聯商前言：2019年，中國零售業發生了什么？我們希望通過復盤總結來梳理，復盤是為了更好的前行，展望讓我們的腳步更為堅定。

一、傳統偶像崩塌，民間英雄崛起

回望2019，這屆互聯網創業者為啥不行了？世紀金花被收購，西安三家百貨全軍覆沒；

雙11，電商數據被質疑造假“等各類新聞充斥整個行業，從行業動態看，不管是線下還是線上，都呈現出：“傳統流量紅利枯竭、增量戰轉存量戰”等變化。綜觀全年，坦途哥選取便利店這個逆勢成長的業態角度，分析行業正發生的變化：

1、除便利店外，電商、實體超市等均進入新臨界點

雙11過后，各電商平臺都聲稱維持了“二位數的高增長”，然而，不管是品牌商對電商流量成本、效果及性價比的吐槽，還是資本市場對電商流量紅利開始看空，都在顯示經過多年的持續增長，電商的流量紅利正臨近新的臨界點。

而另一方面，實體零售也全面進入“存量市場、運營(剩者)為王”的下半場，不管是百貨、超市還是購物中心，內增式流量獲取及業績/利潤增長都面臨瓶頸。

但在線上線下各種業態、平臺都在紛擾喧囂之際，便利店業態卻猶如一匹逆勢前行的黑馬，持續保持二位數的增長率。

WHY？

因為這屆便利店的創業者普遍比較行？

2、便利店作為高度區域化的行業，2019年各路區域諸侯全面崛起

便利店的崛起，可以參考易經“象、數、理”的解析其必然性：

象：與購物中心、大型百貨乃至超市大賣場對大面積物業的需求相比，便利店“輕便、小巧”，小至10平方米以下的夫妻雜貨店，大至200-300平方米的“新型便利物種”，基于行業“強剛需、多(物業)供應、低門檻(有基礎煙/酒/飲/食即可營業)，因此該業態的生命力(自古至今)及活躍度幾乎是一種必然，相對百貨、購物中心、大賣場等動輒數萬平方米對商業總量的影響，便利店的增量幾乎以“潤物細無聲”的方式潛行。

數：據歐美、日本等發達國家經驗，當人均GDP達到10000美元，便利店行業將全面崛起、快速成長，2018年中國人均GDP達到9630美元，按GDP年6%增長計算，2019年人均GDP可破10000美元，便利店全面進入成長通道。

此外，受國家“消費帶動經濟”政策的影響，今年商務部出臺的關于促進便利店、夜經濟發展的相關政策，進一步推動了各地便利店的競相崛起。

理：在快送超市喊出“30分鐘送達、所見即所得”之際，便利店業態早以“就近消費、即時消費、便利消費”特性，與電商、微商、到家及實體所有業態形成明確區隔，有其存在的必然性。

基于上述原由，在電商、實體、新零售等各種零售業態以“神仙打架”般地博弈混戰之際，2019年全國各區域的便利店行業卻繼續保持逆勢增長的趨勢，全面進入擴張乃至跨區域擴張階段。

問題是：這種快速增長的狀況可持續么？便利店市場總量及相互滲透的結果將會是怎樣的？

3、高速擴張絕不會是常態，集中化程度必將進一步提高

如同聯商高級顧問團主任周勇教授提出“政府與其出臺政策補助扶持，不同進行政策松綁”、“便利店行業增量(門店數)不增收(企業凈收益)的現象不合理，不可持續”等。

同樣的，在坦途哥看來，目前便利店行業諸侯混戰乃至市場相互滲透的格局不可能永遠持續，從2019年便利店行業的動態來看，不管是日系的跨區域擴張嘗試，還是獲得風險投資加持的區域企業嘗試跨區域擴張，目前便利連鎖企業之間的市場滲透及臨街肉搏仍處于啟動階段，當然，這還是分區域而言，據言深圳的便利店密度已達到同一條街5-6家便利店品牌鱗次櫛比的狀態，相對而言，許多三、四線城市的便利店競爭格局算寬松的多了。

但可預見隨著競爭的推進、競爭程度的加劇，市場集中化程度必將進一步提高，選手們需要提前守好自己的利基市場，才能應對接下來的市場激蕩。

4、大戰前夕，摩拳擦掌的便利店們

年初，商務部發布了鼓勵便利店行業發展的相關政策，對新開便利店進行相應的資金補貼與獎勵，在促進消費、提高夜經濟(便利店的24小時營業)的政策大背景下，便利店獲得市場、政府的雙加持，行業發展明顯加速。

坦途哥常住福州，從福建九地市當前便利店賽道來看，目前就至少有10家以上(純本土連鎖品牌，不含日系、石油系)的連鎖便利店品牌處于同步競爭博弈階段。

對比各企業2018年、2019年的門店數來看，門店數量增長率幾乎都在10%以上，好幾家一年門店絕對增長量都在100家左右，同時多家品牌都開始了跨區域(跨地市)擴張，加上今年7-11全面進入福州，萬嘉便利全面進入廈門、漳州等閩南等市場，可預見未來2-3年，便利店行業將上演激烈的洗牌大戰。

二、便利店產業結構與行業格局：

那么，還是那個問題：“當競爭、博弈的號角全面吹響，便利店企業應該拿什么維護自身的生存”？從當前便利店產業結構及行業格局來看，便利店行業目前可以用如下緯度進行劃分：

1、門店無競爭壁壘，但“選址決定論”仍有效！

如上文所言：便利店的開店網點不像百貨、購物中心或大賣場那樣，許多網點短期內都具有“不可再生性”，由于經營面積僅30-200平方米，因此“鋪位資源”幾乎是無限供應的(因此才會有類似深圳5-6家品牌同街比鄰競爭的狀況)；另一方面，這些店鋪的租期往往只有3年左右，一旦租約到期，很容易(特別是業績好、關鍵區位的鋪位)被對手惡意競標抬價。

從鋪位資源角度而言，便利店幾乎是個典型的零散型、無競爭壁壘的產業。

但從另一個角度，基于行業對“便利性”的高度要求，實體零售的“選址決定論”對便利店同樣適用，甚至有過之而無不及。

我們需要思考的是，2020年，乃至未來的2-3年，在可預見競爭必然加劇的市場環境下：

(1)如何通過業務模式設計，解決網點租約難以持續(盈利及競爭壁壘可持續性)問題？聯合REITS持有適合經營便利店的物業(如麥當勞即是美國最大的連鎖餐飲企業，又是美國最大的物業持有者之一)？

(2)發展店鋪業主作為便利店合伙人？

(3)用股權、保底等方式整合、綁定夫妻雜貨店？

(4)設計獨特的選址策略，以構建企業網點的獨有性與競爭壁壘？聚焦垂直細分場景(如加油站的易捷；專注學校/寫字樓/地鐵站等具有專營權的渠道等)？

2、核心競爭力——供應鏈、物流及倉儲中心？你有的別人全有！

業界有人認為便利店核心競爭力在于網點密度與規模，有人認為核心競爭力在于單店盈利能力，有人認為終極競爭必將在“供應鏈”環節展開，有認為核心競爭力在熟食與自有品牌，“制造型零售商”才是出路。

從行業本質而言（關聯閱讀：可參考坦途哥《便利店核心價值三要素，你GET到了幾點(上)、(下)》），終端門店的“質”與“量”；科技與中臺運營能力；后臺供應鏈及資本等配套要素都構成行業的核心競爭力。

從2019年的產業動態來看，國內大量選手都開始把資源集中在倉儲物流中心等可以賦能、支撐終端網點的環節上，這種聚焦，對提升企業現階段競爭優勢有力，長期而言，“你有的別人也有，別人有的你未必有”。

便利店行業的生存博弈，必然是一場“持久戰”！

3、現狀與趨勢：全球格局、全國格局與演變趨勢

從全球便利店行業格局來看，美國、日本、歐洲等發達國家地區的便利店行業競爭充分，模式成熟，不管是門店產品/服務線的開發延伸；連鎖經營模式總結探索，還是供應鏈/倉儲物流的配套要素，都已經達到相對成熟的程度；而東南亞、一帶一路等國家，雖然也有7-11、羅森等成熟便利店品牌的身影，但競爭仍不充分，仍有滲透空間。

而從國內行業發展現狀與趨勢來看：

(1)政府從消費拉動、促進行業集約化角度持續給予加持與助力；

(2)各地便利店品牌區域為王，呈諸侯割據與相互滲透局勢；

(3)各區域品牌嘗試跨區域連鎖，市場相互滲透，日系便利店同時也加速全國擴張步伐，行業競爭加劇，洗牌在即。

(4)可預見行業聯合、并購、重組等趨勢不可避免，弱勢品牌不可避免將走向邊緣化或被整合的命運。

三、應對策略與建議，以萬嘉便利為例：

筆者作為福建連鎖經營協會副秘書長，協會內至少有10家以上(含美宜佳、見福、萬嘉、六意、文獻、易太、匯寧等)連鎖便利店會員單位，筆者以本土便利店典型代表萬嘉便利的角度，解析便利店行業競爭加劇大背景下，便利店企業應采取的應對策略。

1、聚焦便利性剛需，不care到家業務、無人貨架等替代對手

萬嘉便利作為門店網絡輻射福建全省，門店數量及密度在福州(五區八縣)最高的便利店代表企業，近年來受到不少產業投資機構的青睞。

在與風投機構談及萬嘉便利如何應對到家業務、無人貨架等替代競爭對手的挑戰時，萬嘉便利董事長楊場寶認為：“到家業務、無人貨架看似會分流便利店的市場份額，但其實多種業態的細分客群及消費場景并不一致，便利店解決的還是店鋪周邊客群的隨機應急需求與便利需求，萬嘉的主要策略還是做好企業自己，把自身的門店密度及單店盈利能力做上來，不能被這些‘概念業態’牽著鼻子走!”

從投資機構的反應來看，他們對楊董的“清醒認識”表示贊賞，便利店與到家業務、無人貨架等業態雖然在品類與客群方面都有些重疊，但歸根結底，不同業態均有自身的消費場景與存活空間，把自身業態的特色做到極致，才是應對競爭對手的最好策略。

2、密集選址+運營柔性(一店一策的運營柔性)

在便利店行業，歷來就有“選址決勝論”與“網點密度決勝論”等論調，在區域內把連鎖網點做精做透，利用區域聚焦策略把競爭對手排擠在外的競爭策略在國內外市場都被證明行之有效。

但對于企業而言，“把區域網點做密做透策略”本身并沒有問題，問題在于“如何在提高網點密度時保持各網點盈利、效率”的平衡問題——網點密度不夠，容易被對手“見縫插針，逐一擊破”；網點密度過高，容易自己跟自己打架，影響單店效率與盈利水平。特別是對于大量的城市新區，進早了需要度過很長的市場培育期，損耗成本、彈藥；進遲了優質網點被對手提前占領；

而要保持“密度與盈利水平的平衡”，需要企業兼具：

(1)敏銳的網點拓展、捕捉能力；

(2)精準的網點評估能力與經驗；

(3)足夠資金實力支撐門店拓展，并度過培育期；

(4)在區域市場內形成相對密度及規模優勢，至少完整扛過競爭對手的“開、育、杠、撐、關”全流程；

(5)具備高密度開店時不同門店差異化定位及運營的能力。

如萬嘉便利在福州核心商圈，100米直徑范圍內可以開出4-5家門店，且定位與品類組合完全不同。

在新競爭環境下，“千店千面，一店一策”的運營能力，不但體現了企業的精細化運營能力，同時也體現了企業的整體運營柔性、競爭實力，在“規模化+個性定制化”兼容的大趨勢下，互聯網公司倡導的“中臺戰略”在實體零售同樣適用。

3、持續快速迭代+多品牌系列

與永輝超市積極采用“永輝超市、永輝MINI、永輝BRAVO、永輝生活、超級物種”等多品牌策略以滿足不同場景消費需求的邏輯相類似，新競爭環境下，便利企業進行門店的快速迭代以及實施“多品牌梯隊”是應對市場/渠道的分化(碎片化)及細分市場專業化的有效策略，從萬嘉便利來看，企業除了采取“萬嘉便利、便利客、萬嘉生活超市”等多品牌戰略以外，還持續對企業門店進行迭代升級，不管是門店品牌梯隊搭建還是企業的運營柔性(門店持續迭代)方面，都走在行業的前頭。

圖為萬嘉便利一代店和二代店，萬嘉便利旗下的品牌“便利客”的一代店和二代店

如除了傳統的社區便利店模式外，針對寫字樓、商務區的門店，公司往往以便利店+熟食，便利店+咖啡的業態組合呈現，這與今年一線城市不少便利店嘗試“便利店+咖啡廳”的趨勢不謀而合。

4、整合戰略資源，提高精細化運營能力及全渠道營銷能力

除了上述“內功”外，從2019年行業趨勢來看，向日系便利店學習精細化運營能力、向互聯網公司學習數字化經營；以門店為單位嘗試社群營銷、線上團購等全渠道營銷也成為行業的基本共識。

在小程序商城、社群電商的門檻(技術、人才、物流、供應鏈、顧客認知等)開始緩緩降低之后，大量區域零售企業已經開始攻城拔寨。

五、展望2020：功課、威脅及好消息

對于多數便利店企業而言，2020年將危險與機遇并存，展望2020年，便利店行業需要做好如下功課：

(1)做好現金流管理，以抵御市場頹勢及競爭加劇的風險；

(2)做好現有門店“內增式收益”的提升工作；

(3)積極推進以店為單位的網絡營銷布局，重點了解“私域流量、團購及社群營銷”的玩法，為單店增業績；

(4)對標日系便利店，繼續提升門店精細化運營管理水平；

(5)持續強化倉儲物流及供應鏈能力。

可能面臨的威脅：

(1)競爭加劇帶來店租、人工上漲的壓力，并隨之對非盈利門店產生影響；

(2)到家業務、無人便利等更快、更細化業態的分流；

(3)電商系、物流系、資本系便利店的價格挑釁；

(4)競爭對手通過“便利+N”對現有便利模式的替代威脅。

好消息及潛在機遇：

(1)線上模式跑通后帶來實體門店增收的機會；

(2)電商、物流巨頭，供應商、開發商、產業基金以及某些跑通全渠道營銷模式、擁有龐大資金實力機構對區域便利店的收購收編機會；

(3)日系便利店的合縱聯合機會(如中百&羅森、三福&7-11等)；

(4)區域品牌薄弱區域市場快速擴張、收購收編及占領的機會；

(5)倉儲用地、自有品牌、中央工廠等產業鏈上下游投資開發機會。

（本文系聯商網特別策劃“2019中國零售大復盤”系列報道，文/聯商專欄 陳繼展，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）