在山西太原，有一位企業家選擇科學、理性、專業的非行政命令式抗疫模式，直營的上百家超市、門店正常營業，每日宅配3-5萬單，近1萬員工至今無一人感染，完全稱得上“大危機下的奇跡”。

他叫儲德群，生于1962年，山西美特好集團董事長。

“人們過于恐慌了，這是一個很大的問題。”儲德群說，美特好集團從上到下全部撲在一線，疫情期間包括春節法定假日那幾天無一日休假，雖然員工心理壓力也蠻大的，卻幾乎沒有退卻者。

▲ 儲德群在門店指導疫情期間注意事項

太原自媒體人常路明他寫了一篇《我的命是美特好給的！民以食為天，美特好是本土良心企業》：“家里可以沒有冰箱，因為美特好有！家里可以沒有余糧，因為美特好有！家里可以吃到最新鮮便宜的特價菜，是因為美特好有！”

儲德群怎么這么厲害？

令我們意外的是，電話那頭傳來的卻是他這樣一句話：“實際上，我并不是很累，我只是在看。”

解密“1億元平價保供資金”

2月1日，儲德群拍板設1億元的平價保供專項基金。

太原晚報報道：“這筆1億元防疫平價保供專項基金主要用于提前支付農戶，以確保生鮮商品的供應數量和價格的穩定。”

其實不是這樣。

秦朔在《2020大考大關，請不要再哭泣》中寫道：“還是要盡可能發揮市場機制的作用，不能因為是特殊時期，就隨意調撥、截胡、價格管制，大多數企業還是要算經濟賬的。”

儲德群專門召開了專項商品保障采購會議，就是先算經濟賬。

當時，馬云、馬化騰、曹德旺等企業家已經帶頭捐款抗疫，領教工坊很多組員企業家亦積極捐款捐物。但在會議上，一位副總裁直言美特好拿不出很多錢去捐款，為了做公益而做公益“不現實”。

儲德群于是拍板設立1億元平價保供專項基金，要求“一分錢也不能漲”，還要求每天選6款生鮮商品按進價銷售。

證詞1

供應鏈公司總經理

不要因為疫情而增加顧客生活成本或者降低生活質量，我們保價、保供、保量、保質4個方面積極行動，責任和擔當，在危機面前表現得淋漓盡致。

“按進價賣，就是純成本賣，損耗、物流、人工等成本全部都不計在內。”美特好集團旗下的美惠訂菜公司總經理武曉菲說，“平抑物價，第一讓老百姓有東西可買，第二并沒有漲價，不需要瘋狂搶購囤積，可以讓大家降低恐慌，這是美特好對太原老百姓做的貢獻。”

“儲總是一位真正的企業家，面對疫情，生鮮市場出現很大的商機，但他每次開會都會反復強調賣平價，讓我真切地感受到了他身上的社會責任感。”美特好集團全球蛙到家事業部總經理鐘道鋒如是說。

且慢，這筆1億元資金的全部用意還不止于此。

儲德群作為企業家的英明之處，他的高管們其實還沒看出來：“我設這個基金沒別的意思，就是不想下行政命令。因為大家都有考核指標，我下行政命令，就是我自己去破壞我設計的制度。”

儲德群繼續劇透，設這個基金的結果是給顧客讓利，但它的本質是企業的一種管理措施，是給供應鏈公司、各門店一個銷賬的地方。

疫情爆發后，供應鏈公司再去采購，不僅價格貴了，不拿現金去還搶購不到。績效考核起來，供應鏈公司一定吃虧。每天賣6款進價生鮮，績效考核起來，門店也會吃虧。

“拿1個億給你們補貼，夠了吧，等于集團公司虧一個億。供應鏈公司虧的錢，門店虧的錢，給你們補貼進去。這樣大家就沒顧慮了，吃虧由老板兜著。”

你看，美特好的“萬眾一心”，儲德群真的不是靠行政命令，而是靠企業家的大格局和大政策，這就是卓越的危機領導力。

企業家真的要慎用行政命令。如果行政命令總是對的，下屬們就老等著你下命令；如果常出歪命令，領導權威則消失殆盡。

儲德群這項對策不僅贏得團隊上下的擁戴，士氣高漲，而且深得太原市民之心。疫情期間，美特好集團線上線下訂單出現井噴效應，尤其是線上，從一天3000單爆增到3萬單左右，最爆的一天上到5萬單，客單價也翻了5倍以上。線下所有門店的銷量亦翻了一倍以上。

美特好線上——全球蛙APP，疫前注冊會員為180萬，疫后短短兩周飆升至220多萬，而太原市人口才400多萬，等于一半左右的家庭是它的客戶。

“華潤、恒大、富力城等很多小區物業主動推廣我們的APP，整個太原，線上有貨，并且還能配送的，我們是最大的一家。

凡是依賴第三方供應鏈的都不行了，不是不想賣，是沒貨。”美特好副總裁、全球蛙總裁原冰介紹說。

關于習慣養成的說法，最著名的是“形成或改變一個習慣只需要21天”。

證詞2

美特好超市銅鑼灣店店長

疫情給人們帶來了生活習慣上的改變。如果一個人待在家里，每天用手機APP買菜、買肉、買米、買水果、買零食，養成習慣比較困難，一旦形成了，想改掉，那是難上加難的。

我問原冰，疫情結束后，太原市民線上購買生鮮的習慣會不會繼續？原冰給出肯定的答案，她還補充道：“新用戶來的多了，原來的顧客買的也多了，對未來的商業模式一定會造成深刻的影響。”

雖然集團公司投入1億補貼和現金采買，補貼進去的錢是虧了，但是疫情期間生意興旺，還是賺了。那些賣高價被政府罰款的人真是得不償失，儲德群賣平價就賺很多錢了，而且還賺到了推動日后發展的龐大用戶數和好口碑。

疫情是危機，卻給了儲德群一個大大的商機。

美特好集團2019年營業額是82億元，2020年將有望首超百億大關。

證詞3

小美一日菜公司總經理

我們不是第一個吃螃蟹的人，但是線上線下一體、店倉一體全渠道做生鮮，這種平臺在國內還是首屈一指的，所以抗疫戰役打的非常輕松。方向早就明確，發展線上，發展全渠道，不存在去適應疫情的變化。

打造屬于自己的武器

疫情期間，儲德群接到很多企業家朋友的電話，他被表揚“英明過人，布局得早”。真的是這樣嗎？

時間回溯到2015年。開大型傳統連鎖超市的儲德群遇到了瓶頸，線下有20%多的份額被電商拿走了，日子非常難過，已經走下坡路到虧損的鬼門關。

在這個何去何從的節骨眼上，領教工坊聯合創始人兼CEO朱小斌來到太原，給他介紹了一家傳統企業轉型線上的成功案例，鼓勵他大膽探索新電商。“受到小斌老師的啟發，我就開始找人。”儲德群找來的合伙人就是原冰。

原冰不僅是山西人，而且是山西第1家PC購物網創辦人。

“儲總決定要做線上，使命是做實體店的電商，思路是要幫助實體店做電商，通過線上線下的融合，幫助實體店實現坪效人效的倍增。”原冰介紹說，儲德群對新電商的定位是“賦能”，先幫美特好超市自救。

周遭聞之者，無不搖頭，大潤發投了多少億搞飛牛網都沒成功呢！

此前，儲德群已經有過一次失敗的電商探索。和1號店合作，1號店的開機界面就是美特好，但它在太原當地沒有流量，也沒有能力給商家賦能，“傷筋動骨，賠了幾千萬也沒有用”。

你讓我花錢，讓我自己導流，還要我給你打品牌，我還不如自己干！這筆學費，儲德群也不算白交。

那時，領教工坊聯席董事長、原惠普全球副總裁孫振耀家住北京，他是儲德群所在的領教工坊企業家私人董事會小組的領教（領導力教練）。得知儲德群要干新電商，立即電請儲德群帶著原冰團隊赴京商討。

“全球蛙”這個名字，就是在孫振耀住家樓下的餐廳一邊用餐一邊商定的，品牌內涵是孫振耀提的，意即“打造一個全球化品牌，實現跳躍式發展”。跳躍者，蛙也。

操盤手是原冰，但能成功，離不開儲德群的商業洞察力。

做傳統超市20多年，儲德群的兩個成功要素是效率和顧客體驗。在跟同行競爭時，投入和產出比要更好，否則無法掙錢，這就需要“效率”來降低成本；所謂顧客體驗，除了極致服務，還要能滿足顧客的價值訴求。電商在標準品上打敗傳統超市的原因其實很簡單，就是效率更高。

儲德群打造新電商平臺，論資本實力、團隊實力，他都贏不了阿里、京東、美團等電商正規軍。儲德群的對策是，拿出他最擅長的本事，即結合線下開店和顧客體驗的優勢，線上線下融合發展。如果用一個詞來概括美特好模式，那就是“社區化”：線上經營會員社群，線下新開服務點則向小區進軍。

實踐下來，美特好成功培育了5支特種兵，其中4支聚焦生鮮賽道，還有1支做母嬰產品。4支生鮮特種兵的定位是：

原有的美特好大型連鎖超市負責“全”；

美惠訂菜負責“省”，是一種社區團購型提貨點，今日下單明日自提；

小美一日菜負責“鮮”，不賣隔夜肉和隔夜菜，日進日清型社區小超市；

全球蛙到家負責“快”，下單后29分鐘宅配上門，解決白領階層“沒時間”的困擾。

▲ 小美一日菜公司總經理 李志強

儲德群怎么會如此全方位、如此精準地洞察出當下城市消費者的這些“剛需”呢？儲德群也不是什么“英明過人”，他的套路是“模仿+市場驗證”。

美惠訂菜的靈感來自于“社區團購”，再自有供應鏈的“效率”優勢，成為這條小賽道上的佼佼者。小美一日菜模仿對象是廣州的“錢大媽”。全球蛙到家則借鑒每日優鮮的“前置倉”經驗。其實，全球蛙到家一開始走的是“盒馬鮮生”模式，開店賣貨和線上宅配合二為一，但一年下來虧了800多萬，所虧的錢是開店和運營店面所花的錢，儲德群恍然大悟，立即關店。

“前置倉有個好處，租賃的是一個倉，而不是一個店，也不賣貨，就是多了一個配送費。”儲德群說，投入產出比一抓對，全球蛙到家猶如勢如破竹，一下子在太原全面開花，一口氣建了40個前置倉，一個倉150—300平米，將供應鏈安營扎寨在城市各大社區附近，兌現29分鐘到家的承諾。

▲ 美惠訂菜公司總經理 武曉菲

美惠訂菜的成功，也是贏在投入產出比。每個提貨點是一個20-40平米的社區小空間，不需要租門面房，不是一個營業場所，房租很低，也不需要考慮到裝潢、涉稅、運營人員等成本，現場不賣貨也沒有庫存損耗。總之，財務費用很低，定價當然能低下來，當然能為計劃性買菜的人省錢。每個自提點的盈虧平衡點是日營業額3000元左右，現在每天做到15000元左右。儲德群利用線上線下融合作業，讓線下坪效倍增計劃實現了！

線上線下相互賦能，美特好集團線上線下全面盈利。

令人鼓舞的是，儲德群實現的是“把效率做好，投入小一點”的新電商模式，不像那些垂直電商平臺，動不動就投入幾十億上百億還不一定盈利。

▲ 美特好的物流中心

不過，美特好模式“把效率做好”的基礎保障是，儲德群重資產投入自建了生鮮物流中心、自建供應鏈公司、自建宅配團隊，5支特種兵共用一個供應鏈，成本自然降下來。目前供應鏈公司已經發展到700多人的規模，除了自配，2019年起開始外配，成為他人的“第三方供應鏈”。

“這是總部位于荷蘭的國際SPAR專業輔導我做的，說做物流中心和供應鏈，效率就會提高。”打造屬于自己的武器，效率不僅提高了，疫情期間這套基礎設施還成了美特好的“獨門武器”，美特好線上最大峰值時營業額倍增了30倍，不僅還倉里還有貨，還能當日配送成功，這就是硬實力。

5年時間，儲德群打造的美特好生鮮特種兵，已然成軍。

一艘特種兵共享型航母

在美特好無數沖鋒陷陣的抗疫故事中，最搶人眼球的是供應鏈公司的伙伴們，大年初三，進村落手落腳趕豬抓豬的場景，真的很拼。

九州大地上下一片恐慌，難道是美特好的員工不怕死嗎？答案當然不是。

那么，這家公司近萬人能如此上下一心、有著鋼鐵般的意志力、凝聚力和戰斗力又從哪里來呢？

功夫之一：“13+1模塊”管理

2014年，領教工坊邀請阿里前HRVP黃旭來給組員企業家分享“13+1模塊”，這是一個涵蓋了企業經營發展整體架構和骨骼脈絡的集成式管理抓手。善用者，能讓一家公司真正蝶變成“現代企業組織”。

 “一開始先鸚鵡學舌，讓高管團隊一起來學習和實踐。在領導力方面，我就定了一個制度，每個季度評出領導力最好的干部，管理團隊從此進入賽馬場。” 儲德群當教師出身，自稱“領教工坊最好的學生之一”，非常善學善用。

2016年孫振耀給他推薦了一本書《高效能人士的執行4原則》，這是富蘭柯維公司歷時15年，經141個國家檢驗的一套方法論，協助組織排除一切阻力和干擾，達成最重要的戰略目標。

儲德群馬上把“高效能人士的執行4原則”充實到 “13+1模塊”里的8、9、10、11那四條里面，有機整合起來。慢慢的，這套方法論在美特好集團起到了“魔法效應”，人還是那些人，但砥礪之后，組織真的變強大起來了。

原冰印象很深，全球蛙出發的第1天，儲德群就把“13+1模塊”拿出來：“我用13法先把這家企業捋一下，等于一出發就有了一套‘基本法’，非常受益，就像定海神針。”

“這套管理法寶，引導全員開始深度思考，而不是淺思考。如果不推動全員深入思考，大家只是執行指令，無法變成一個協同作業的強大組織。”原冰說，“儲總的偉大之處，是賦能美特好上萬名人，讓大家變得有勇有謀起來。”

儲德群實踐“13+1模塊”后的領悟是：管理真的是永遠的藍海。

功夫之二：“前中后臺式”組織打造

領教工坊倡導，中國民營企業家應從“企業主變成企業的企業家”。

這個變化過程，朱小斌將之形容為“攀登組織價值之山”，企業的基礎已然發生變化，已經由智慧資本取代財務資本，即人的集體智慧比錢來得更重要。

儲德群抓“基本法”等于爬上了“組織價值之山”的半山腰，要想登頂，還有一個關鍵動作叫“組織變革”。2019年，儲德群用“前中后臺”格局改造組織，再用股份制改造為這場組織變革“加油”。

前臺比作作戰部隊，即把貨賣給顧客的5家業態公司，每個業態都是一家子公司；中臺比作火箭軍，包括1家供應鏈公司、1家開店公司、1家技術公司和1家數據公司；后臺，比作后勤保障部隊，提供人事、文化、品牌、資本等保障，架設在集團公司。

證詞4

全球蛙到家事業部總經理

儲總是一個未雨綢繆，眼光長遠的人。我在公司15年了，對企業文化是十分認同的。老板拿出股份，對干得好的員工進行股份獎勵，相當于大家不是單純的打工了，而是在為了自己拼一份屬于自己的事業。

除了合伙人激勵，全資子公司集團公司只拿80%股權，20%的股權贈送給高管團隊。“我不想管死，要放權。組織變革和送股份后，組織效率明顯提高，專業提升，成本降低，效益就做出來了。”儲德群開始享受到組織紅利。

除了組織效率提升，顧客體驗也提升了。其中最明顯的變化是，前臺公司只操心“賣”，比之前更能快速響應顧客的需求和體驗；中臺公司則變“專”，武漢封城令一出，他們當天立即帶現金去搶購口罩，第一批就搶購到9萬只口罩回來，否則整個集團只能歇業。

中臺的花開公司平時專門負責開店，口罩、消殺用品他們有專門供應商，危機中就發揮了關鍵作用。“不是靠行政命令，而是靠專業性。如果僅僅靠1個領導發現問題，發行政命令，在應對危機中一定有疏忽。我公司的風格是，99個大腦99雙手，協同起來的效果非常好。”儲德群特別強調“專業抗疫”。

前中后臺式組織運作，最大特點是流程作業，協同推進，互相依賴。

這時，組織運作就像一條工廠里的生產線，誰也離不開誰。前臺有戰績，才能給中臺帶來更大的采購需求。中臺形成規模采購，則把成本攤薄了，前臺不就有性價比和競爭力了嘛，這就形成了一個正循環。

功夫之三：“愛的文化”建設

2019年5月2日起，儲德群正式為這艘企業航母植入“愛的文化”。

儲德群去河南許昌看胖東來超市，看到人家“愛在胖東來”的口號，回來就喊出“愛在美特好，愛上全球蛙，美好一座城”，又一次效法。

“如果是照貓畫虎，我不會去用它。我是擁有組織力以后，想如何擁有組織以外的社會力，那就要去盡社會責任，成人之美。”儲德群說，他是遵從領教工坊描繪的美好企業實踐路徑，開始攀登第三座大山。

朱小斌這樣描繪企業家的“新三座大山”：

第一座山，是經濟價值之山，企業家的拐杖是財務資本，有錢好辦事；

第二座山，是組織價值之山，企業家的拐杖是集體智慧資本，忌獨裁統治；

第三座山，是社會價值之山，企業家的拐杖是社會資本，需管理好不擁有的資源。

在儲德群看來，企業家爬第三座山，格局要變大，對員工要有愛，對顧客要有愛，對利益相關方也要有愛，對社會更要有愛，是一種大愛精神。王陽明說知行合一，儲德群提“信知行”，“我強調一個信字，首先得信”。

如何讓大家相信“愛的文化”呢？儲德群又用“13+1模塊”的管理法寶來抓“愛的文化”建設。愛員工，他就改革工資制度，提出“愛的工資”：基本工資+價值工資+利潤工資。直接從結果上看，就是所有員工都漲工資了，員工們當然開心，樂于接受“愛的文化”。

“想拿股權激勵的人，除了創造價值、創造利潤，必須有愛的文化，這是非常重要的指標。”儲德群補充道。

證詞5

美特好超市公司大業態事業部總經理

疫情期間的員工工資，儲總也特別的睿智，對到店的和不到店的員工工資發放做區分，拿出一個激勵方案來，不讓英雄受委屈，不讓雷鋒吃虧。 

儲德群把原來一個季度的績效考核評估縮短到一個月，跟“愛的工資”制度掛鉤。再用“高效能人士執行四原則”作顯微鏡，每周開問責會，對“愛的文化”建設目標、引領指標、打分表、規律問責進行檢查，讓前中后臺上上下下打表賽馬，企業文化自然向下扎根。

“不用儲總命令，我有一張張上百項具體措施的打分表。”原冰說。

每天在微信群里，誰做了對顧客有愛的故事，還要分享出來，互相點贊，點燃員工士氣。這是“信知行”的日常操練，用的是微信點贊這種玩法。平時看上去，你也許會覺得有點無聊，但疫情期間，這支近萬人團隊齊心高效為太原市民的平價保供生鮮時，你會發現他們的大愛一點也不虛。

而設立1億元平價保供資金，便是儲德群“信知行”的產物，亦是兌現“美好一座城”的具體行動。你看，儲德群自2014年以來，抓管理、抓組織變革和抓企業文化，危機時刻，管理力、組織力和文化力都顯示出來了。

繼續攀登第三座山的企業家

攀登第三座山，儲德群還有著大大的夢想。

美好一座城，儲德群已經計劃好“兩步走”：

第一步，將全球蛙平臺線上線下融合模式共享給太原市其他商家，打造一個異業聯盟共享新電商平臺；

第二步，把全球蛙平臺線上線下融合模式，免費分享給全國300多座地級市的超市頭部企業，這是一個涉及約6億人口的宏偉提案。

2019年時任山西省長的樓陽生（現任省委書記）來全球蛙視察，原冰把“兩步走”做了匯報。樓陽生現場就安排了5000萬技改基金，支持全球蛙先在山西10個地級市推進新電商平臺，打造異業聯盟共享平臺。樓陽生亦支持美特好模式共享給全國，聽說政府產業扶持基金已介入投資談判。

其實，全球蛙從創業第一天起就得到政府的大力支持，3000平米的辦公室是政府免費提供的，6年了，沒交過一分錢房租，“全球蛙趕上了政府這趟車”。取之于社會，用之于社會，原冰覺得儲德群的“兩步走”就是這么一回事。

一個企業家把自己企業做好，再操心行業，這叫“行業領袖”，這是企業家升維的常見路徑。但是，像儲德群這樣操心“異業聯盟”、操心全國300多座城市一起美好，還正兒八經向省長匯報，真是鳳毛麟角。我很好奇，儲德群身上到底有著什么樣的DNA，讓他發出這樣的宏愿？

儲德群跟我回憶起1998年的故事。

那是7月30日，時任國務院總理朱镕基來到美特好會員店，呆了1個多小時，當場讓中央電視臺《焦點訪談》來做報道，當晚主持人再軍就帶隊飛到了太原。那時的“焦點訪談”以批評報道為主，儲德群卻被正面報道。

儲德群憑什么打動了總理呢？原來，他的超市招收了1000多名國有企業下崗職工，我找到了當時《山西日報》的報道：“離開美特好會員店時，朱總理對這家商店的總經理儲德群說，你們辦了件大好事，我到你這兒來，是看我的下崗員工來了，你要好好對待我的員工。希望你們商店辦得更好，為國家分憂，多接收點下崗職工。”

朱镕基問儲德群，你為什么愿意用下崗工人？儲德群答，他們受過大生產的訓練，知道分工協作，比剛應聘來的年輕人更有經驗，更有素質。朱镕基的回話是：你認識很深刻，這么有覺悟的一個企業家，肯定不吃虧。

儲德群印象最深刻的是，朱镕基和下崗再就業員工對話后，特別高興，回過頭來幽默地對他說：“你用的還是我的錢。”儲德群一下子懵在那里：“我怎么用了總理的錢呢？”后來他才整明白，他創業的1996年，朱镕基是分管金融的副總理，而他的創業資金，是省國家工商銀行提供的800萬無抵押創業貸款。

“當年我是一個窮小子，是個老師，我肯定沒有錢去創業，可是我在深圳看到沃爾瑪會員店以后，我就想開一個這樣賣場。”儲德群剛找工商銀行時，得到的回話是沒有抵押不能貸款，他堅持邀請信貸員跟他一起去深圳參觀沃爾瑪。回來以后，銀行就把這筆款貸放給他了，沒有抵押物。

當年工商銀行成就了儲德群的創業夢，今日儲德群飲水思源。

創業早期，盡管還不太懂管理，但儲德群以樸素的情懷提出了“三善待”，善待員工，善待供應商，善待顧客。“我懂得利益，懂得人性，我拿出利潤20%給員工分紅，一個員工一年收入近6萬，當時是高收入。我還提出來，多賣，讓供應商賺錢；多買，讓顧客省錢。這就是我的基因。”儲德群說。

理出這個脈絡，對儲德群“美好一座城”的夢想多了一份敬意。

我還特別請原冰講述她對儲德群的“近距離觀察”。

原冰印象最深的是，2016年全球蛙剛上線，就和超市團隊“起沖突”，分管超市版塊的副總裁大晚上給儲德群打電話約見，闡述走線上會對線下超市顧客“帶來非常大的傷害”，不支持做線上，認為吃力不討好。原冰直言，如果儲德群不是把做線上視為“第二次創業”，矛盾如此激化，他會放棄的。

▲ 儲德群與孫振耀所在的領教工坊私董會小組

而且引進原冰做合伙人，當全球蛙總裁，儲德群和原冰的磨合，即董事長和CEO分工協作，他也經歷過“痛苦的兩年”。原來的高管都是儲德群一路帶出來的，但原冰不是，原冰是創業有成之后再來做合伙人，而且她的性格是“根本不畏權威”，一進來就直接告訴儲德群，“如果一言堂的話，我馬上就走”。

不管是“矛盾”還是“痛苦”，儲德群通通化而解之。

“儲總自己堅定的要干這件事，如果不是這樣，他絕對干不成這個事。”原冰說，“我也跟儲總說，我是為了成就新一代的晉商，我早就創業有錢，我是愛不在錢，而是愛在對實體零售行業有貢獻，對提振區域經濟有貢獻，這是大信念，咱們絕對不可以輕易放棄。”

看來，美好一座城的“兩步走”戰略，儲德群和原冰都很硬核。

但愿儲德群早日登頂第三座大山，春暖花開，成人之美。

（來源：領教工坊 作者：原《南風窗》高級記者陳統奎）