聯商專欄：疫情不只是考驗我們直接應對疫情的反應能力，更是考驗企業應對突發事件的綜合實力。疫情是對企業組織管理、業務模式、渠道體系、營銷能力的一次綜合檢驗。

面對突發疫情帶來的各種檢驗，疫情過后，能成為一次企業變革的重大推進。

當前企業需要盡快反思疫情期間暴露出來的問題，盡快補短板。

疫情檢驗了品牌商渠道體系。

這次疫情對渠道帶來的最大影響是線下渠道受阻，陷于停滯。包括團隊出不去，業務無法開展。所以對一些主要依靠線下渠道、主要靠業務員訪單模式的企業相對帶來比較大的影響。

再是疫情也對主要依靠中間商、沒有自己2C渠道的品牌帶來相對比較大的影響。由于一些中間商受疫情影響企業運行受到沖擊，所以市場就受到了較大影響。

當前，需要品牌商盡快評估這次疫情對現有渠道體系帶來的影響，評估目前渠道體系存在的問題，結合這幾年整體渠道體系的變化趨勢，盡快做出一系列渠道體系的調整。

（一）

其實這幾年對品牌商市場產生影響最大的因素之一是渠道的變化：

一是渠道體系由以往的單一走向多元化：主要表現是線下終端市場的多元化結構性變化以及線上渠道多元化的快速發展。

這幾年線下市場發生較大變化，終端市場結構已經在逐步打破原來相對比較單一的終端市場體系，逐步走向多元化市場格局。表現是各種專業渠道體系的快速發展和各種新零售模式的不斷創新。

線下渠道多元化、分散化的結構變化，使一些主要依靠KA、傳統渠道的品牌商市場受到較大影響。

線上市場發展迅速，整體線上市場占比已經達到了20%以上。并且這幾年線上市場也在快速發生新的變化，短時間殺出來一個拼多多，這幾年各種的社群零售渠道模式，各種內容帶貨模式、直播模式都在快速發展。從渠道一段看，B2B也在快速發展。

綜合觀察，這幾年大多企業并沒有真正重視發展線上渠道。一些企業雖然成立了電商部，但是企業的業務重心依然還是以線下傳統渠道為主體。并且，大多企業也并沒有形成一個全渠道的統一規劃，線上線下各干各的，甚至自己的線下線上還出現了市場沖突。一些企業對出現的一些新的線上模式也并沒有引起高度重視。

總體看：線下、線上全渠道，線下線上渠道的多元化已經是整體市場發展的基本趨勢。企業必須要把握住這個趨勢，盡快做出適合未來發展的渠道體系變革。

二是數字化渠道體系的逐步成熟：關于數字化渠道體系可以從兩個方面去理解：

一是從目前已經形成的線上渠道體系去看，也就是目前線上的渠道體系已經是一個非常成熟、非常重要的渠道體系。所以企業必須要盡快布局好全渠道的渠道體系。這是從增量市場的角度看數字化渠道。

二是從手段角度看。也就是在目前的數字化環境下，數字化渠道手段在逐步成為一種新的渠道工具手段。這個新的工具手段就是需要企業把所有的業務實現線上化、在線化、數字化、手機化。簡單說，就是企業要把各種原來靠人跑市場的動作，逐步轉換成在手機上完成業務處理：客戶可以手機下單、業務人員可以用手機管理、用戶可以用手機激活。

目前，這個數字化渠道體系已經非常成熟，也就是這個數字化技術體系支持的在線化渠道管理模式已經非常成熟。

數字化社會，所有企業都必須要實現你的業務數字化、在線化，任何企業都必須要盡快搭建起你的數字化渠道體系。不只是疫情期間大家所看到的他的重要性。

三是由只是把貨賣給中間商、零售商，需要具備較強的直接把貨賣給用戶的能力，也就是2B+2C的能力：

原來品牌商只會把產品賣給中間商，大KA的發展又產生廠家直營的模式，直接把貨賣給零售商。

現在需要企業不僅具備把產品賣給中間商、零售商的能力，還需要具備把產品直接賣給用戶的能力。劉老師提出了一個概念叫BC一體化。

現在品牌商必須要具備把產品直接賣給用戶的能力。這是互聯網給企業帶來的一次重大的營銷變革。

原來，品牌商無法直接面對終端用戶，必須要找到“中間商”，主要是：一是在傳統線下市場品牌商找不到用戶，只能借助中間商、零售商的渠道去找用戶。并且原來的技術手段也不支持企業直接面對海量的終端用戶，只能靠一級一級的中間商、零售商做用戶服務。現在的線上模式，企業可以直接找到終端用戶，特別是現在的技術手段完全支持企業構建直接面對終端用戶的新的賣貨模式。

在目前的市場時期，企業一方面要繼續布局好線下渠道，同時必須要布局各種線上渠道模式，并且必須要實現各個渠道模式的完全融合。企業既需要具備各種2B的渠道運營能力，還需要盡快布局各種2C的渠道能力。

（二）

實際上，這幾年整體的市場變化、渠道變化一直在推著企業趕快做出整體的渠道體系、營銷體系變革。但是，很多企業受傳統思維的影響，受線下存量市場的制約，一直不敢痛下決心，進行徹底的渠道變革、營銷變革。

這幾年一些品牌商也在開始嘗試這樣的渠道變革。目前看到的主要是受線下渠道影響較大的品牌在積極推動這樣的變革。

這個變革就是搭建線、線上一體化的渠道體系、營銷體系。譬如我去年調研過的夢潔家紡，他們在探討全渠道的分銷體系。對家紡來講，這幾年的市場變化，傳統的經銷商模式已經很不適應了。夢潔在積極探討全渠道分銷模式：一是經銷商可以繼續原來分銷模式；二是搭建線上商城，經銷商可以轉換成線上分銷模式，并且這個線上商城可以2B，可以2C。

通過這次疫情，企業務必要認識到現有渠道模式存在的市場問題、效率問題，一定要借疫情反映出來的問題，推動企業的渠道模式做出較大調整。

全渠道確實具有較強的抗風險能力。這次疫情再次證明了企業需要具備這種全渠道能力。否則，一旦出現突發事件，企業就會陷于非常的被動。

關鍵是企業一定要適應未來的市場結構變化。全渠道一定是未來渠道調整的主要方向。特別是對大的品牌企業來講，單靠線下渠道，渠道結構比較單一的體系是缺乏競爭力的。

從今年應對疫情影響，面對疫情過后市場結構可能發生的變化來看也需要盡快調整渠道模式。分析受疫情影響，疫情過后整體的渠道可能發生一定的結構變化。受疫情影響，線下渠道的恢復可能需要一段時間，同時，疫情期間“被強制”改變了的消費購買方式也會在疫情過后，一部分消費者會繼續選擇線上購買、社群購買、直播購買等方式。也包括疫情期間，越來越多的企業都在發力線上、社群渠道，受此推動，疫情過后線上、社群市場會得到更進一步的發展

我的判斷：疫情過后，整體的市場結構線下、線上、社群可能會出現5：3：2的變化，線下渠道還是主渠道，但是整體的占比可能會出現下降。

當然，這個渠道結構的變化與品類屬性有很直接的關系。一些家庭場景、比較笨重的商品消費購買會更多選擇到家購買的方式。

所以，要想做好今年的市場應對，需要從全渠道一端盡快做出調整。否則，可能會很被動。

（三）

總的看，疫情過后品牌商的渠道體系調整要把握兩個方面：

一是盡快布局全渠道體系：就是要根據疫情過后可能出現的市場結構變化、消費購買方式變化，盡快完成企業的全渠道體系布局。

一定要做全渠道。不做全渠道肯定沒有未來。這個不要再有任何猶豫了。

一定要把現有線下渠道與線上渠道融合到一起做全渠道。只是單獨成立了一個電商部，從嚴格意義上來講并不是真正的全渠道，并且你的電商部還在和你的線下渠道在“打仗”，這怎么能是一個全渠道布局？

全渠道是整體渠道體系的全渠道，是線上線下一體化融合的全渠道。

真正意義上的全渠道涉及到企業整體渠道體系的重構，涉及到企業營銷理念的深度變革。

做全渠道，拓展新的渠道體系一定需要培養。全渠道不能急功近利，一下子就想吃個胖子，要逐步培養。

全渠道就是針對當前的渠道多元化變化，結合自己的企業需要，能夠切入更多的價值渠道體系，轉換更多的有效賣貨方式。

全渠道重點在于確定好定位，關鍵在于設計好整體的全渠道營銷模式，核心在于線下線上一體化融合的渠道體系重構，難點在于推動線下渠道體系的轉型。

整體的全渠道體系就是構建B2B2C的渠道體系模式。也就是既要適應目前B端市場的多元化，同時還要推動發力C端市場。核心是要用一個團隊、一套庫存、一套系統支持企業的全渠道體系。

要想做好新的全渠道模式，需要把整體的渠道模式系統規劃好，特別是用戶運營體系、商品體系、訂單體系、交付體系等。要按照全渠道的要求做好企業各個核心業務要素的線上化調整。

二是完成整體渠道體系的數字化升級：這是重點針對目前的傳統渠道升級而言。傳統的線下渠道迫切需要升級改造，既需要全渠道化的模式體系改造，也需要本身技術手段的升級。還是主要靠人去跑市場，靠業務員去拿訂單的“大刀長矛”時代已經不能適應環境的變化。

目前對大多企業來講，迫切需要把你的線下渠道盡快完成數字化改造。改造的目標是全部業務動作線上化、手機化。

客戶要線上化鏈接，商品要全部實現在線化，營銷要逐步實現線上化手段，團隊運行要在線化管理。

這套線上化的數字化體系還能夠幫助客戶實現全渠道運營，完成全渠道轉型。能夠幫助企業實現渠道多元化、賣貨方式多元化的轉型。能夠以一種賦能的手段，讓企業的業務團隊具備更好的做市場能力。能夠實現訂單、交付、營銷主要業務活動全面在線化。

目前，這套數字化技術體系從技術角度看已經比較成熟。關鍵是企業要設計好自己的業務模式。特別是設計好未來的全渠道轉型模式。逐步用技術手段推動企業的渠道模式轉型。

數字化升級需要盡快完成。如果不趕快完成企業的渠道體系數字化改造，可能就將嚴重阻礙企業的未來發展。

總的看，疫情過后企業的渠道體系需要盡快補短板：一是要盡快完成全渠道轉型；二是要盡快完成數字化升級。

（來源：聯商專欄 作者：鮑躍忠）