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聯商專欄：2020年1月1日，家樂福合肥國購廣場店生鮮區變身“誼品生鮮”折扣店，提供蔬菜、水果、肉類、海鮮，甚至包括現場海鮮加工服務。

據悉，此次誼品生鮮與家樂福達成合作，也是誼品生鮮除社區運營店之外， 首次嘗試開拓商超圈。

家樂福中國相關負責人表示，家樂福在合肥的環球廣場店和寶業店，也在籌備引入誼品生鮮。將根據合肥三家門店的試點情況，來決定是否在全國范圍內推廣。

事實上，超市行業供應鏈老化已經成為行業的桎梏，早期的供應商往往來自菜市場、批發市場等從業人員轉型做超市供應商，在行業爆發階段，享受行業紅利。

現在這批供應商看似做大，但跟不上市場發展的節奏，無法有效滿足消費者的需求。消費者訴求無法得到滿足，超市用腳投票開啟了自有品牌模式，加大外租區，陸續分階段拋開原有供應商。

超市原本是早期百貨行業分出來的一個板塊，百貨滿足不了超市的欲望，后期獨立做大做強。超市模式是由自營+聯營+外租組成的，其實模式與百貨、購物中心并沒有什么太大不同。在市場井噴時，開店、收進場費等著消費者來買就好了。

風口過后，消費者對于商品提出更高要求，供應商卻未對自己提出新的要求，超市只是覺得電商沖擊，至于怎么沖擊，沖擊哪里，超市也是一頭霧水。

在銷售額下降，超市最先的反應是減少銷售面積和加大外租區，其本質是對原有供應商用腳投票，降低經營成本或者通過外租區來獲取收益。

永輝超市在利潤上不來時，外租區與超市營業區比例可以做到將近1:1，通過外租區租金收益來平衡利潤。不斷壓縮場內面積，使相應的供應商不斷出局，由超外供應商取代超內供應商。加大外租區比例幾乎是同業共識。

外租區要持續發展，受制于超內板塊能否持續引流，超市板塊流量重心又被行業定位為生鮮品類，所謂得生鮮者得流量。

生鮮是高損耗板塊，凈利潤低。一般操作方法是生鮮外包聯營，部分單品實現自營。通過自營超低價來引爆整個生鮮品類，再由生鮮帶動百、雜品類，最后反哺外租區。

如果生鮮整體外包，超市比較難以控制價格，只能通過降低扣點等方式來調節。整體自營，對于門店管控能力以及公司總部要求又較高。

超市發展到現在開始思考什么才是最高效獲取優質高性價比商品服務消費者的最佳途徑。

簡單的聯營外包，還是原來的供應商，進哪個場都一樣，對于消費者來說早就沒有吸引力。自營太累，效率低下，又不想干。

一個新的能夠整合生鮮板塊、并持續輸出優質性價比商品、來服務消費者的供應商，就是超市急需的產品。

誼品生鮮為家樂福提供優質的商品內容，負責整合生鮮商品端;家樂福為誼品生鮮提供流量等政策扶持，幫助其變現。

家樂福在合肥試點利用誼品生鮮替換原來生鮮供應商，通過試點新的供應商，來檢驗這種新的聚合模式是否更有效，更能增強家樂福整個平臺的競爭力。

對于誼品生鮮來說，深入生鮮供應鏈，整合眾多生鮮資源，最終還是為了變現。變現除了開始自建渠道，當達到一定體量，就會希望開展多渠道分發變現，以實現更大規模化、專業化的輸出。

家樂福作為一個較大的變現渠道，能夠為誼品生鮮走供應商路線樹立一個較好標桿。未來，誼品生鮮作為獨立生鮮供應商進入其他渠道鋪平道路。

專業店的發展經歷了從街鋪、底商的萌芽期，隨著對供應鏈整合出更高效率以及自身專業化服務體系的建立，開始有足夠的籌碼向購物中心等渠道進軍。

在資本的介入，讓專業店在商品、服務等內容輸出上進一步商業化。現有的各類專業店已經逐步具備規模化、專業化輸出的能力，資本方也希望專業店能夠在更多的渠道進行變現。

誼品生鮮通過家樂福渠道進行供應鏈內容建設的變現，只是專業店發展的一個開頭。還有更多的專業店早已經起步，跑得更快。

超市供應鏈迭代空間非常大，大部分品類都值得重做一遍。增量市場時，商品靠市場剛性需求帶動快速銷售;

存量市場里的增量空間，靠場景體驗以及優質高性價比商品去刺激隨機性、非計劃性的購買。

通過自營自己整合供應鏈對于大部分超市來說效率是非常低下的，要重新配套專業的人員、要有足夠的采購量等等。

沒有足夠的規模效應，前期是吃力不討好的，現在的自營基本都是不溫不火。任何超市的管控輻射半徑都是有限的，家樂福也不例外，需要專業店來逐步替換內場品類。從蘇寧易購到誼品生鮮，家樂福逐步成為平臺化。

平臺化是家樂福的進一步轉型，未來的核心逐步放在尋找優質的專業店讓其提供高性價比商品，以及幫助進場的專業店與目標的消費者進行連接，從而實現變現。

誼品生鮮與家樂福的聯姻是超市行業生鮮板塊的一次試水，如果這次試水能夠成功證明誼品生鮮的供應鏈建設、專業化能力，以及家樂福具備平臺化能力，就會快速為行業樹立一個新的模板。未來會加速超市與專業店的合作進化，加速供應鏈迭代。

（來源：聯商高級顧問團成員 王國平，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）