“這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。”狄更斯的話在當(dāng)下尤其適用。12月底，馬云在浙商總會(huì)年會(huì)上總結(jié)：“2019年很不容易。”
宏觀上，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速降到8%，創(chuàng)10年新低，網(wǎng)上零售增速?gòu)膬赡昵暗?2.2%下降至16.6%。毫無(wú)疑問，外部環(huán)境惡劣，任何玩家還用老套路的“船票”，絕難登上新經(jīng)濟(jì)的“客船”。
而在微觀上，按《2019企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型發(fā)展報(bào)告》調(diào)研顯示，阿里巴巴統(tǒng)計(jì)，快速消費(fèi)品、服裝、消費(fèi)電子、家裝的“數(shù)（據(jù)）智（能）化”領(lǐng)頭者增速達(dá)140%-220%。歐萊雅、聯(lián)合利華、寶島眼鏡等成為其中佼佼者，老樹開新花。
的確，同一個(gè)時(shí)代，有人吹燈拔蠟，有人卻吃香喝辣。
舉個(gè)例子，某全球500強(qiáng)美妝企業(yè)A與天貓合作。它的后臺(tái)IT系統(tǒng)可以運(yùn)營(yíng)在阿里云，員工用釘釘辦公，借阿里媽媽打通阿里各業(yè)務(wù)做營(yíng)銷，與貓超、餓了么合作做本地服務(wù)，跟菜鳥合作物流，與螞蟻金服合作支付寶合作支付和輕店小程序“輕店”，其售后服務(wù)還外包給阿里的智能客服系統(tǒng)……
如此，品牌與平臺(tái)不僅有合作的廣度，也有合作的深度，從此，天貓不再是A單純的銷售、營(yíng)銷渠道，而是它獲得整個(gè)阿里生態(tài)賦能的接口，數(shù)字化生存的依靠。
有此基礎(chǔ)，A才能更有效地用技術(shù)手段，不斷卷入新用戶，以銷售反推產(chǎn)出，研發(fā)適合用戶的新產(chǎn)品，同時(shí)，進(jìn)化出與之對(duì)應(yīng)的新組織。
這就是今年1月阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼CEO張勇提出的阿里巴巴“商業(yè)操作系統(tǒng)”的形象描述，也被業(yè)內(nèi)稱作阿里巴巴的“B計(jì)劃（to Business。針對(duì)企業(yè)商家）”。
阿里巴巴這個(gè)“商業(yè)操作系統(tǒng)”涉及品牌、商品、銷售、營(yíng)銷、渠道管理、服務(wù)、資金、物流供應(yīng)鏈、制造、組織和IT系統(tǒng)等11個(gè)要素的數(shù)字化、智能化。
從此，阿里不再是單一環(huán)節(jié)給力，而是與商家在全商業(yè)價(jià)值鏈上融合、共建，以此形成一系列的“化學(xué)反應(yīng)”，化指為拳，打造數(shù)智化、抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)，也更具社會(huì)化協(xié)作的生態(tài)組織與經(jīng)濟(jì)體。
按張勇的總結(jié)，這套商業(yè)操作系統(tǒng)不僅是落地的產(chǎn)品、工具，更是思維與方法論。它提升各個(gè)商家本身的“銳利度”，也建立起一套體系的優(yōu)勢(shì)。這種升級(jí)將帶來(lái)新的業(yè)務(wù)“增量”，遠(yuǎn)勝于“存量”市場(chǎng)中的同行搏命。
一切就像哈佛商學(xué)院教授唐納阿爾所說(shuō)：“外部環(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，昔日成功的模式可能成為今日發(fā)展的障礙。”
傳統(tǒng)商家若還固守那些陳舊的、迷信的常識(shí)，屏蔽新生的、科學(xué)的智識(shí)，只會(huì)越做越差，在不斷發(fā)展變化的世界落后沉淪。
新品：有爆點(diǎn)
老話說(shuō)：人莫如舊，物莫如新。任何品牌都明白：要想活得好，新品少不了。美妝領(lǐng)域更是如此。
小郝子曾研究許多大V博主，她們用視頻、圖文主導(dǎo)粉絲的選擇，潮流風(fēng)尚，體感優(yōu)劣都決定著一款產(chǎn)品的口碑傳播，是“起點(diǎn)即爆點(diǎn)”，還是“起點(diǎn)即終點(diǎn)”，命運(yùn)大不同。
實(shí)話實(shí)說(shuō)，從一個(gè)直男角度看，妝前、遮瑕、隔離，再上睫毛、保濕、修容、高光，這還不包括卸妝的一系列過(guò)程，活脫脫一門“美顏工程學(xué)”，任何新鮮單品都會(huì)被評(píng)測(cè)，好的被盛贊，差的被Diss，真真的沒有對(duì)比就沒有傷害。
所以，像歐萊雅這樣的公司就特別懂得推陳出新，用更多針對(duì)用戶需求的新品引爆市場(chǎng)，以此保持市占率優(yōu)勢(shì)。
比如，巴黎歐萊雅跟天貓新品創(chuàng)新中心合作，先招募消費(fèi)者達(dá)人做“新品合伙人”，與其討論需求、痛點(diǎn)，確定整體方案。之后，借線上數(shù)據(jù)洞察，從10多個(gè)可行方案里提煉幾個(gè)產(chǎn)品概念模型，送至消費(fèi)者“共創(chuàng)社區(qū)”票選，最后開發(fā)出根據(jù)消費(fèi)者需求定制適合中國(guó)用戶的“零點(diǎn)面霜”，主打抗衰老功能。
結(jié)果，這款面霜上市就賣爆，首發(fā)當(dāng)日銷量超10萬(wàn)瓶，創(chuàng)下2019天貓面霜品類單日銷售的記錄。這個(gè)“按需定產(chǎn)，反向共創(chuàng)”的新品也打破記錄，將傳統(tǒng)新品上市1-2年的周期縮短到59天。當(dāng)然，它背后還有阿里云智能在技術(shù)、客服等方面的橫向支持。
此外，還有歐萊雅旗下三熹玉（3CE Stylenanda）3CE細(xì)管唇釉等也是與阿里深入合作，利用數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行粉絲運(yùn)營(yíng)用這套“商業(yè)操作系統(tǒng)”，創(chuàng)造了新品即爆品的記錄。
而包括新品在內(nèi)的一系列數(shù)字化舉措的結(jié)果，反應(yīng)在歐萊雅的財(cái)報(bào)上，2018年，歐萊雅集團(tuán)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收年增長(zhǎng)率超過(guò)33%，創(chuàng)14年之最。它帶動(dòng)亞太區(qū)增長(zhǎng)率達(dá)27.1%，成為整個(gè)公司增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，遠(yuǎn)超過(guò)了西歐、北美等其他市場(chǎng)，變身全球第一大市場(chǎng)。要知道，10年前，亞太的銷售還不及西歐的1/3。
的確，新品不斷，增長(zhǎng)不慢。按松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助所說(shuō)：“很多新東西不斷發(fā)生，轉(zhuǎn)變成繁榮的形態(tài)，那就是所謂的成長(zhǎng)。”
新客，能爆發(fā)
根據(jù)梅特卡夫定律，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)價(jià)值與用戶數(shù)量的平方成正比。換句話說(shuō)，商家能持續(xù)吸引新客，才能成就源源不斷地增值，走向“贏者通吃”的坦途。
自2017年以來(lái)，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)出貨量連續(xù)3年下降，貌似移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)滲透率到頂，人口紅利消失殆盡，但被更多人忽視的是，四五六線下沉市場(chǎng)里，觸網(wǎng)要由淺入深，從易到難。
手機(jī)的普及，最先被人應(yīng)用的是娛樂和社交，而支付、購(gòu)物等學(xué)習(xí)成本高，必有習(xí)慣養(yǎng)成的過(guò)程。
所以，當(dāng)二維碼支付普及到下沉市場(chǎng)，數(shù)億低線用戶涌入支付寶，在首屏“每日必?fù)尅钡囊龑?dǎo)下，這些人很快進(jìn)入阿里的系購(gòu)物場(chǎng)景，讓阿里中國(guó)零售平臺(tái)它兩年新增1億多用戶，而品牌隨后拓展新客增長(zhǎng)也只是時(shí)間問題。
比如，“半醫(yī)半商”的眼鏡業(yè)老兵“寶島眼鏡”，2011年入駐天貓，2017年對(duì)接支付、會(huì)員、商品全渠道，2018年-2019年升級(jí)天貓旗艦店2.0、與支付寶、釘釘合作，從O2O走向線上線下融合，因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型早，盤活了線上線下所有消費(fèi)“觸點(diǎn)”，掌握了從運(yùn)營(yíng)門店到運(yùn)營(yíng)用戶的訣竅。
一方面，它用支付寶搜索、積分兌換優(yōu)惠，門店掃碼購(gòu)等手段拉動(dòng)用戶關(guān)注；另一方面，它以驗(yàn)光檢測(cè)為消費(fèi)者建立“視力檔案”，輔以釘釘“專屬管家”溝通，搶占用戶心智。
這套操作系統(tǒng)深入各種場(chǎng)景，僅在2019年9月的開學(xué)季，寶島全國(guó)超900個(gè)+門店，引導(dǎo)支付寶會(huì)員掃碼參與活動(dòng)，就給它帶來(lái)數(shù)近十萬(wàn)百萬(wàn)的新客。
同時(shí)，寶島因?yàn)樾驴捅l(fā)，越發(fā)明確用戶需求，將眼鏡這個(gè)低頻消費(fèi)的耐耗品，變?yōu)楦哳l消費(fèi)的時(shí)尚品，其設(shè)計(jì)-交貨周期從至少?gòu)?個(gè)月變成不足兩個(gè)月45天，，享受“快時(shí)尚”小批量多批次的紅利，更快周轉(zhuǎn)、更少積壓存貨。
一句話：方法不對(duì)，白白受累，方法用對(duì)，事半功倍。
新組織：能爆破
張勇說(shuō)：組織也是生產(chǎn)力。的確，商業(yè)的本源不是建立一個(gè)四平八穩(wěn)的組織，讓一切井井有條，而是要樹立一個(gè)核心目標(biāo)，讓它帶著員工和組織構(gòu)架往前走。均衡才會(huì)死亡。
所以，阿里幾個(gè)月一次小構(gòu)架調(diào)整，十多個(gè)月一次大構(gòu)架調(diào)整。畢竟，新組織能爆破，除舊立新，生產(chǎn)關(guān)系就能帶動(dòng)生產(chǎn)力不斷向前。
就像最近這次組織構(gòu)架調(diào)整，阿里的目的是在不確定性大增的環(huán)境下，內(nèi)求整合，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一發(fā)展；外求聯(lián)合，成就別人提升自己；由此確保發(fā)展的“定力”。
像聯(lián)合利華這樣的老牌更明白其中道理。因?yàn)槊刻煊袛?shù)億人光顧，“怎么給消費(fèi)者確定的服務(wù)，快速、精準(zhǔn)響應(yīng)消費(fèi)者需求”便成為重中之重。
為此，聯(lián)合利華與菜鳥合作智慧供應(yīng)鏈，再造新型供應(yīng)鏈組織，把銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、補(bǔ)貨計(jì)劃、智能分倉(cāng)等“精細(xì)到每一款商品”的顆粒度。
按其數(shù)字化負(fù)責(zé)人的說(shuō)法，那是要將生產(chǎn)、銷售、簽收等每一步的海量信息分析處理，針對(duì)供應(yīng)鏈痛點(diǎn)，做出一體化解決方案和定制服務(wù)，“這對(duì)商家極為重要”。
由此，供應(yīng)鏈高效協(xié)作、快速響應(yīng)，打破之前的地域隔閡、線上線下割裂，從而優(yōu)化庫(kù)存、降本增效。僅聯(lián)合利華天貓官方旗艦店，跨區(qū)發(fā)貨量就降低一半，預(yù)計(jì)年均節(jié)省成本數(shù)百萬(wàn)元。同時(shí)發(fā)貨同比提速12小時(shí)，消費(fèi)者簽收同比提速8小時(shí)。
更重要的是，供應(yīng)鏈的新組織下，聯(lián)合利華發(fā)現(xiàn)洗衣液等日用品破損率高的“秘密”，迅速定位“問題”倉(cāng)庫(kù)、配送線路、品類和產(chǎn)品，并與菜鳥共創(chuàng)方案，改進(jìn)包裝、倉(cāng)配細(xì)節(jié)，很快將破損率下降6成，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。
如一位管理學(xué)家所說(shuō)：看上去，企業(yè)都是解決了需求與供給而發(fā)展的，但背后的組織力才決定不同的高度和成績(jī)。
沒錯(cuò)，種種預(yù)測(cè)表明，2020年依然不容易。未來(lái)幾年，向新組織要效率，向新品、新客要效益，仍將是主旋律，沒有這樣的“B計(jì)劃”商業(yè)操作系統(tǒng)，就沒法“用創(chuàng)新贏得市場(chǎng)，用技術(shù)贏得利潤(rùn)”。
商業(yè)玩家們?nèi)暨�不識(shí)變、應(yīng)變、改變，就可能錯(cuò)過(guò)逆勢(shì)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，陷入戰(zhàn)略被動(dòng)，被時(shí)代淘汰。就像狄更斯那段話最后說(shuō)的：這是希望之春，這是失望之冬……時(shí)間將證明一切。
