供更加便捷的購物體驗。
如何進(jìn)行有效的擴(kuò)張呢?對于擁有強(qiáng)大的不動產(chǎn)策略和充裕資本的超市而言，在大型業(yè)態(tài)無法覆蓋的地區(qū)，建立小型門店可以吸引更多的新客戶。只有注重門店的經(jīng)濟(jì)效益，采用獨特的運營方式，才能獲得成功。但問題可能接踵而至，租金高企，腐敗嚴(yán)重，供應(yīng)鏈不暢等。過去十年，許多商家在人口稠密地區(qū)推出了不少小型門店，經(jīng)營結(jié)果喜憂參半。在美國，Walmart的鄰里超市迅速地填補(bǔ)了市場空白。在英國，Tesco和Sainsbury便利店發(fā)展迅速，但Morrisons的本土品牌M卻以失敗告終。入市較晚，既無經(jīng)驗可談，又急欲擴(kuò)張，而且選址隨意，必然落得失敗的下場。
或許零售商可以通過并購進(jìn)行擴(kuò)張。事實上，隨著超市業(yè)競爭加劇，實力雄厚的商家可以趁機(jī)從紛紛關(guān)店的對手那里，購買黃金地段的門店。收購驅(qū)動型增長似乎有悖常理，因為人們普遍認(rèn)為，許多商家已經(jīng)擴(kuò)張過度并使市場達(dá)到飽和。然而，硬折扣店已經(jīng)改變了游戲規(guī)則，未來幾年，通過嚴(yán)格評估的選擇性擴(kuò)張，并進(jìn)行有效整合，將是折扣店戰(zhàn)勝超市商的一大利器。如何選擇是關(guān)鍵，要智慧而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行收購活動。
不動產(chǎn)擴(kuò)張，成本高昂，實施困難，而且不能覆蓋現(xiàn)有門店位置。因此，超市商必須想方設(shè)法增加門店便利性，包括：優(yōu)化布局、快速結(jié)帳、改進(jìn)并提供全方位服務(wù)。許多超市通過創(chuàng)建點擊和收集功能，讓消費者能夠線上購物、線下取貨，從而節(jié)省寶貴的時間。Kroger的ClickList和Walmart的Online Grocery Pickup就是兩個很好的應(yīng)用。其他超市也正與第三方合作，提供送貨上門服務(wù)，例如Meijer和Shipt，Safeway和Instacart 的合作。
需要指出的是，這些便利措施必須經(jīng)過深思熟慮，而且與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，為滿足消費者需求而量身定制。事實上，如果攤子鋪得太大，反而會浪費資源，導(dǎo)致失敗。
★法則4：調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，不只是微調(diào)。
隨著折扣店占據(jù)來越多的市場份額，商家需要深入思考如何降低成本。妄想通過一次性成本削減計劃而降低幾個基點，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們看到許多零售商都有過這樣的嘗試，幾個月后，成本就會逐漸回升，需要接著采用"一次性"計劃來刺激。只有那些真正從零開始重新調(diào)整了成本結(jié)構(gòu)的商家，才能持續(xù)消減成本，不斷投資并獲得財務(wù)回報，。
要行之有效，務(wù)必從零開始，從客戶端起倒推成本。關(guān)鍵是了解消費者關(guān)注什么，不關(guān)注什么。通常你認(rèn)為某些領(lǐng)域的價值很高，出乎意料的是，他們卻不屑一顧。許多客戶偏愛自助服務(wù)(要確保機(jī)器正常運作，事實并非如此)。在熟食區(qū)和收銀臺等高成本區(qū)域，采用自助服務(wù)可以降低成本，毫不影響客戶的購物體驗。方法比比皆是，但必須深入了解消費者需求，并且屢出奇招，才能獲得成功。
不少商家開始使用自動化和數(shù)字技術(shù)，以簡化流程并降低成本。例如，Kroger 最近投資了一項新技術(shù)，能夠?qū)崟r監(jiān)控結(jié)帳排隊情況以及冷藏、冷凍區(qū)域。投資新設(shè)備已經(jīng)被納入宏大的資金計劃，該計劃將投資數(shù)億美元，迎接硬折扣店的挑戰(zhàn)。
★法則5：使用高級分析開發(fā)新的價值源。
充分利用高級分析這一有效工具，在與折扣商競爭中保持市場份額，并從其它落伍者手中獲取更多市場份額。對消費者采購數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的分析，可以提供復(fù)雜的分類決策，并增加與供應(yīng)商談判的籌碼。不同于商家的傳統(tǒng)作法，關(guān)鍵要掌握消費者真實的購物品類。
簡化品類是降低成本和減少復(fù)雜性行之有效的方法，通過高級分析實現(xiàn)智能操作，隨時保持對商品分類的敏感性，形成與折扣店競爭的優(yōu)勢。分析報告提供消費者的商品忠誠度、可替代性和依賴關(guān)系的視圖，從而找出SKU減少的原因，同時確定消費者的真實需求。它還提供細(xì)化到門店的精確分析，使商家能夠展示超本土化的品類。BAIN高級分析團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，商家減少了10%至20%的品類，銷售額反而提高2%至4%。
分析的另一大好處是，可以讓您即時了解商品品類和供應(yīng)商的動態(tài)變化。適時導(dǎo)入替代品牌和自有品牌產(chǎn)品，掌握供應(yīng)商的增長和盈利能力，讓您審時度勢，滿懷信心與供應(yīng)商溝通，最終實現(xiàn)雙贏。我們研究發(fā)現(xiàn)，擁有超強(qiáng)談判能力的商家可以節(jié)省5% 以上的成本，同時促進(jìn)自身和供應(yīng)商的銷售增長。
隨著競爭加劇，折扣店屹立不倒，一些商家會焦頭爛額，另一些商家卻能堅守陣地，并能從落伍者手中再分得一杯羹，實現(xiàn)持續(xù)增長。成功的秘訣是什么?優(yōu)勝者務(wù)必制定獨特的戰(zhàn)略，從而使自己脫穎而出，創(chuàng)建自有品牌，投資生鮮部門，為消費者提供便利，嚴(yán)格削減成本，并依靠先進(jìn)的分析報告滿足客戶需求。盡管越來越多的購物者開始鐘情于硬折扣店。以上這些措施還是會令你捷足先登，保持領(lǐng)先。
（來源：聯(lián)商專欄 自有品牌 原文時間：2017年5月31日原文來源：貝恩咨詢www.bain.com原文作者：KentKnudson、MikeyVu 翻譯整理：木易）
- 該帖于 2019/11/20 21:34:00 被修改過