總的看：從2013年開始，從上游的生產端，到下游的零售端。，幾乎所有的行業領域都出現了一些問題。

（一）

這幾年，幾乎的所有的生產企業都在出現問題，業績出現了較大幅度的下降�？煽凇�寶��、雀巢、娃哈哈、康師傅等一些大型企業問題更突出一些。

據有關報道：可口可樂2017年的全年營收僅為354.1億美元，同比下跌15%；到了2018年，營收又跌到了318.56億美元，同比下降10%。不僅營收在下降，屬于上市公司股東的凈利潤在2018年只有12.48億美元，同比下降高達81%。

據有關介紹：這幾年娃哈哈的營收下降了三分之一以上，由2013年最高峰時的近800億，下降到目前的500億左右。康師傅的營收也由13年的730億，這幾年持續下降，減少了三分之一左右。

目前看大多企業都進入低速增長期或者負增長期。

零售一端的的問題也比較突出：外資退出：麥德龍、家樂福、大潤發（相當于外資）等企業已經先后完成股權轉換，退出（或變相退出）了中國市場；一些大型內資零售企業或收縮市場區域或陷于連續虧損或已經轉手退出了，包括華潤萬家、人人樂、聯華超市、武漢中百、山東銀座等等。

并且，目前大多零售企業都面臨來客數的持續下降，平均行業來客數下降的速度是每年在5%左右。

目前從分品類的行業領域看，除了很少部分行業領域外，大多行業領域出現了整體行業的下行。

包括乳品、酒類（白、啤、紅）、飲品、傳統休閑食品、保健食品、家電、服裝等等。

尼爾森數據顯示，2019年全年牛奶銷售額，從2015年的150億美元降至120億美元左右。

1月19日晚，東阿阿膠發布業績預告，2019年全年預計虧損3.34億元至4.59億元。相較于2018年同期的盈利20.8億元，下滑幅度超116%。

中怡康數據：2019年前3季度，家電市場全品類零售額為6527億元，同比下跌6.82 %。這是自2012年家電市場出現負增長之后，延續了6年的低增長，再一次出現負增長。其中彩電、冰箱、冰柜、洗衣機、部分小家電，已連續多年陷入增長瓶頸。而被譽為家電領域最后一塊戰場的——廚衛家電，也于2018年和2019年，無情地出現負增長。

這里面有幾個關鍵點：一是大企業的數據具有一定的代表性。我認為像寶潔、雀巢、可口、娃哈哈、康師傅、華潤萬家、家樂福這樣的大型企業有較大的體量，在行業具有較廣泛的代表性，因此，他們的數據變化具有行業代表性。他們的數據變化，不只是一個企業的變化，而是代表了一個行業在發生的變化。

二是從整個的有關行業數據變化看，目前大多行業領域是整體行業性的問題。像現在很多行業是整體的全行業下行，是普遍的行業性問題。包括像飲品、方便面、乳品，以及零售行業，是一種行業性的普遍問題。

在這種行業普遍性的問題面前，必須要從整個行業的的角度去做出系統性的分析。出現了普遍性的行業問題，就可以說明目前的行業存在問題，是整體的行業模式面臨轉型重構的問題了。

（二）

羅列了以上這些數據、信息想說明什么問題？主要是想表達在當前的環境下，企業如何看清所面對的環境。看清環境，才能做出正確的決策，正確的決策，才能指導企業實現長久地發展。

基本的行業觀察看，從12年行業見頂，13年開始出現下行，已經延續了近7年的時間了。雖然19年一些企業出現止跌，或開始出現小幅上漲，但是從大面看，行業還是處于下行態勢。連續7年的下行也已經可以說明，整個的行業面臨轉型。7年的時間，已經是一個比較長的時間周期了。

并且，目前具有廣泛行業代表的大企業大多都已經出現問題。并且已經很多是整體行業出現問題。

從這幾個節點集合到一起，怎么看行業？我的觀點：目前大多行業領域已經到了需要深度重構的時期了！這么多的企業出現問題，很多是行業普遍性的整體下行，并且已經延續了7年時間了，都在說明行業需要轉型重構�。�！

我認為這是當前大多企業需要對形勢做出的基本判斷。要先把現在的形式判斷清楚，判斷清楚形式，才好做出決策，才好下定決心。

轉型--老模式解決不了根本問題：講轉型，就是一個模式的轉換問題。轉型就需要用新模式創造新機遇，老模式一定解決不了當前企業遇到的問題。

并且這個轉型，一定需要系統化的模式、方法、工具的變革重構。

這幾年，觀察很多企業面對當前的問題，還是在原有的模式基礎上去找方法。大多還是從產品一端去找突破。譬如很多的品牌商在不斷做產品創新，很多的零售商也把重點還是放在產品一端，但是始終沒有實現根本的突破。

如果確定是整個的行業轉型，一定需要找到根本的變革模式，找到顛覆性的創新方法。如果按照原來的思路，用原來的方法可以解決一時的問題，難以從根本上解決轉型問題。

所以，面對轉型，企業一定要下定決心：從模式重構一端去找到新的轉型方向。企業不能再猶豫，不能還是在原地打轉。一定需要徹底轉換新思路、變革新模式、創新新方法。一定需要在變革當中找到新的機遇。

轉型--不能等：等是沒用的。行業已經延續7年的下行周期了。任正非的觀點：當下經濟轉型，企業面臨的是全面的、整體的、巨大的結構性沖擊�！斑^去企業遇到困難，通常的辦法是減庫存、減成本，熬一熬，希望就能熬過去，但現在不行了”。傳統的辦法已不能應對轉型挑戰。

其實，轉型一定是給企業帶來了非常重大的新發展機遇。特別是深度系統化的轉型，特別是模式、方法、工具的系統化轉型。

企業一定不能只是把轉型當成挑戰，需要高度重視轉型所帶來的機遇。所有企業之所有能不斷實現跨越式的發展，大多都是在新一輪行業轉型時期，能夠率先看清未來的轉型方向，搶抓機遇實現了快速發展。

當然，這一輪轉型沒有可以照搬的模式，因為這一輪的轉型是全球性的。包括寶潔、可口等所有企業都在摸索之中。但是，在移動互聯網發展已經走在全球前列的中國，需要中國企業，結合當前中國市場的特點，摸索出更加超前的轉型模式。

所以，如果講轉型就不能等，轉型時期關鍵看企業搶抓機遇的能力。再是等也沒有用。因為現在所有企業都在摸索。企業需要結合自己的實際，摸索出一套符合企業實際的轉型模式。

（三）

整體的行業轉型時期，企業的當家人需要思考什么？變！就是要思考變革。轉型就是需要從變革之中找到新的方向。

當前，對企業的當家人來講，不能猶豫、更不能彷徨、也更不能心存僥幸。7年了，已經試過了很多的方式，不能再猶豫從根本上重構新的企業模式這一轉型路徑了。目前，新的轉型方向已經基本清晰，就是圍繞新的消費需求變化，圍繞當前新的市場結構變化，圍繞著移動互聯網鏈接帶來的新的市場環境變化，去重構新的企業模式。不管企業當前處于何種狀態，即便是目前還有一個不錯的發展，但千萬不要心存僥幸，要看到大企業普遍性面臨的問題，看到整個行業性的在面臨一些新的問題。如果你是用新的方法、模式推動了當前的企業發展，那還值得慶幸，如果你還是用原來的模式在走，千萬不要盲目慶幸，不要認為大企業解決不好的問題你就能解決好，千萬不要認為家樂福退出了是他們不會做超市了，家樂福曾經是我們所有中國零售企業的“老師”。

轉型時期，企業的當家人需要如何思考？主要就是要從重構角度去思考變革。對這一輪的行業轉型，一定是顛覆性的變革。許多的傳統模式將被打破，傳統的方法將要改變，許多傳統的工具將被創新。

大的轉型將會圍繞兩個方面：一是由經營商品中心轉型經營人為中心。二是由傳統失聯環境下的營銷、運營模式轉型鏈接環境下的營銷、運營模式。這個轉型都是對企業以往傳統模式的顛覆重構。企業需要由以往的商品價值最大化，轉型顧客價值最大化，企業需要徹底擺脫以往失聯環境下的營銷模式，轉型適應移動互聯網鏈接環境下的鏈接營銷和運營模式。

因為環境的深刻變化，企業的大多傳統模式、方法、工具需要顛覆重構。

所以在這一輪轉型過程中，企業的傳統“電梯”思維不行了，需要樹立“攀巖”思維，需要去不斷摸索新模式、新方法。

轉型時期，企業當家人需要從哪些方面思考變革？

一是組織。傳統企業組織是不具備支撐創新發展的企業組織模型。但是，現在在很多外部不確定因素影響下的企業變革，特別需要創新的支撐。再是對傳統企業來講，現在所面對的是一批不斷創新的互聯網企業。他們能在一年中多次變換企業組織模式。當然他們每一次變換都是圍繞業務模式的創新。

所以對傳統企業來講，當前比較緊迫的是轉換企業組織。要想實現轉型發展，必須要先把企業組織轉換成具備超強創新活力的企業組織。

組織能支持創新、包容創新、推動創新。同時企業的創新能夠形成自上而下的創新與自下而上的創新高度融合。并且未來真正創新型企業一定是更多來自于自下而上的創新，每一個組織成員都能夠成為創新的源泉。

二是老板要親自組織變革。本輪企業轉型，一定需要老板親自組織，老板能夠深刻認識當前及未來的行業轉型方向，緊密結合企業實際，系統化的組織好企業的全面轉型。

一次大的變革，如果沒有老板的親自組織導演肯定是不行的，因為有一些模式只有老板才能確定拍板。

三是從技術一端去做出突破。中國已經成為數字化社會，未來企業的運行一定會融入以數字化為主體的模式之中。整個企業運營變革的核心就是數字化技術改變企業的管理、營銷、運營模式。

就像很多企業改變生產效率的主要手段是實現了生產的自動化，未來數字化環境下，改變企業整體運營效率的一定是數字化模式，實用技術改變企業的管理、營運模式。

所以在這一輪轉型過程中，一定需要用技術去改變效率。重點是用好在線化鏈接技術，把企業的各個要素實現在線化鏈接，用在線化鏈接產生的數據，結合當前在逐步成熟的算法，逐步形成智能化管理模式。

未來的企業組織管理模式、營銷模式等各個方面一定是實現以技術為主體的運營模式。

企業一定要在技術改變企業模式、改變企業效率方面作出重點嘗試。

總之，當前的各種信息都在說明目前行業、企業已經處在一個關鍵的轉型時期。轉型就是要變革重構新模式。面對轉型企業必須要搶抓機遇。

筆者鮑躍忠微信yz111246