聯(lián)商專欄：如何去衡量一家企業(yè)或一個項目的價值？

圖/kaga

有朋友答：“可用其有形資產(chǎn)作為核心，即其有多少廠房、物業(yè)、車輛等大體核算。”但問題隨之而來：諸如高盛、可口可樂等巨頭企業(yè)，若以有形資產(chǎn)而論，可能沒有太多，而用此方法計算，那賣方打死也不會賣，所以可基本明確這方法是不正確的、或者是不全面的。
再換一種說法——若以有形資產(chǎn)計算，一家瀕危企業(yè)，其有龐大的有形資產(chǎn)，你會以有形資產(chǎn)價值去買下這家企業(yè)嗎？一定不會；若一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，其有形資產(chǎn)很少，但經(jīng)營狀況極佳，對方會以其有形資產(chǎn)為價格出售嗎？更是不會。所以，我們可以明確，有形資產(chǎn)并不是衡量一家企業(yè)價值的核心，真正的關(guān)鍵在于經(jīng)營狀況、發(fā)展趨勢等無形因素。
如若趨勢要靠眼光、戰(zhàn)略、執(zhí)行力及運氣等集合才能抓得住，那經(jīng)營則可說是可由自身主導(dǎo)，什么是經(jīng)營能力？我認為其核心即是管理能力。
“管理”一詞實則是一個很“虛”的詞，恰如企業(yè)的“空降兵”，你在組織架構(gòu)中能找到其職能，但其真正的使命與價值卻是無法準確定義的。
在我未踏上管理崗位之前，我理解的管理是很簡單的——“手里有權(quán)、指哪打哪”；但當我真正進入管理角色之后，卻發(fā)現(xiàn)之前的認知是無比的幼稚與片面：一方面源于對“權(quán)力”的認知，你雖是整體或局部的主導(dǎo)者，但你的權(quán)威并不來源于你的職位，職位只占輔助作用，真正的權(quán)威來自于績效，即管理領(lǐng)域創(chuàng)造的價值，而真正創(chuàng)造價值的是團隊，而非個人。
因此，管理的根本在于“人”，不在于“權(quán)”，不能凝聚人、激發(fā)人則不是合格、有效的管理。
而“權(quán)”則來自于團隊真正的信服與正確方向的把握，而團隊的信服則極大程度依附于對正確方向的把握，因為管理者負責的是整體而不是局部，只有對方向的正確把握并準確推進，才能使團隊更好、更多的創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造的多了、好了，團隊成員的績效也就高了，收入等也將水漲船高；而方向的把握則主要來源于經(jīng)驗與專業(yè)，而經(jīng)驗又高于專業(yè)，因為你會發(fā)現(xiàn)許多頂尖的職業(yè)經(jīng)理人，他們的行業(yè)跨度是極大的。
以我的偶像寧高寧先生為例，其最初在華潤、后而中糧、如今中化，從貿(mào)易到糧油到化工，雖亦有相同產(chǎn)業(yè)布局，但就主營業(yè)務(wù)而言卻是跨度極大的，那他又是如何皆有建樹的呢？是每個行業(yè)都重新學(xué)習(xí)、步步為營嗎？或是天賦異稟、一點就通呢？我認為皆不是，而是通過管理的賦能、邏輯的把握、規(guī)律的判斷形成了系統(tǒng)而又相對正確的方向?qū)б��?br /> 換言之，是用管理引領(lǐng)專業(yè)，并用跨行業(yè)的視角帶領(lǐng)企業(yè)開辟新篇章。故而經(jīng)驗又是高于專業(yè)的。專業(yè)則顧名思義，即為對局部的深入認識，如某種技能的掌握、某個領(lǐng)域的精通等。因此，管理是全局的，而專業(yè)則是局部的。
其次，管理的核心不在“管”，而在于“服務(wù)”，因為所謂“企業(yè)”，是“人在上”的，不能激發(fā)人的主觀能動性、不能凝聚人心向同一目標奮斗的管理是失敗的、無效的管理；這也即是許多“兵王”在被提拔為管理者后反而一敗涂地的根本原因。
因為其思維還是“兵王思維”，習(xí)慣于單兵作戰(zhàn)，更由于其單兵能力太強，故而一般人難入法眼，再加上不善于協(xié)作，所以“1+1”反而連“1”都達不到了。有時，我亦在思考管理者的定位，因為若按分工而論，管理者好像是“不干活”的，其核心在于如何更好地分工、更全面、有效的推進；所謂“太上，下知有之”即為此意。
優(yōu)秀的管理者應(yīng)是看起來很“閑”的，因為其深悟分工之道，各項工作有序、有效的全面分配下去；但這“閑”只是表面上的，分工的核心在于爭取時間去思索方向、戰(zhàn)略、管理、文化等層面，這些項無一不是須靜心并耗費大量精力的，且無一不是務(wù)虛的。故真正的管理者都應(yīng)是哲學(xué)家，因其一直在提出并解決問題。
最后，一流的管理者應(yīng)是“忘情”的。感情是人類作為萬物之靈的根本，且自古能人皆多情，之于管理者，更不例外，而管理者因為做的多是“人心”的工作，且唯有付出真心才能換取真心，故優(yōu)秀的管理者必是多情且真情的，恰如吳起為士兵吸膿，他一定不是在做秀，而確實是視每位戰(zhàn)友皆兄弟、似骨肉；另一方面，因為朝夕相伴，榮辱與共，故團隊之情是真摯而又濃厚的，手心手背皆是肉、須一碗水端平的。
我認為真正優(yōu)秀或合格的管理者無論在何種情況都不會分親疏遠近，且對于內(nèi)部的“反對派”甚至是會刻意保護的，因為當權(quán)威真正完全樹立后，不同聲音勢必越來越少，而這不是因為管理者再不犯錯誤了，而是因為大家已親如一家，管理者有如家長，大家都內(nèi)心擁護、敬愛了。
所以此時更應(yīng)該重視對“不同聲音”的鼓勵與保護，所以真正優(yōu)秀的團隊必是“民主集中制”的。可是真能做到不分親疏遠近嗎？很難。
因為人是有情的，管理者是多情且重情的，績優(yōu)者未必“情投意合”、后進者未必不是“肝膽相照”，尤其每次做績效評價時，此更是一大難關(guān)，手心手背皆是肉，但必須分個優(yōu)良中差，如何劃分？績優(yōu)者必然專業(yè)一流，落后者大多已然全力以赴、任勞任怨；以功勞論，績優(yōu)者必須一枝獨秀；但以苦勞論，落后者或而一騎絕塵！
但管理者更應(yīng)該明白，對于企業(yè)，是只能講功勞、不能看苦勞的；換而言之，是只有有了功勞后才能談苦勞的。
另一方面，管理者更須明白，“社會越發(fā)展，感性的東西越少，理性的東西越多，感性的東西就越被理性的東西支配、利用。績效、目標必須是理性的，結(jié)果必須是理性的；營銷的真諦可能是用感性的方法達到理性的目的”（該部分摘錄自寧高寧先生著作《為什么-企業(yè)人思考筆記》），管理亦然。
因此，管理必須是理性的，必須是整體視角的，必須是以發(fā)展的視角看問題的。當感性與理性發(fā)生沖突，首先應(yīng)尊重感性但更應(yīng)回歸理性，當情義與發(fā)展、整體與局部、個人與團隊發(fā)生沖突時，必須堅決立于整體、團隊、發(fā)展的立場上看問題、做決斷，唯有如此才是一個合格的管理者。孔明的“揮淚斬馬謖”其本質(zhì)即是如此。
一言即此，之于我可謂酣暢淋漓，但之于絕對正確一定是不可能的。我只能將真誠的、無保留的觀點奉上，借此以期拋磚引玉。

我想，作文如此，管理何嘗不如此呢？下期見！

（來源：聯(lián)商專欄作者吳明毅；本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）