聯商專欄：在上一篇文章中提到了針對實體零售企業今年的一點建議，針對2021年，比較直接的建議是：重做一遍！

一、為什么是時候“重做一遍”？

近些年來我們經常聽說“中國所有的行業/生意都值得重新做一遍”。所謂“重做一遍”似乎和“大數據”一樣，變成了一個被經常使用卻極難定義的一個“時髦詞匯”。

然而，2021年一定是個可以嚴肅思考“重做一遍”的好時機，到了彼時，存活下來的實體零售企業最困難的時期估計已經過去：

> 隨著財政和貨幣政策的溫和刺激，經濟逐漸回暖，市場需求回復到合理水平;

> 部分脆弱的競爭對手受到打擊，對于活下來的企業，競爭烈度可能有所降低;

> 預期當年銷售收入可以保持通貨膨脹率基本一致的增長;

> 經歷過2020年痛苦的裁員和減薪，整體運營成本還算是在較低的水平;

> 不管是占用上游企業貨款還是有政策性的貸款，賬面現金和存款還算是寬裕;

> 現金流看似不再是一個緊迫性的問題，部分樂觀企業開始了擴張和收購計劃;

如以上情況出現，可以判斷本世紀二十年代第一次整體性危機正在逐漸遠去。

同時，相信疫情一定讓實體零售企業的決策層有了痛徹心扉的發現：

> 流量/客流來源單一，一個防控措施就會讓企業損失80%的客流;

> 做了短視頻推廣、直播和全員營銷，小程序也在導流...銷量卻來源于高折扣;

> 清倉級的大力度折扣，卻無法精準地把信息傳遞給足夠多的顧客;

> 組建了若干的顧客微信群，實際上并不能形成“公司級”的客戶資產;

> 發動員工進行的全員營銷，實際效果難以評估，在常態下難以持續;

> 除了“到店付款拿貨”外，其他的交付方式效率都非常低;

> 因為庫存減值、房租和人工成本都去年大口吞噬利潤;

> 部分員工的能力還有很大的空間可以挖掘

在痛定思痛之后，一定是一個合適機會思考“重做一遍”這件事情。

二、如何思考“重做一遍”？

到底要重做什么呢?我想至少要從引流、連結、營銷、交付和場地效率五個方面來思考，就是重做Customer Journey Map(用戶體驗地圖或購買旅程)。

以下是我在2019年《創新致勝未來》的小冊子里對傳統消費者的購買旅程和新興消費者購買旅程所做的對比：從這里我們可以看出，疫情只是在最近的兩三個月內放大了一個我們不愿意看到的長期趨勢---傳統零售模式的日漸式微，隨著中國人口結構的變化，主體消費者正在發生變化，顧客的購買旅程正在隨之變化，而傳統零售模式將逐漸失效：

1. 傳統的引流方式在失效：過往幾十年，領先的零售企業往往得益于其選址的有效性。領先的零售企業都在反復強調零售業最重要的三件事“Location、Location、Location”。基于這個邏輯，占據核心商圈的最優位置就鎖定了盈利，不管是最初的步行街還是后來的購物中心，其根本的邏輯都是在租金可控的前提下在最大客流量的位置開設店鋪攔截顧客。隨著顧客時間成本上升和線上渠道的興起，單純依賴門店一個渠道和標準化商品的引流方式已經難以吸引顧客到店。

老牌的國內零售標桿和黃埔軍校家樂福超市，其品牌的法語意思是“十字路口”，盡管門店多數都開在實體的“十字路口”，卻在經歷最近數年的掙扎后，最終投入了蘇寧的懷抱。盡顯了傳統英雄的老邁與末路。

如果我們對比一家實體門店的獲客模式和獲客成本就會發現，無論是在單位獲客成本還是客流的增長潛力，只依賴實體門店獲客的方式已經落后。在這一點上，“重做一遍”就意味著充分利用線下的“十字路口”和零售“新基礎設施”的線上“十字路口”，最大程度地進行導流。

2. 與顧客的連接方式在失效：由于顧客數字化程度低，實體零售商難以與顧客實現有效的連接和交流。與線上客服的隨時響應和雙向溝通相比，實體零售商與消費者的單向連接模式正在失效。

以傳統超市為例，在我熟悉的那個黃金年代，零售企業能夠通過準確投放DM和Flier和消費者進行溝通，而這種模式正在逐漸降低其效率，我甚至愿意預言這種模式會在可預見的時間內完全退出歷史舞臺。

多數實體零售企業的CRM系統是單向的信息傳遞的，除了記錄消費信息，定期進行單向的短信和郵件溝通，實際無法實現和顧客的雙向溝通和交流。不考慮所謂“基于大數據的推送和營銷”的可實現性(請原諒我對大數據的不敬)，僅討論雙向的溝通，傳統CRM也是遠遠不能滿足當前的溝通需求的。

反觀電商企業、到家業務、外賣平臺和“新零售企業”則能夠通過推送、公司級的社群互動和外呼服務實現緊密的顧客連結。

3. 營銷的有效性降低：傳統零售商的營銷活動是基于商品(商品、價格、促銷裝)單一維度，由于無法區分不同顧客的差異化需求。而基于數字化的消費者，其營銷活動可以是商品+實時庫存+顧客標簽+交付方式四維的，為了便于理解這個“四維”的問題，我們想象一個菜市場的場景，菜場的商販一定會主動根據自己的商品進價、商品的庫存、商品可銷時間，菜市場關門的時間、老婆或者牌友的要求以及顧客的購買傾向靈活調整售價(清貨回家)和贈品(送一把小蔥)。這種菜場促銷模式，對于已經實現顧客和庫存及時數字化的零售商則更容易實現。

4. 商品交付方式缺乏靈活性：隨著顧客“時間價值”越來約高，顧客對交付的靈活性和可預見性有著更多的要求。 長期而言，隨著線上品類滲透率提升以及城市居民時間價值變得更高，消費者將逐漸喪失到店選購標準化商品的熱情，這些品類不僅包括必選型的食品、生鮮、日用品等消費，還會包括可選型的服裝、飾品等消費。

5. 場地的效率在降低：一方面，租金上漲和線上業務的擠壓，使得實體門店的場地效率在降低，實體零售商需要考慮以下的方式：

瘦身求存：減少新開門店的經營面積;這也是大量實體零售商如沃爾瑪、永輝等正在積極推進的方向;

提升效率：出于降低成本或者吸引新客流的需求，進行有益的跨界的合作以提升存量場地的利用效率;

業態重構：零售商需要重新考慮其業態組合的布局，而不是用一個標準化的業態覆蓋全部市場。

綜上所述，站在今天去看可預見的未來，消費者一定更高程度被數字化的。為了未來所做的“重做一遍”應該是圍繞著目標顧客的商品和服務兩層需求，進行引流、連結、營銷、交付和場地效率的重構。

延伸閱讀：

后疫情的思考---對實體零售商的兩點建議（之一）

（來源：聯商專欄 張新宇，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）