無論在京東內(nèi)部，還是在職業(yè)經(jīng)理人這個物種中，徐雷都顯得獨特。他幽默、外放，討厭穿西裝打領(lǐng)帶，熱愛足球和搖滾樂。但到了工作中，熟悉他的人評價他“重邏輯、講規(guī)則”，做事先想好大方向，共識一旦就要嚴(yán)格遵行。

過去一年半，從跌落谷底到緩慢復(fù)蘇，京東經(jīng)過了危機重大、變革也異常劇烈的一段時期。臨危受命的京東零售CEO徐雷無疑處在中心位置。

2018年7月，京東集團當(dāng)年的中期戰(zhàn)略會上，劉強東敲定徐雷擔(dān)任京東商城輪值CEO；2018年12月，京東商城宣布由徐雷操盤的組織架構(gòu)調(diào)整結(jié)果，“前所未有地”按照前、中、后臺分解和梳理業(yè)務(wù)；2019年2月開年管理會議后，集團層面幾位CXO和SVP相繼離職，風(fēng)暴降臨；2019年二季度，京東營收增速回升，剛剛過去的三季度，營收增速達到五個季度以來最高點，京東股價半年內(nèi)回升60%。

身處其中，這位加入京東10年（其間短暫離開2年）的老將，對于“11個半月”以來的業(yè)績復(fù)蘇持謹(jǐn)慎態(tài)度。徐雷認(rèn)為組織調(diào)整后發(fā)揮作用的周期起碼是三年，相比之下，頭一年里最要緊的是穩(wěn)住陣腳、調(diào)整陣型、統(tǒng)一策略，以及令團隊充分理解和認(rèn)同。

去年底在肇慶召開的京東零售戰(zhàn)略會是一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。在這場三天三夜的閉門會上，徐雷帶領(lǐng)20幾位高管推敲出京東零售的17字經(jīng)營理念（“以信賴為基礎(chǔ)、以客戶為中心的價值創(chuàng)造”），并對“因為欲望取代邏輯”而產(chǎn)生的許多新項目進行評估投票，決定“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。這是此后京東零售激烈變動的序幕。

據(jù)36氪了解，徐雷的職務(wù)已于2個月前從京東零售輪值CEO變?yōu)镃EO。一位京東零售公司中層說，徐雷掌舵零售集團后，過去一年內(nèi)部最大的變化是“業(yè)務(wù)理順了，士氣高漲”。

11月20日，在京東位于江蘇宿遷的客服中心成立十周年慶典之后，徐雷首次接受36氪等媒體采訪，回顧了自他出任京東零售輪值CEO以來，主導(dǎo)的這場組織變革。以下是徐雷觀點陳述，經(jīng)36氪編輯整理。

肇慶會議和“至暗時刻”

去年底我們零售的20多個高管在廣州肇慶開了三天三夜的會，形成很多框架性的決議。

一上來我讓經(jīng)營分析部同事列了一個“至暗時刻”。很多同學(xué)之前覺得信心不足，更多來自業(yè)績完不成，股價變成這個樣子了，生意越來越難了，但是從另外維度看看，我們現(xiàn)金流還剩多少了，零售商第一位是現(xiàn)金流啊，還包括用戶口碑這幾年怎么下滑的。再這樣下去，哥幾個別干了。開場前兩小時就聊這個，所有人立刻發(fā)現(xiàn)這事兒不對了。

然后就是經(jīng)營理念，那天用了6小時討論，還是很激烈的。在95%都一樣，只有5%的差異情況下，就那么幾個字兒，最后所有人圍在屏幕那生生爭論了45分鐘。最后有三四個人中立，無法選擇A還是選B。最后形成一句話，不是我定的，也不是老劉定的，是整個零售高管的成果。

再一個是過去幾年，因為欲望代替邏輯，做了無數(shù)項目。說某某市場有多大，我們必須得進，但是這個市場跟我有什么關(guān)系呢，我的哪些能力是能占這個市場的，那我是能占100個億，還是1000個億呢。很多邏輯是沒有的。所以集體投票，一些項目“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，一些項目保留。

之后就是定前中后臺架構(gòu)，應(yīng)不應(yīng)該怎樣，都說應(yīng)該。問題是一個銷售公司，誰都想去做前臺。那就分成兩個大組去討論，那個環(huán)節(jié)我全程坐在會場最后邊不發(fā)言。最后大家看到這個前中后組織框架，是核心管理層討論出來的。這也是京東歷史上，第一次通過這種方式形成決議。前中臺這種設(shè)計，在其他地方也沒有過。

之前京東商城自己是不開戰(zhàn)略會的，都是集團的戰(zhàn)略會，比較務(wù)虛。這次參會的高管在京東平均都4、5年了，我其實只是總導(dǎo)演，是一個喜劇片、還是個愛情片還是恐怖片，上來的調(diào)性是什么，我只負(fù)責(zé)把控這個。雖然我沒有靠個人去影響什么，但結(jié)果都是我想要的。

往前京東遇到困難的時候，大家覺得挺不容易，或者是高歌猛進的時候，大家覺得什么都可以，什么都想?yún)⑴c，這些情緒都會帶來大組織內(nèi)部的沖撞，導(dǎo)致溝通的方式、語言、甚至邏輯，就跟在不同的公司一樣。

所以我更在意的是整個團隊能夠理解，發(fā)自內(nèi)心的去認(rèn)同調(diào)整方向。很多大公司做架構(gòu)調(diào)整的時候，也容易也不容易。容易的是你一宣布大家就去做，但是如果不認(rèn)同，或者不能按照同樣的理解去執(zhí)行，很可能會產(chǎn)生比較大的負(fù)面作用或者隱患。

這輪變革在我們內(nèi)部定義一定是三年及以上時間，今年只是第一年，甚至不是33%，而只是15%。到目前為止，最核心是穩(wěn)住陣腳，調(diào)整陣型，形成統(tǒng)一策略，誰主攻誰輔攻。真正的戰(zhàn)役，是在第二年和第三年。

談“有質(zhì)量的增長” 和“古典電商”突圍

去年剛輪值的時候，我跟團隊提出有質(zhì)量的增長，并把這個上報給集團，經(jīng)過詳細梳理和邏輯升華，集團也形成了要有質(zhì)量增長的目標(biāo)。

有質(zhì)量的增長就是看綜合指標(biāo)。如果你想完成單一指標(biāo)是很容易的，但是要把指標(biāo)綜合在一起看，才知道它是良性還是非良性。如果看業(yè)務(wù)看不細，看大數(shù)都挺開心的。

比如我們的全球購業(yè)務(wù)，三四年前kpi就是銷售額，但是賠錢嚴(yán)重。不是說不能賠錢，但是要賠的有價值。有價值的指標(biāo)比如用戶粘性、ARPU值，用戶復(fù)購，非良性的比如這個品類增長是強虧損拉動，但是規(guī)模起來之后也不能改觀的，我叫不可逆轉(zhuǎn)的虧損。

所以今年在經(jīng)營理念推進中，有很多需要去取舍的。一個虧損的業(yè)務(wù)能不能做，需要看得更綜合。

中心化、開放式貨架的電商是純古典電商了，優(yōu)缺點都還在，只是大家覺得不性感了。如果把商品分成高中低三類的話，京東的主銷結(jié)構(gòu)是中間這一層。為什么現(xiàn)在要做全渠道，為什么叫京東零售而不是京東商城？就是我一定要做線上的，去中心化的東西，因為市場就在那。

在打造京喜時，內(nèi)部是有爭議的。我們曾經(jīng)想過把所有高中低檔產(chǎn)品在京東主站上都實現(xiàn)，事實證明很難，因為京東品牌定位太有特色。后來經(jīng)過討論，京喜做一個獨立的場，剛好到與騰訊合作續(xù)約，早一年不行，晚一年就晚了。現(xiàn)在剛剛好。

京東的供應(yīng)鏈可以說是銷地供應(yīng)鏈，北京這個城市，放若干個食品倉、生鮮倉、家電倉，而京喜的供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)地供應(yīng)鏈，不管是農(nóng)田地頭、還是生產(chǎn)廠，從那兒發(fā)全國。這個對我們能力挑戰(zhàn)偏大。

很多公司現(xiàn)在做的是下段的貨品，但是我們通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，很多的消費者去某個平臺其實有玩兒的成分，但實際上他的消費能力不在下段，而是在中段。京東以前是在上段，那我打仗的時候到底打哪？我肯定會打到中段，而不是下段。我堅信時間的力量，消費水平的提升，因此我們會在中段進行陣線的布局、資源的投入。

（來源：36氪 作者：喬芊）