聯商網消息：疫情對百貨業造成了怎樣的沖擊？疫情及恢復期，百貨能做些什么？數字化、全渠道是短期應對之策還是長期規劃？危機之下，企業管理體系和業務模式如何再造？如何洞察零售趨勢新變化？

2月28日晚上19：30，聯商知了殼聯手元成流通顧問打造的“感恩零售人”線上公益課程第三場開課。課程邀請到了聯商知了殼金牌講師蘇杰，就“疫情之下百貨業的應對與變革”作深度演講。

此次課程累計觀看人數近4000人，累計視頻觀閱次數超10000次，最高同時在線人數1464，評論區互動熱烈。

以下為此次公益課主要內容。

數據直面疫情后的百貨現狀

據統計，截止到2月9號，全國大約只有35%的百貨公司還在繼續正常營業。另外一組數據，1月25號到2月9號，購物中心的整體開業率是40%，2月10號到16號是41.9%，略有上升。即使在營業的門店，經營時間也縮短，客流業績大幅下滑，有的銷售額只能達到同期的15%到25%。

很多人把今年的疫情和2003年的非典做比較，其實沖擊力可能要遠遠大過非典。首先，兩個階段的經濟水平不一樣，從去年開始整個中國的經濟結構轉型是承壓的態勢，2019年整個GDP的增速在6.1%，4季度都已經放緩到6.0%，那么接下來的2020年，我們看到有經濟學家分析，GDP的增速是可能要放到百分之五。其次，零售占比在迅速增加。有一組數據統計，2019年的黃金周，光餐飲、零售、旅游這幾項加在一起是1.5萬億的市場規模，今年這一部分的數字幾乎沒有了，這對整個經濟的沖擊會更加強烈。第三，全國的每一個省份，每一個城市，在整個二月份都受到了前所未有的沖擊，這樣的波及范圍是遠遠大過2003年的非典。因此可以確認，這一輪疫情對零售的沖擊，無論是影響的范圍，恢復的程度，還是每個零售企業在其中所承受的壓力都要超過2003年的非典。

疫情及恢復期-各階段的應對措施

再來看看整個疫情的發展階段。第一階段是疫情的爆發階段。這次疫情突如其來，我們在很短的時間內就從春節假期的旺季銷售，切到了疫情的緊張面對。突然發現街上有人戴口罩，市場上沒有人了，街上也沒有人，疫情在不斷地發展，然后大家被要求在家里做自我隔離來阻斷疫情的蔓延，隨后商場開始陸續進入閉店狀態。

在這一階段，對于商場來講，防疫是第一位工作，如何做到安全，做到穩定，加強防護，加強我們對員工對客戶的關懷，履行社會責任，同時做一些業績的自救工作。大家共同努力，疫情得到一定程度的控制，前期閉店的百貨商場購物中心在陸續打開。

第二階段，可以理解為是一個恢復過渡階段。復工復業不代表疫情結束，只是代表了疫情的爆發階段的結束。這個階段實際上對于百貨，對于零售來講壓力會更大，一方面防控和經營要同時兼顧，各種防護措施不能有任何松懈；另一方面我們面臨著非常艱難的一個經營寒冬。

第一，復工復業不代表疫情的結束，在這個時候客流和消費信心的恢復還需要一個過程。現在大家的功力也只能夠說恢復到了一個初級的階段。

第二，基于疫情防控的需要，商業的很多業態還處于政策限制中，比如說餐飲，有些只允許外賣，少部分可能允許堂食。還有電影院，健身房，線下教育培訓等等，都還沒有打開。

打開門之后，業績客流都沒有恢復，但是所有的費用，經營壓力就接踵而來。我們也會看到很多不好的消息，比如很多品牌，確實由于疫情的影響，經營難以為繼。前一階段我們跟進了很多品牌的調整計劃，原本落實了，現在開店計劃被削減或被終止。鐘南山院士講整個疫情有信心在四月底結束，那么我們比較中性的估計，五一之后，整個業績會進入持續恢復的狀態。

第三階段，就是業績恢復期。有一個有趣的調研，就是疫情結束后的“怕”和“想”。第一個選擇，疫情結束之后去哪都不怕的只有12.4%，也就是說百分之80多的人仍心有余悸，怕疫情死灰復燃，怕還有其他的疾病等。最怕得是去醫院，其次是電影院，所以院線的生意，非常有壓力，然后封閉式的寫字樓，地鐵，大型會議，第六位是商場。

同時最想的是哪些？第一位是吃，確實剛剛復工之后，第一批恢復的是奶茶等一系列的茶飲，還有想旅游出行，想公園游樂，想健身，想購物，想看電影。其實從這個數據我們看到很有趣的一個事情，在疫情之后怕去的地方商場排第六位，但是最想去的地方，購物的排在第五位，所以整個復蘇節奏，需要一個心理的調配。業績恢復之后，各個業態不會是整齊劃一的復蘇節奏。

就大家最近議論比較多的報復性反彈，會不會有，我個人的判斷，應該會有一個小的井噴，畢竟大家憋了這么久了，當疫情結束之后去吃頓飯去唱歌去看電影，然后去買一些東西，這是人之常情。但是也不宜抱更多的期望。第一，失去的生意不可能完全補回來，所有的消費不可能通過暴風階段完全補回來，從服裝來講，當五月份春暖花開，南方的溫度已經上升到20度。春裝第一波就已經過掉了，所以有些生意補不回來。在同比上面可能會顯示一種井噴，但是對于整個的生意來講，不能完全補回來。

第二，經濟承壓下，拿什么來報復？這一輪疫情對整個社會經濟的沖擊是全方位的。很多企業接下來會有兩到三個月甚至半年的一個嚴冬，每個員工的工作收入都受影響。當經濟下行承壓的時候會制約報復反彈力度，對今年的整個經營還是要保持足夠的謹慎。但是從整個中國來講，經濟還是有非常大的彈性和未來增長潛力，所以對整個行業的未來趨勢還是保持著謹慎的樂觀。

開源節流，現金為王，度過短期難關

除了報復性反彈之外，更需要去關注的就是疫情對行業所帶來的長期影響，哪些是變化，哪些是不變，要關注疫情帶來對行業的長期發展和變革，提前布局才能真正做到轉危為機。針對這樣不同的階段，有哪些應對措施呢？從短期來講，三句話，開源節流，現金為王，努力活下去。

第一個，節流。整個公司經營情況的壓力測試聚焦的就是現金流，整個現金流能不能在未來三到六個月完成一個周轉。此次疫情爆發正好是在歲末年初，本來各家企業都已經制定了全年的預算工作計劃，現在必須要做重新的修訂和梳理：當收入下降的時候費用開支怎樣去壓縮？項目怎樣重新去界定？投資怎么重新去安排？怎樣去壓縮非必要的費用開支？每個企業情況不同。該做的事情必須要做，日子一定要過，提前布局措施得當，但也不宜過度放大恐慌情緒。

這里重點關注兩件事情，第一個就是零售企業所馬上會面臨的租金和保底的減免問題。這次疫情的沖擊是全方位的，可以理解為一個生態鏈條或者是整個生態體系。大家需要攜手應對，去承擔各自應該承擔的責任，所以我覺得不應該把他鑒定為博弈。近期無論是購物中心還是百貨都陸續出臺了一系列的租金減免政策，但是也沒有必要完全進行一種道德的綁架，這個時候有能力的多承擔一點，沒有能力的少承擔一點，不是一定要按照統一標準去強行要求每一個企業。疫情的絕對影響階段，疫情影響非常嚴重，這個時候該做減免我們就減免；疫情的相對影響階段，要去做一定的協商。

第二個，各自承擔相應的責任。在合理合情合法的情況下大家各自分擔，其實對于很多品牌來講，在租金和保底減免之外，最重要的還是如何盡快地支持品牌恢復業績，以及在疫情徹底結束之后如果去放大業績對吧？沒有任何一個品牌是因為租金減免就能夠很好的生存下來，因為除了租金更重要的還是要通過怎樣去恢復擴大業績來真正解決問題。

重點提下各級政府的扶持政策。這些所有的優惠政策，對于零售企業來講，我們講影響大概分三類。第一類直接減免，這個直接影響到我們的收益。第二類，通過緩交可能不影響我當前的收益，但是會直接影響到未來三個月到六個月的現金流。第三類，通過一些資金和信貸能夠維持資金運轉等等。

對于零售企業而言，既然國家給了這么好的政策，那么要把它吃準吃透，落實，積極爭取，通過有效的節流，加強現金管控，共度時機。所以某種程度上，對于百貨企業來講，在短期內最大的社會責任就是積極爭取各方面資源來穩定經營穩定就業，個是對整個社會的貢獻和責任。

危機之下，企業管理體系和業務模式再造

近期逃不過的一個課題就是線上全渠道的商業機會的把握，一下子大家都進入了云時代，云辦公、云直播、云導購、云培訓、云課程。當線下交易的場景完全中斷的時候，如何建立可替代的與消費者的觸達模式。面對疫情的沖擊，品牌、購物中心、百貨的應對是不太一樣的，某種程度上我覺得品牌應對來得更加及時，最值得研究的例子就是林清軒品牌。

我跟蹤了它在疫情的整個過程中的一系列表現，特別是當武漢地區151家門店全部關閉之后，啟動了線上銷售，2月1號同比增長了兩點三倍，那么二號曾到1.8倍。我也羅列了林清玄在應對過程中的一個時間表：1月31號林清軒的老板孫來春寫了至暗時刻的一封信：大規模的閉店、整個市場情況不明朗，帶給品牌的這種壓力。但是寫完這封信之后，他就開始進入了整個線上的銷售。到2月14號，孫總就親自直播帶貨，當時是叫做人生的第一次直播，600人在線賣了40多萬。那天在線上我還做了一個互動，我還開玩笑說，說你這個帶貨能力還是不錯的。但到了2月20號，又請了李佳琦做天貓的直播，七秒鐘賣了7萬套7毫升的山茶花油。700多萬人在線，當時產生了700萬的銷售。同時，林清軒做了非常好的公益舉措，贈送了138萬的山茶花的潤膚油，給了武漢的醫務工作者。

品牌為什么能應對，第一個有品牌，林清軒本身是品牌；第二有產品，林清軒的山茶花油已經形成了非常好的一種產品的導入；第三，一個非常重要的一塊，550萬的數字用戶；第四個就是工具，各種復雜的線上零售工具的應用，反饋到最后就是數字化的基礎和全渠道的思維。

再來看看這一輪過程中購物中心和百貨的應對，首先百貨在這輪，我們也非常欣喜地看到百貨在這一輪的線上并沒有輸給購物中心，百貨在線上銷售也產生了自己的主力品類——化妝品、運動和鞋類。同樣購物中心也做了超市部分的配送，包括后期的一些餐飲外賣等等。其次我們發現，主動規劃和被動應對所產生的效果顯然不一樣。

這一輪的線上自救不能單單把它作為一種應急的措施，在業績恢復階段也需要一定線上的補充，長遠來看，怎樣去做好全渠道布局，這對于整個商業持續發展是非常有意義的。

數字化、全渠道，短期應對還是長期規劃？

疫情解決了一個一直困擾的問題，就是實體零售到底要不要做線上？到底怎么做線上？但大家可能會覺得這是個偽命題，尤其對百貨來講，貨權不在我這，定價權不在我這，我就說做電商，怎樣去和電商平臺去做競爭。但這輪之后我們發現好像，有一組詞在反復在強化——大家都在突然提到了線上銷售一個關鍵詞，就是高端化。

從百貨、購物中心線上部分來說，差異化還不是特別明顯，講強關系高轉化是微商或者說是社交電商的一個主題詞，但我們突然發現在實體零售的線上渠道出現了強關系和高轉化，甚至有些人告訴我轉化率非常高，超過我的想象。

未來實體零售的線上營銷的關鍵還是在于強關系和高轉化。這就需要平臺，場景，商品。但最重要的要做到強關系的高轉化，很重要的一塊就是我們的會員和社群。

現在都在談私域流量，對于商場來講，你的私域流量就是你的會員和你所觸達的社群。當一個極端情況線下中斷的時候，你有沒有渠道能觸達到自己的會員，然后你的會員和你之間的粘性活躍度怎么樣？然后你有沒有辦法，通過第二個渠道去做轉換，這個才是真正的會員的真實價值。如果沒有這樣的一些轉換，空泛的會員數量沒有實質性的價值。

什么叫私域，私域就是你所能覆蓋的區域和你所能轉換的會員，對于中型商場來講就是你的會員的黏性、活躍度的數量，然后如何去做更有效地轉換；對于社區型，那么就是你的社區覆蓋，3公里的社區服務。

結合私域的轉換去重新界定會員、重新界定社群，制作更有效地覆蓋。通過這樣的轉換，未來可能會進入多維度的購物場景的切換。全渠道到底是主動規劃還是被動應對，當然了，全渠道離不開數字化。我個人覺得數字化是全渠道的基礎，但全渠道不是數字化的全部內容。

變與不變，洞察零售趨勢新變化

再來看看長期，非常重要的一條就是要關注整個零售趨勢的變化。網上看到一個非常有趣的問題，就是說疫情之后生活會被改變多少，生活會被改變多少就意味著商業會被改變多少。大家會重新界定什么是健康，什么是環保，什么是品質，什么是生活狀態，什么是生活空間，如何更有效地去進行公共事務的參與。

這一輪長達一個月的整個社會的暫停鍵，勢必會對大家的生活態度，消費理念，消費方式，社交模式產生非常大的影響，雖然不能做非常精準的預測，但是對于零售企業來講一定要學會觀察，因為這些變化也就意味著商業的趨勢變化，意味著新的商業機會，會對整個后期業態組合，業務模式產生非常深遠的影響，那么對于零售來講一定要補足，一定要提前布局。

當寒冬來的時候同樣也意味著一些機會，包括行業重組的機會，比如2月26號上海新世界股份獲得了沈國軍和一致行動人的舉牌。那么內部我覺得非常關鍵，就是整個企業的管理體系和業務模式的優化再造。

這輪危機是一次考試，重新檢視每個企業的領導力、免疫能力、抗壓能力、反應能力、調整能力和未來的創新能力。當這一輪檢疫之下，恰恰是給了企業去復盤，去做思考的機會。

談到變革，一個繞不開的詞就是數化字改造。各種精簡優化協同，要在一個數字化的改造基礎之上，怎樣更有效地推進管理體制的變革，怎樣去推進管理流程的優化，推進業務模式創新，推進服務能力的提升。這次疫情，對行業對企業均造成了非常重大而深遠的影響，我不覺得這樣的影響會隨著疫情的結束毫無痕跡地散掉，這么大的事件沖擊完之后，如果說不能給行業帶來進步，不能給企業帶來進步，那真的是一件非常非�？上У氖虑�。

所以對于企業來講，既不用去制造恐慌，也不用放大危機，未來的36個月肯定會面臨一個非常嚴峻的考驗。疫情之后所帶來的方方面面的改變和影響，怎樣去更好地捕捉，更好地調整，更好地去推進各種應對和變革，真正做到提前布局，提前規劃，轉為危機。

經濟本身有足夠的彈性和韌性，但是經濟有韌性，不代表每個企業都能扛得過來。所以每個企業，一定要通過自己的抗壓能力和調整能力去渡過難關。

整個的行業轉型勢在必行，這些年其實從整個百貨來講，不斷地推進自身很多轉型的工作，突如其來的疫情到底是中斷了轉型的步伐，還是說會加大轉型力度，還是加快轉型的腳步，這是我們真的要去考慮的。對于整個百貨行業來講，雖然在短期內會承受著非常大的壓力，但長期來看我覺得還是會迎來更好的一個發展的契機。

下期預告： 

聯商網第四期線上直播公益課將于3月2日晚7:30-8:30開播。

本次課程主題：從小白到高手，直播賣貨并不難。由聯商知了殼金牌講師諸葛菁菁主講，歡迎掃碼關注！

（來源：聯商網）