聯商專欄：這次疫情，讓很多沒有全渠道能力的區域商超受到真金白銀的損失和刺激。

2月底時，一個業內朋友告訴「零售氪星球」，一家河北比較大的線下商超線下來客數急劇下降，就是靠客單價的提升，疫情期間只有大約10%的銷售增長。

與之鮮明對照，去年12月剛在北京回龍觀開出首家社區店的京東七鮮生活， 2個月內銷售額翻倍，線上訂單達占45%以上。

而總部在甘肅張掖，省內開有50多家門店的新樂超市，因為年前上線了第三方平臺，及時在疫情時啟動到家業務，第一天就做了近2000單，之后連續翻倍增長，新樂超市董事長李玲感到很慶幸。

冰火兩重天，“疫情之后，一定會讓很多觀望全渠道的區域商超迅速動起來。”京東七鮮生活負責人孫熙超說。

如果說，前幾年還是激進的互聯網巨頭和創業者領跑零售進化迭代，疫情后，可能會是區域商超全渠道化的加速期。

而過去多年線下商超往線上走的曲折摸索，在新的技術和市場條件下，這一波“新基建”搞法可能會大不同，國內外零售巨頭們尚在高成本、高風險的各種蹚路，對體量和承壓能力更小的區域零售，押注單打獨斗的自營自建搞法，基本絕無成功可能。

相對而言，找好同盟兄弟連可能是未來的正道。

放棄“單打獨斗”的幻覺？

傳統商超零售自建B2C電商的探索傷亡慘重。國外有零售巨頭沃爾瑪，國內有商超大玩家永輝、大潤發和步步高……每一家都有重金砸入打水漂的血淚摸索。

而進入線下線上融合的新零售探索期，即使如盒馬鮮生這樣背靠阿里巴巴，有最雄厚的資金和技術實力“平地起高樓”的新創企業，也在這4-5年摸索里屢次掉入大坑再填坑。

相比之下，線下商超的“舊城改造“的自我革命更不容易。

一方面，從經濟效益上，2019年底時，阿里巴巴盒馬事業群總裁侯毅在深圳盒馬里開業時說過，老城改造更難。“老城改造跟重建最大的不一樣是，老城背負了沉重的財務KPI指標。”，承受壓力非常大，很難推動變革。

此外，新打法需要的新商業基礎設施很復雜，門檻極高：IT技術構建和大數據計算能力；線上運營和即時城配等等。從資金、到轉型思維、打法到具體人的到位，傳統零售要一一自營布局并不現實。

單從技術團隊上，一家區域商超零售的副總裁告訴「零售氪星球」，“眼下大部分零售企業信息部門人員嚴重萎縮，只會簡單維護。”

這幾年，永輝在新零售迭代上走得比較激進，從新業態和到家業務探索，與騰訊結盟，花了不少時間和真金白銀，但根據《第三只眼看零售》的報道，永輝云創正在收縮旗下業態、強化中臺后建設，其業務邏輯也改變為先自行孵化新業態、新技術，相對成熟后復制給永輝超市，在永輝跑通模式后，再向第三方零售企業輸出解決方案。

無論資金實力、抗風險能力、人員團隊和結盟的隊友，永輝超市都堪稱實力強大，但其摸索顯然還在推進中，還是在路上。

2019年在北京開出首家新零售超市T11的創始人杜勇說，就商超到家配送這件事，流程梳理極其復雜，包括線上訂單來了之后，訂單怎么拆解？怎么揀貨？是給前場，后場還是給加工間，怎么合流、怎么打包和做履約配送，“這一套體系，涉及到運營、研發體系，行業內只有少數公司，能夠做得比較好。”

更具體地說，僅僅對全渠道到家業務的即配物流能力，不僅是訂單分配、騎手勞力、動態路線的計算能力，還包括自營物流團隊管理和成本問題，都是一般的區域零售企業無法迅速有know-how和解決能力的新領域。

對于大多數的小體量區域商超，激進自建全渠道可以說是“生命中不能承受之輕”。

新零售其實是“兄弟連”

零售業本質就是一個高效率、低成本連接生產端和消費端的交易平臺。時下在被廣泛迭代探索的“新零售”、“智慧零售”，其本質都是對零售進行更高效率和更低成本的迭代。

由于零售業新迭代需求的技術、資金和商業基礎設施很難由一家企業全面投入和掌握。利用第三方線上流量、即時城配和線上運營能力這些類似水、電、媒的新零售基礎商業設施，打出一套組合拳成為包括沃爾瑪這樣的零售巨頭摸索出來的新方法論。

十幾年來，沃爾瑪都是零售圈自有IT能力最強的商超典范，但前幾年的B2C電商模式，同樣艱難不已，走了很多彎路。最后，從2016年起，在中國市場，沃爾瑪從自營自建和收購，轉而結盟京東、投資達達、與騰訊合作，在京東商城上建立多個B2C旗艦店，上線京東到家開展O2O業務和即時配送等。同時，自建小程序，搭建了一個新的互聯網生態合作體系。

在進入京東七鮮生活做負責人之前，孫熙超曾任職哈爾濱中央紅超市總經理多年，具有多年線下和線上線下一體化新業態的復合經驗。

“全渠道說起來很簡單，最初覺得沒有太多難度，但壁壘還是很大的。傳統線下企業去摸索，或者去完成全渠道布局需要的時間和成本太大了，自己研發是一條路徑，但是我認為不是最佳路徑。”

在「零售氪星球」看來，對于實力規模更小的區域零售商超，跳出原有的思路局限，開放協同，整合現有的新零售基礎設施，實現效率最大化應該是未來主流做法。

“大量沒上線，自身能力不足的區域零售企業，一定會和平臺型企業尋求快速補足線上能力的獲得，畢竟這已經是標配。”杜勇告訴「零售氪星球」。

匹配新伙伴，建立零售新生態是當務之急

對于區域零售商的數字化轉型升級，不論從資金、思路以及時間成本上，自營自建都不是最佳路徑。擅用新零售基礎設施，結盟“兄弟連”，建立一個強化自身實力的零售新形態是區域零售商的當務之急。

目前看來，國內市場主要有三類新零售基礎設施提供商。一是背靠阿里巴巴的阿里云等，提供類似淘鮮達、盒馬、銀泰等不同業態的改造方案；第二種是類似京東到家的第三方平臺，主要特色在于平臺流量、即時物流能力以及逐漸深入的全渠道管理系統；還有一種則是以多點Dmall為代表的2B零售方案提供商，多點和最近要轉型的永輝云創都是希望通過給已有商超零售轉型提煉解決方案，再輸出給更多零售商。

從趨勢看，區域零售商明確自身的競爭力，充分利用這些新零售基礎設施的水、電、煤，建立合作新思維是大勢所趨。而從具體路徑來看，盡快與互聯網巨頭或第三方平臺合作是最快的一步，包括引入第三方的數字化系統和第三方平臺的流量。

談及與第三方平臺合作時最看重對方哪些能力時，好幾個區域零售的決策者反應十分一致：首先，更看重平臺自身具備強大的流量和物流能力，上線后能夠快速帶來銷售——這是大部分零售商在投入線上業務時的最大訴求。

其次，因為區域零售商數字化程度、技術實力更不相同，所期望三方平臺提供的數字化產品訴求也有不同的偏好。

這點也說明，平臺價值更開放、能力更模塊化，不做打包銷售式“一攬子改造”買賣，而能滿足深淺不一各式合作訴求的第三方平臺，更適應區域零售市場。

最后，大家也都提到了數據安全性的問題，第三方平臺是否自營，是否和其他零售巨頭有從屬關系，也是決策者會慎重考慮的因素。

如果，以買衣服的例子類比，和第三方平臺合作像買成衣。經濟、有效，盡快解決保暖問題。而高級的個性化定制服裝，體面和好看，但價格昂貴、周期長，可以定位為長遠目標。

一方面，從和自身業務深度結合的線上線下一體化能力，標準配置與個性化定制有差異，想做強做大的企業未來一定會謀求定制化系統，無論是匹配和用戶數據的掌握，自我線上運營可以對用戶進行特定觸達和運營，效果和用戶體驗更好。

但羅馬不是一日建成的，對于區域零售商，短期和長期結合，無論是數字化運營、線上運營，外部合作和親自下場一定是是戰略的兩個有機組成部分。

短期看，嫁接第三方平臺可以迅速帶來流量和效果，借勢第三方平臺的能力完成自己的數字化迭代。長期看，高度分散，多場景，多業態，多渠道的供給現狀已成常態，第三方平臺和自我運營將長期并存，即使如沃爾瑪，目前也是有1/3的數字化會員來自第三方平臺。

所以，用好新的基礎設施，摸索出清晰的協同共贏新生態是所有區域零售的必由之路。

“每個企業自建補足線上能力是趨勢，平臺合作也會更深入。”杜勇推測。

從效益上，自營的盈利難度和成本高企只適合巨頭型零售商率先探路填坑；從布局上，即便是沃爾瑪、永輝，包括步步高這樣的區域零售標桿，在探索自營同時，也在不遺余力地擁抱第三方平臺。

強化自身核心能力，同時，匹配搭建新零售路上的“兄弟連”，是亟待數字化升級，上線到家業務的區域零售商的當務之急。

（來源：聯商專欄 零售氪星球 作者：妮可）