“這是最好的時代，也是最壞的時代。”狄更斯的話在當下尤其適用。12月底，馬云在浙商總會年會上總結：“2019年很不容易。”
宏觀上，社會消費品零售總額增速降到8%，創10年新低，網上零售增速從兩年前的32.2%下降至16.6%。毫無疑問，外部環境惡劣，任何玩家還用老套路的“船票”，絕難登上新經濟的“客船”。
而在微觀上，按《2019企業數智化轉型發展報告》調研顯示，阿里巴巴統計，快速消費品、服裝、消費電子、家裝的“數（據）智（能）化”領頭者增速達140%-220%。歐萊雅、聯合利華、寶島眼鏡等成為其中佼佼者，老樹開新花。
的確，同一個時代，有人吹燈拔蠟，有人卻吃香喝辣。
舉個例子，某全球500強美妝企業A與天貓合作。它的后臺IT系統可以運營在阿里云，員工用釘釘辦公，借阿里媽媽打通阿里各業務做營銷，與貓超、餓了么合作做本地服務，跟菜鳥合作物流，與螞蟻金服合作支付寶合作支付和輕店小程序“輕店”，其售后服務還外包給阿里的智能客服系統……
如此，品牌與平臺不僅有合作的廣度，也有合作的深度，從此，天貓不再是A單純的銷售、營銷渠道，而是它獲得整個阿里生態賦能的接口，數字化生存的依靠。
有此基礎，A才能更有效地用技術手段，不斷卷入新用戶，以銷售反推產出，研發適合用戶的新產品，同時，進化出與之對應的新組織。
這就是今年1月阿里巴巴集團董事局主席兼CEO張勇提出的阿里巴巴“商業操作系統”的形象描述，也被業內稱作阿里巴巴的“B計劃（to Business。針對企業商家）”。
阿里巴巴這個“商業操作系統”涉及品牌、商品、銷售、營銷、渠道管理、服務、資金、物流供應鏈、制造、組織和IT系統等11個要素的數字化、智能化。
從此，阿里不再是單一環節給力，而是與商家在全商業價值鏈上融合、共建，以此形成一系列的“化學反應”，化指為拳，打造數智化、抗風險能力更強，也更具社會化協作的生態組織與經濟體。
按張勇的總結，這套商業操作系統不僅是落地的產品、工具，更是思維與方法論。它提升各個商家本身的“銳利度”，也建立起一套體系的優勢。這種升級將帶來新的業務“增量”，遠勝于“存量”市場中的同行搏命。
一切就像哈佛商學院教授唐納阿爾所說：“外部環境發生巨變時，昔日成功的模式可能成為今日發展的障礙。”
傳統商家若還固守那些陳舊的、迷信的常識，屏蔽新生的、科學的智識，只會越做越差，在不斷發展變化的世界落后沉淪。
新品：有爆點
老話說：人莫如舊，物莫如新。任何品牌都明白：要想活得好，新品少不了。美妝領域更是如此。
小郝子曾研究許多大V博主，她們用視頻、圖文主導粉絲的選擇，潮流風尚，體感優劣都決定著一款產品的口碑傳播，是“起點即爆點”，還是“起點即終點”，命運大不同。
實話實說，從一個直男角度看，妝前、遮瑕、隔離，再上睫毛、保濕、修容、高光，這還不包括卸妝的一系列過程，活脫脫一門“美顏工程學”，任何新鮮單品都會被評測，好的被盛贊，差的被Diss，真真的沒有對比就沒有傷害。
所以，像歐萊雅這樣的公司就特別懂得推陳出新，用更多針對用戶需求的新品引爆市場，以此保持市占率優勢。
比如，巴黎歐萊雅跟天貓新品創新中心合作，先招募消費者達人做“新品合伙人”，與其討論需求、痛點，確定整體方案。之后，借線上數據洞察，從10多個可行方案里提煉幾個產品概念模型，送至消費者“共創社區”票選，最后開發出根據消費者需求定制適合中國用戶的“零點面霜”，主打抗衰老功能。
結果，這款面霜上市就賣爆，首發當日銷量超10萬瓶，創下2019天貓面霜品類單日銷售的記錄。這個“按需定產，反向共創”的新品也打破記錄，將傳統新品上市1-2年的周期縮短到59天。當然，它背后還有阿里云智能在技術、客服等方面的橫向支持。
此外，還有歐萊雅旗下三熹玉（3CE Stylenanda）3CE細管唇釉等也是與阿里深入合作，利用數據技術進行粉絲運營用這套“商業操作系統”，創造了新品即爆品的記錄。
而包括新品在內的一系列數字化舉措的結果，反應在歐萊雅的財報上，2018年，歐萊雅集團中國市場營收年增長率超過33%，創14年之最。它帶動亞太區增長率達27.1%，成為整個公司增長的發動機，遠超過了西歐、北美等其他市場，變身全球第一大市場。要知道，10年前，亞太的銷售還不及西歐的1/3。
的確，新品不斷，增長不慢。按松下電器的創始人松下幸之助所說：“很多新東西不斷發生，轉變成繁榮的形態，那就是所謂的成長。”
新客，能爆發
根據梅特卡夫定律，互聯網時代，企業價值與用戶數量的平方成正比。換句話說，商家能持續吸引新客，才能成就源源不斷地增值，走向“贏者通吃”的坦途。
自2017年以來，國內智能手機出貨量連續3年下降，貌似移動互聯網滲透率到頂，人口紅利消失殆盡，但被更多人忽視的是，四五六線下沉市場里，觸網要由淺入深，從易到難。
手機的普及，最先被人應用的是娛樂和社交，而支付、購物等學習成本高，必有習慣養成的過程。
所以，當二維碼支付普及到下沉市場，數億低線用戶涌入支付寶，在首屏“每日必搶”的引導下，這些人很快進入阿里的系購物場景，讓阿里中國零售平臺它兩年新增1億多用戶，而品牌隨后拓展新客增長也只是時間問題。
比如，“半醫半商”的眼鏡業老兵“寶島眼鏡”，2011年入駐天貓，2017年對接支付、會員、商品全渠道，2018年-2019年升級天貓旗艦店2.0、與支付寶、釘釘合作，從O2O走向線上線下融合，因為數字化轉型早，盤活了線上線下所有消費“觸點”，掌握了從運營門店到運營用戶的訣竅。
一方面，它用支付寶搜索、積分兌換優惠，門店掃碼購等手段拉動用戶關注；另一方面，它以驗光檢測為消費者建立“視力檔案”，輔以釘釘“專屬管家”溝通，搶占用戶心智。
這套操作系統深入各種場景，僅在2019年9月的開學季，寶島全國超900個+門店，引導支付寶會員掃碼參與活動，就給它帶來數近十萬百萬的新客。
同時，寶島因為新客爆發，越發明確用戶需求，將眼鏡這個低頻消費的耐耗品，變為高頻消費的時尚品，其設計-交貨周期從至少從6個月變成不足兩個月45天，，享受“快時尚”小批量多批次的紅利，更快周轉、更少積壓存貨。
一句話：方法不對，白白受累，方法用對，事半功倍。
新組織：能爆破
張勇說：組織也是生產力。的確，商業的本源不是建立一個四平八穩的組織，讓一切井井有條，而是要樹立一個核心目標，讓它帶著員工和組織構架往前走。均衡才會死亡。
所以，阿里幾個月一次小構架調整，十多個月一次大構架調整。畢竟，新組織能爆破，除舊立新，生產關系就能帶動生產力不斷向前。
就像最近這次組織構架調整，阿里的目的是在不確定性大增的環境下，內求整合，統一指揮，統一發展；外求聯合，成就別人提升自己；由此確保發展的“定力”。
像聯合利華這樣的老牌更明白其中道理。因為每天有數億人光顧，“怎么給消費者確定的服務，快速、精準響應消費者需求”便成為重中之重。
為此，聯合利華與菜鳥合作智慧供應鏈，再造新型供應鏈組織，把銷售預測、生產計劃、補貨計劃、智能分倉等“精細到每一款商品”的顆粒度。
按其數字化負責人的說法，那是要將生產、銷售、簽收等每一步的海量信息分析處理，針對供應鏈痛點，做出一體化解決方案和定制服務，“這對商家極為重要”。
由此，供應鏈高效協作、快速響應，打破之前的地域隔閡、線上線下割裂，從而優化庫存、降本增效。僅聯合利華天貓官方旗艦店，跨區發貨量就降低一半，預計年均節省成本數百萬元。同時發貨同比提速12小時，消費者簽收同比提速8小時。
更重要的是，供應鏈的新組織下，聯合利華發現洗衣液等日用品破損率高的“秘密”，迅速定位“問題”倉庫、配送線路、品類和產品，并與菜鳥共創方案，改進包裝、倉配細節，很快將破損率下降6成，遠超行業平均水平。
如一位管理學家所說：看上去，企業都是解決了需求與供給而發展的，但背后的組織力才決定不同的高度和成績。
沒錯，種種預測表明，2020年依然不容易。未來幾年，向新組織要效率，向新品、新客要效益，仍將是主旋律，沒有這樣的“B計劃”商業操作系統，就沒法“用創新贏得市場，用技術贏得利潤”。
商業玩家們若還不識變、應變、改變，就可能錯過逆勢增長的機會，陷入戰略被動，被時代淘汰。就像狄更斯那段話最后說的：這是希望之春，這是失望之冬……時間將證明一切。
